大崗山水電站工程合同管理

文獻標識碼: B

文章編號: 0559-9342(2015)07-0026-04

收稿日期: 2015-05-18

作者簡介:高山(1968—)，男，重慶人，高級工程師，從事水電工程合同管理和造價管理工作．

Contract Management of Dagangshan Hydropower Station Project

GAO Shan，OU Wenzhu

(Guodian Dadu River Dagangshan Hydropower Development Co．，Ltd．，Shimian 625409，Sichuan，China)

Abstract: As an important content of project management and investment management，the contract management plays a very important role in water conservancy and hydropower project management．Combined with the construction of Dagangshan Hydropower Station，the methods of contract management are discussed from the aspects of contract management system，institution and system，contract management responsibility and contract management process．The problems which influence contract management are also analyzed．

Key Words: project construction; contract management; Dagangshan Hydropower Station

大崗山水電站位于大渡河中游上段的四川省雅安市石棉縣挖角鄉(xiāng)境內，是國家西部大開發(fā)的重點工程之一。其上游與規(guī)劃的硬梁包水電站銜接，下游與在建的龍頭石水電站銜接，為大渡河干流規(guī)劃調整推薦22級方案的第14梯級電站，控制流域面積62 727 km 2，占全流域面積的81%。水庫總庫容7. 42億m 3，調節(jié)庫容1. 17億m 3，具有日調節(jié)能力。電站設計裝有機4臺單機容量650 MW的水輪發(fā)電機組，保證出力636 MW，多年平均年發(fā)電量114. 3 億kW·h。電站樞紐建筑物由混凝土雙曲拱壩、水墊塘、二道壩、右岸泄洪洞、左岸引水發(fā)電建筑物、GIS開關站等組成。

工程于2005年9月啟動籌建工程，2008年1月進行了河道分流，2010年12月5日獲得國家核準，2011年9月下旬開始大壩混凝土澆筑，2014年10月底大壩全線澆筑到頂。工程計劃于2015年7月首臺機組發(fā)電，2015年底全部機組投入運行。工程執(zhí)行概算靜態(tài)投資181. 74億元，總投資225. 25億元。

自大崗山水電站開工建設以來，國電大渡河大崗山水電開發(fā)有限公司(以下簡稱“大崗山公司”)在中國國電集團公司(以下簡稱“國電集團公司”)和國電大渡河流域水電開發(fā)有限公司(以下簡稱“大渡河公司”)的統(tǒng)一領導下，根據本工程的特點，圍繞推進工程建設、加強合同管理、嚴格投資管控的中心思想，重點從招投標、合同執(zhí)行、計量支付、變更索賠等方面入手，倡導并積極推行“全員合同管理”理念，群策群力、較好的完成了合同管理任務，保證了工程順利推進，為按期實現(xiàn)電站下閘蓄水目標和機組投產發(fā)電創(chuàng)造了有利條件。筆者結合大崗山水電站多年的合同管理工作實踐，探討和分析了工程合同管理的方法及存在的問題。

1　工程合同管理的特點及內容

1. 1　合同管理體系

根據廣義的工程合同管理工作的特點和重點內容，大崗山公司建立了招投標管理、合同管理和變更管理等3個管理體系，保證各項工作規(guī)范開展。

(1)招標管理體系。實行由國電集團公司和大渡河公司兩級招標管理委員會統(tǒng)一領導下的三級招標管理體系，其中一級招標項目由國電集團公司組織、二級招標項目由大渡河公司組織、三級招標項目由大崗山公司組織。

(2)合同管理體系。實行由大渡河公司合同管理委員會統(tǒng)一領導下的兩級合同辦理管理體系，其中一級合同辦理項目由大渡河公司負責、二級合同辦理項目由大崗山公司負責。

(3)變更管理體系。實行由國電集團公司和大渡河公司兩級合同管理委員會統(tǒng)一領導下的三級變更管理體系，其中一級變更管理項目由國電集團公司負責、二級項目由大渡河公司負責、三級項目由大崗山公司負責。

1. 2　合同管理制度

根據國電集團公司和大渡河公司的有關規(guī)定，結合大崗山水電工程的特點，大崗山公司建立健全了招投標、合同辦理、計量簽證、結算支付、變更索賠、投資管控、保險索賠和完工結算等一系列合同管理制度辦法，明確了參建各方在合同管理各環(huán)節(jié)的相互職責、權限范圍，為參建各方規(guī)范開展合同管理工作提供了依據。

1. 3　重視過程化的合同管理

合同管理是工程實施階段選擇良好合作伙伴、及時處理變更索賠、化解合同爭議、保證工程進度、控制工程造價的重要工作，它貫穿于工程建設全過程。大崗山公司作為大崗山工程合同管理工作的執(zhí)行主體，把對各工程項目的過程化管理作為合同管理工作的基本原則，重點加強合同執(zhí)行過程中的計量結算支付及農民工工資清欠、變更索賠及重大合同經濟問題的協(xié)調處理、工程造價預控等工作，并充分發(fā)揮跟蹤審計作用，為工程建設穩(wěn)定順利推進提供保障。

(1)計量結算支付和農民工工資清欠。一是在計量管理中堅持“執(zhí)行合同、尊重事實、重在過程”的原則，嚴格執(zhí)行合同計量條款和計量規(guī)定，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的職能和主動性，規(guī)范和完善監(jiān)理單位的“計量雙簽制”，及時復核簽證已完合格工程量，動態(tài)更新計量臺帳，保證計量工作和計量數據資料的真實可信。二是主動深入現(xiàn)場和協(xié)作隊伍了解價款結算、資金周轉、工程款拖欠等情況，逢重大節(jié)假日期間則提前1～2個月安排工程結算和民工工資發(fā)放，編制平衡好資金計劃，確保結算款項及時到位。三是加強過程管控，建立了結算資金使用計劃審核制度，要求承包人隨當期結算一并報送資金使用計劃，業(yè)主合同、財務部門對其用款性質、收款單位、資金額度等進行詳審，優(yōu)先安排民工工資發(fā)放并嚴控承包人向后方繳款、嚴控不符條件的款項支付。四是在工程建設進入高峰期時，對個別合同條件先天不足、資金周轉困難的承包人，采取墊付部分流動資金的幫扶措施，保證工程順利推進。五是為督促承包人加強對分包隊伍的管理，避免出現(xiàn)惡意拖欠農民工工資行為，對承包人的結算資金采用兩階段支付方式，即每月結算辦理前承包人需落實當月需發(fā)放工資的農民工人數及工資額，并將擬發(fā)放農民工工資額列入當期結算資金使用計劃中報業(yè)主審核，在進度結算辦完后，由業(yè)主先將該部分資金支付承包人，并委托銀行監(jiān)控承包人將當月所有農民工的工資支付上卡，當承包人向業(yè)主提交銀行回執(zhí)后，再對其支付其他工程資金，以保證承包人的隊伍穩(wěn)定和工程建設環(huán)境穩(wěn)定。

(2)變更索賠及重大合同經濟問題處理。大崗山水電站作為大渡河流域施工規(guī)模和裝機容量第二大工程，受地質條件復雜、前期設計深度不足、地方訴求多以及施工高峰期合同條件變化多等因素影響，變更索賠和重大合同經濟問題處理的工作量和難度一直較大。為加快處理進程，采取了“三會”制等過程化措施:一是在變更管理上提前介入，變被動為主動，及時收集變更過程資料并提交公司合同管理委員會審議決策;二是對主要標段堅持每周變更例會，及時溝通協(xié)調變更處理過程中的問題和爭議，提高變更處理效率;三是采取變更處理集中辦公方式，針對個別標段難以處理、久拖未決、影響到工程建設的重大合同經濟問題，由業(yè)主主導，召集監(jiān)理、設計、施工和跟蹤審計等相關方人員在一定時期集中辦公，制定變更處理計劃，將相關標段變更處理過程中凸顯的具體問題落實到相關單位、相關部門及相關人員，并定期檢查，通過會議討論和協(xié)商，對變更依據、費用出項、計量計價各環(huán)節(jié)統(tǒng)一認識，縮小分歧，及時草簽鎖定階段成果以防反復，提高工作效率;四是嚴格推行變更責任劃分，推行費用分攤，督促承包人自覺加強變更項目控制。

(3)工程造價預控。為做好投資變化事前控制，避免出現(xiàn)“事后買單”的被動局面，使業(yè)主對投資變化“心中有數”，大崗山公司創(chuàng)新性的實行了工程造價預控報告制度。規(guī)定凡由于項目增加、工程量變化或項目單價變化等原因造成變更項目費用估算超過30萬元及以上時，在項目實施前由監(jiān)理工程師在規(guī)定時間內督促承包人申報擬實施項目的造價預控報告，并向業(yè)主履行報告程序，業(yè)主根據其報告情況對項目進行必要性和經濟性的評估，并將投資變化情況及時納入相應標段的造價控制分析，動態(tài)掌握項目的投資變化情況，對逼近造價控制紅線的項目進行重點監(jiān)控。在項目啟動后監(jiān)理工程師負責督促承包人按規(guī)定及時辦理工程變更報批手續(xù)。

(4)充分發(fā)揮跟蹤審計作用。為進一步規(guī)范合同管理行為，有效控制工程投資，促進合同管理水平不斷提升，大崗山公司充分利用國電集團公司招標引進的第三方跟蹤審計組常駐現(xiàn)場、熟悉業(yè)務情況的優(yōu)勢，一方面堅持做到合同經辦、重大變更、竣工結算的“三必審”;另一方面以工程造價送審計劃推動完工單項工程和已完合同項目的收尾銷項工作，安排專人負責與審計組溝通協(xié)調和提供過程資料，及時召開審計溝通會并采納審計意見，配合開展全過程跟蹤審計工作，對完工項目嚴格按審計報告辦理最終結算，把好合同費用控制的最后關口。

2　合同管理過程中的相關問題

合同管理工作是一項系統(tǒng)工程，涉及到工程建設的方方面面和參建各方。大崗山水電站是在國內水電工程處于社會轉型期內開工建設的，在合同管理的幾個階段不可避免的會出現(xiàn)當前水電工程建設普遍存在的問題，對合同管理和投資控制工作造成一定影響。

2. 1　招投標階段

在工程招投標階段，項目的招標設計深度是否滿足現(xiàn)場施工需要、招標圖紙是否齊全、招標人提供的邊界條件是否明確、招標項目的工期進度是否合理、評標辦法和招標文件條款制定是否合理、工程量清單是否清晰明了、評標專家的工作是否細致、投標人是否以合理低價中標等等，都將直接影響項目的招標質量和合同履行質量。大崗山水電工程的部分前期項目在招標時，由于片面追求工程進度，忽視了招標準備工作，導致上述需落實的各項前提條件未全部落實或落實質量不高，造成所招標項目在簽訂合同、進場施工后出現(xiàn)較多合同條件變化情況，承包人提出了大量變更索賠，不僅對工程進度造成影響，也給業(yè)主的投資控制帶來較大難度。

2. 2　合同實施階段

大型水電工程的建設周期長、投資大、標段多，加強合同履約管理、保證工程正常推進、減少變更索賠、有效控制投資，是業(yè)主在合同管理中始終最為關注的問題，但往往會有這樣那樣的原因對合同管理工作造成影響。大崗山工程在建設過程中，以下幾個主要因素對合同管理工作的開展和最終效果影響較大。

(1)低價中標的影響?，F(xiàn)階段水電建筑市場競爭日益激烈，承包人低價中標已成為常態(tài)，而近些年國內建筑市場快速發(fā)展，物價大幅上漲，承包人的施工成本不斷增加，承包人合同履約能力低的矛盾愈漸突出。部分承包人一旦中標，為盡快彌補其低價中標帶來的虧損，進場后不是考慮如何合理安排施工組織設計和進度計劃、如何提高合同管理水平、如何按合同承諾配置相應的施工資源和自有流動資金，以實現(xiàn)保質保量完成合同任務的最終目標，而是想著如何以更低的價格將工程分包出去，將低價風險轉移到協(xié)作隊伍身上，給業(yè)主和工程建設埋下不穩(wěn)定隱患;想著如何向業(yè)主提出過高期望值的變更索賠，而完全不顧合同原則，當這種期望未得到滿足時，則以消極怠工、制造分包隊伍糾紛、拖欠民工工資等影響工程進度和穩(wěn)定的非正常手段來要挾綁架建設方，形成了建設方和承包人之間的利益博弈，而這種博弈往往會導致承包人提出的很多期望值過高的重大變更索賠或合同爭議問題持續(xù)數日、甚至數月時間才能最終解決，使業(yè)主最終的合同管理效果不理想，大崗山工程在這方面的案例較多，教訓是深刻的。

(2)各方資源投入不足的影響。受水電開發(fā)大環(huán)境影響，對設計資源、監(jiān)理資源、施工資源和合同管理資源的需求量愈來愈大，對人才的吸納爭奪也愈加激烈，不可避免的造成業(yè)主、設計、監(jiān)理和承包人等合同管理相關方的資源緊缺，大崗山工程此類情況也較突出，給合同管理造成一定影響。一是由于設計力量不足，造成可研設計深度不夠、招標設計管控不嚴、現(xiàn)場設代力量薄弱、施工圖紙供應不及時等情況，不僅增加了承包人變更索賠的訴求機會，也增加了合同管理的難度。二是由于監(jiān)理單位不按合同要求配備相應監(jiān)理資源，即使到位的部分人員素質也不能滿足工作需要，人員變動頻繁，造成對設計圖紙和設計修改通知審查不嚴，使可以規(guī)避的變更未能得到有效控制;對施工組織設計把關不嚴，造成方案與合同脫鉤，技術與商務脫節(jié)，容易產生變更索賠;對承包人資源投入考核不嚴，給業(yè)主反索賠產生不利影響;對合同變更審查時效未能有效控制，造成部分變更索賠事件追溯困難。三是由于近幾年國內水電項目開工較多，管理資源有限，承包人一旦中標往往不能按合同承諾進行資源配置，真正投入現(xiàn)場的管理力量往往不足，對合同管理重視不夠，造成變更項目的申報遲緩或不按要求編報、處理過程補充完善資料而多次反復等，大幅降低了變更處理時效，影響變更項目的結算支付，同時也帶來合同糾紛隱患。大崗山工程在這方面教訓深刻。四是業(yè)主單位同樣也缺乏有經驗的合同管理人才，不得已花時間培養(yǎng)新人，但畢竟合同管理是一項涉及多學科、多專業(yè)的復雜的系統(tǒng)工程，需要經驗、知識的積累和沉淀，因此管理過程中難免會出現(xiàn)“交學費”情況。

(3)管理誤區(qū)的影響。真正高效的合同管理工作應該是“全員合同管理”，但一段時間以來，人們在思想中對水電工程的合同管理工作形成了一種慣性思維的誤區(qū)，認為合同管理就應該是業(yè)主、監(jiān)理和承包人商務人員的事，而從事工程、機電、安全等管理工作的人員與此關系不大，這就造成了管理鏈條上的不連貫和脫節(jié)，真正身處建設一線、熟悉現(xiàn)場情況的工程管理人員卻不參與合同管理工作，造成管理資源分配不均、管理效率低、管理效果差，影響合同管理工作質量。大崗山工程在前期項目的施工過程中，這種情況較普遍。

(4)合同文件疏漏的影響。通常情況下，不論業(yè)主的合同管理水平多高，對招標文件和合同文件的條款約定多么完整、考慮多么周全，在條款中仍然不可避免的會出現(xiàn)一些疏漏，造成在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)缺陷，影響變更索賠的正常處理。如大崗山工程某標段，招標文件中采用水電工程清單體系招標，但對其中涉及到的房建裝修工程未約定專門的調價條款，造成本項目幾年后實施時由于實際項目和工程量比合同發(fā)生較大變化，而裝修人工又大幅上漲，承包人對此提出索賠要求調整人工單價，但因合同中無相應規(guī)定，導致變更遲遲不能處理，對現(xiàn)場工程施工也造成一定影響。

(5)合同執(zhí)行出現(xiàn)偏差的影響。合同管理的核心是要嚴格按合同條款辦事、嚴格按合同管理制度和辦法規(guī)定辦事，不能有偏差，這就要求我們要把合同當成“圣經”一樣時刻學習、研讀，要時刻對照合同管理制度辦法檢查我們的工作。但部分業(yè)主、監(jiān)理人員受自身思想認識、個人素質及管理環(huán)境等因素影響，在實際工作中由于對合同學習掌握不夠，往往不能做到嚴格按合同規(guī)定和相關制度辦法辦事，而是憑個人過往經驗、長官意志或管理熱情行使管理行為，導致管理效果出現(xiàn)偏差，造成業(yè)主不得不為這種偏差帶來的損失“買單”。大崗山工程在這方面的經驗教訓也不少。

(6)國家政策性影響。近些年國家在水電工程的人工單價和價差調整等方面政策制定的不完善，導致承包人投標報價的人工費與市場行情的人工費差距較大，無形中也加大了業(yè)主、監(jiān)理和承包人在合同管理和合同履約過程中的矛盾和壓力，如何在不違背合同原則和國家行業(yè)主管部門的相關規(guī)定基礎上妥善處理承包人提出的人工費大幅上漲補償訴求，讓合同管理真正回歸理性，是現(xiàn)階段業(yè)主、監(jiān)理亟待破解的一道管理難題。

(7)管理程序的影響。大崗山公司實行兩級合同管理體系和三級變更管理體系，完備的管理體系和多級審查審批程序對規(guī)范合同管理和變更管理行為有很好的監(jiān)督促進作用，但無形中也延長了管理路徑、降低了管理效率，一般的合同簽訂和變更處理項目在大崗山公司內部就必須要按程序逐級審核簽批，而超過大崗山公司權限的項目還需報批上一級單位，往往需要歷經較長時間才能完成最終簽訂或審批，對部分亟待實施項目會帶來一定管理風險，影響了合同管理的實際效果。如何在現(xiàn)有管理程序下提高合同管理效率，值得我們深入研究和思考。

3　結語

工程合同管理作為水電工程建設的一項重要工作，需要在實際工作中不斷的總結和提煉，才能逐步提高合同管理水平。大崗山水電站在迄今歷時9年多的建設過程中，通過建立完善合同管理制度、形成合同管理體系、落實合同管理責任、開展過程化合同管理等重要工作，以及采取的一系列處理問題的措施，在探索中前進，取得了一定成績。但在新形勢和新常態(tài)下，圍繞目前國電集團公司提出的“管理、效益”雙提升要求，以及“互聯(lián)網+”時代如何通過探索創(chuàng)新建立水電工程的大數據平臺，以不斷提升我們的合同管理水平，還需要全體大渡河水電人群策群力、共同探討研究予以突破解決。

(責任編輯　王　琪)