廣州地鐵財務(wù)信息化管控與財務(wù)內(nèi)控實踐探索

王 蘋 萬明濱 蔣 磊

(廣州市地下鐵道總公司 廣州 510335)

廣州地鐵財務(wù)信息化管控與財務(wù)內(nèi)控實踐探索

王 蘋 萬明濱 蔣 磊

(廣州市地下鐵道總公司 廣州 510335)

結(jié)合集團企業(yè)管控模式的發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，闡述企業(yè)實施財務(wù)管理信息化的優(yōu)勢及必要性，并聯(lián)系廣州地鐵的既有經(jīng)驗，介紹資產(chǎn)一體化信息管理平臺、“一套賬”財務(wù)管理模式、全面預(yù)算管理、資金集中管理、多維度的商業(yè)智能分析與決策支持體系5大集中管理手段，展示現(xiàn)代集團企業(yè)如何借助信息化建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)集中管控目標，并對未來的財務(wù)管理信息化發(fā)展趨勢進行展望。關(guān)鍵詞 廣州地鐵；集團企業(yè)管控模式；財務(wù)管理；信息化

隨著企業(yè)生存與發(fā)展環(huán)境的不斷變化,以及信息技術(shù)的日益創(chuàng)新，集團企業(yè)管控相應(yīng)出現(xiàn)了新的發(fā)展趨勢。集團管控不再是一味的“管”和“控”，也不再是一成不變的“集權(quán)式”管理，而是在不斷授權(quán)的情況下，強化戰(zhàn)略協(xié)同和風險防范，更加注重資源的優(yōu)化配置、信息的集中共享、運作效率與質(zhì)量的提升，突出集團總部管控核心定位與服務(wù)功能。在這種新的發(fā)展模式下，借助信息化管理的手段，將企業(yè)管控思想和信息管理系統(tǒng)進行融合，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)、精細化的發(fā)展，成為集團化管控發(fā)展的必然趨勢。而財務(wù)管理作為集團企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，往往是集團企業(yè)管理信息化建設(shè)首先實現(xiàn)的領(lǐng)域。筆者將重點結(jié)合廣州市地下鐵道總公司(以下簡稱“廣 州 地 鐵”)財務(wù)管理信息化的建設(shè)實踐，論述廣州地鐵如何借助信息化手段，打造“集中、協(xié)同、精細、智能”的財務(wù)管理信息化管理平臺，實現(xiàn)集團財務(wù)管控。

1 財務(wù)管理信息化的意義

財務(wù)管理信息化是以企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組為基礎(chǔ)，利用計算機、網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫等新技術(shù)，以系統(tǒng)化的管理思想，利用財務(wù)信息平臺整合信息，為企業(yè)的運營決策、管理決策、戰(zhàn)略決策提供準確有效的財務(wù)信息。企業(yè)財務(wù)管理信息化系統(tǒng)直接影響著內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行效率。財務(wù)內(nèi)部控制是財務(wù)組織為保護企業(yè)資產(chǎn)安全、保證財務(wù)信息的完整和正確性、促進財務(wù)管理政策得以有效實施、提高財務(wù)活動效率、控制財務(wù)風險、防止舞弊行為發(fā)生進而實現(xiàn)財務(wù)目標的一項重要管理制度與方法。

集團式企業(yè)往往存在分(子)公司眾多、規(guī)模大、跨行業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營的特點，資源與信息分散、流程與標準不一，加大了經(jīng)營與管理的風險與難度。而成功的財務(wù)管理信息化建設(shè)能夠在統(tǒng)一的信息化平臺基礎(chǔ)上打通企業(yè)戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與企業(yè)資源計劃信息通道，真正實現(xiàn)資金流、物流與信息流的閉環(huán)管理，實現(xiàn)信息資源的共享和整合，縱向提高集團管控力度，橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化運營，從而提高集團整合效益與協(xié)同效益，促進財務(wù)管理與企業(yè)管理的現(xiàn)代化，實現(xiàn)資產(chǎn)安全、完整及運營效益提升，實現(xiàn)財務(wù)信息報告合法合規(guī)等內(nèi)控目標。同時，財務(wù)管理信息化平臺在建設(shè)過程中也通過對企業(yè)的制度、流程、體系、標準的重新梳理與規(guī)范，健全與完善了企業(yè)內(nèi)部控制制度，并將流程、標準固化于系統(tǒng)中，變?nèi)藶榭刂茷橄到y(tǒng)自動化控制，為企業(yè)的風險管理與內(nèi)部控制提供了支持與保障，提升了集團的管控能力。

2 財務(wù)集中管理模式的背景

廣州地鐵成立于1992年，是廣州市政府直屬的全資大型國有企業(yè)集團，負責廣州市快速軌道交通系統(tǒng)的建設(shè)及運營管理，同時負責以地鐵相關(guān)資源開發(fā)為主的多元化產(chǎn)業(yè)。目前，累計建成開通運營線路9條，線路里程260 km，資產(chǎn)總額近1 700億元，年度總收入超過69億元，日均客運量約600萬人次，承擔了廣州市40%以上的客流運送任務(wù)。經(jīng)過20年的發(fā)展，目前廣州地鐵已構(gòu)建起地鐵建設(shè)、運營與資源開發(fā)、土地與物業(yè)開發(fā)經(jīng)營為一體的經(jīng)營管理模式，并且依托一體化經(jīng)營管理模式形成沿線廣告、商貿(mào)及通信、地鐵設(shè)計、監(jiān)理、咨詢、培訓、物業(yè)管理、地鐵列車修造、電氣設(shè)備制造、對外服務(wù)等多元化產(chǎn)業(yè)。公司下設(shè)建設(shè)、運營、房產(chǎn)三大事業(yè)總部，以及技術(shù)研發(fā)、后勤服務(wù)、與規(guī)劃土地三大中心，直接及間接控股子公司15個、參股公司6個，獨立核算獨立經(jīng)營的下屬單位超過30個。

目前，廣州地鐵每年的投資額超過200億，收入達69億元以上，每年的資金支付量超過500億元，會計交易量達7萬條以上。面對建設(shè)與運營業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，資金、資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，外部環(huán)境不斷變化，廣州地鐵經(jīng)過多年摸索實踐，不斷完善內(nèi)部財務(wù)管控模式，逐步從過去的集權(quán)式審批管理走向以集中管理為主要控制手段的相對授權(quán)管理模式。在這種集中管理模式下，集團財務(wù)總部建立了資金管理、投資管理、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、會計管理、稅費管理6大財務(wù)管理與服務(wù)職能，重點通過實施資產(chǎn)一體化信息管理平臺、“一套賬”財務(wù)管理模式、全面預(yù)算管理、資金集中管理、多維度的商業(yè)智能分析與決策支持體系5大集中管理手段規(guī)范財務(wù)信息，從而有效控制分權(quán)風險，提升財務(wù)價值，而在實現(xiàn)財務(wù)集中管理的歷程中，財務(wù)管理信息化成為了不可或缺的重要手段。

3 財務(wù)集中管控的實踐

3.1 建立具有特色的一體化資產(chǎn)管理平臺

最有效的內(nèi)部控制為事前控制，只有將內(nèi)部控制思想與內(nèi)部控制手段充分體現(xiàn)在信息系統(tǒng)建設(shè)中，才能真正實現(xiàn)信息與資源的有效整合、效率的提高和風險控制這三重目標，這是廣州地鐵實施與應(yīng)用資產(chǎn)一體化平臺建設(shè)的最大受益之處。

地鐵公司作為資產(chǎn)密集型企業(yè)，國有資產(chǎn)的保值增值是公司的主要目標之一。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，廣州地鐵充分將信息技術(shù)與內(nèi)部控制理念應(yīng)用于財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)新資產(chǎn)一體化的管理理念，依托公司資產(chǎn)密集型業(yè)務(wù)的特點，按照資產(chǎn)全生命周期管理核心思想，對資產(chǎn)實行從立項、采購、建造、移交、維護、報廢的全過程管理，建立了集立項管理、合同管理、全面預(yù)算管理、采購物流管理、資金集中管理、會計核算管理、費用控制管理、統(tǒng)計與經(jīng)營分析為一體的財務(wù)信息管理平臺，實現(xiàn)了詢價、訂單、消耗等涉及資產(chǎn)信息的記錄，即廣州地鐵資產(chǎn)一體化管理平臺，財務(wù)部門也依托此業(yè)務(wù)平臺實現(xiàn)對資產(chǎn)價值的計量、管理、追溯，資源的配置與決策的動態(tài)支持(見圖1)。

圖1 廣州地鐵資產(chǎn)一體化管理平臺架構(gòu)

資產(chǎn)一體化管理平臺的建立，打通了財務(wù)與各業(yè)務(wù)管理鏈條之間的集成通道，加快了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息傳遞與整理，確保了后端財務(wù)數(shù)據(jù)與前端數(shù)據(jù)源的一致性，確保了財務(wù)數(shù)據(jù)的標準化、準確性、完整性，提高了財務(wù)管控的安全性、有效性。從財務(wù)內(nèi)部控制的角度來講，上述平臺也實現(xiàn)了從事前控制(預(yù)算、立項系統(tǒng))、到事中執(zhí)行監(jiān)控(合同管理、資金管理系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)及物流控制系統(tǒng))，事后分析與反饋(統(tǒng)計分析系統(tǒng)與業(yè)務(wù)分析報表系統(tǒng))的管理閉環(huán)，全過程、全方位地防范與監(jiān)控財務(wù)風險。

3.2 實現(xiàn)“一套賬”模式下的標準化財務(wù)管理

通過信息化管理平臺，廣州地鐵改變了以往每個核算實體需要單獨建立“一套賬”的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樗泻怂銓嶓w“一套賬”的管理模式。這種管理模式并不是改變原有的會計實體獨立核算的方式，而是將所有會計實體的財務(wù)數(shù)據(jù)，按照組織架構(gòu)體系定義的組織關(guān)系建立在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，統(tǒng)一組織數(shù)據(jù)與管理。

在“一套賬”的財務(wù)集中管理模式下，廣州地鐵依托信息化手段，主要采取6大財務(wù)信息管控手段規(guī)范財務(wù)信息與報告：一是強調(diào)集團范圍內(nèi)的所有會計主體(包括下屬控股子公司)均使用統(tǒng)一的Oracle財務(wù)系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息的一致性，并實時上傳；二是建立統(tǒng)一的帳套管理與財務(wù)主數(shù)據(jù)管理，對系統(tǒng)各值集信息實施總部集中維護，確保數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的合規(guī)性，涉及的標準化財務(wù)主數(shù)據(jù)包括會計科目體系、往來單位、供應(yīng)商數(shù)據(jù)管理、輔助明細核算段、概算/項目分類標準等；三是確保會計期間統(tǒng)一定時打開與關(guān)閉，保證日常核算、報表的及時與準確；四是集團總部定期對各成員單位進行會計稽查，對大額的帳戶變動及其對應(yīng)原始憑證進行檢查，起到過程控制、防范風險的作用；五是確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的集成，保證Oracle數(shù)據(jù)與源數(shù)據(jù)一致，為系統(tǒng)間核對提供必要條件，同時通過嵌入系統(tǒng)本身的固化控制功能、追溯等功能，防止財務(wù)數(shù)據(jù)的竄改與舞弊；六是對所有財務(wù)用戶權(quán)限管理與權(quán)限變更實行集團財務(wù)總部統(tǒng)一審批，確保數(shù)據(jù)接觸與使用的安全。

3.3 強化基于全面預(yù)算的目標管理閉環(huán)

1999年，廣州地鐵借企業(yè)改革之機，專門引入和推進全面預(yù)算管理。經(jīng)過10余年的發(fā)展，全面預(yù)算管理已成為廣州地鐵經(jīng)營管理中最主要的管理手段之一，通過預(yù)算編制、執(zhí)行反饋、評價考核形成管理閉環(huán)，建立了以“戰(zhàn)略導(dǎo)向、滾動編制、自上而下、差異管理、績效引導(dǎo)、正向激勵”為方針的全面預(yù)算管理體系，有效確保了公司各年度經(jīng)營目標和總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)(見圖2)。但由于企業(yè)規(guī)模大，預(yù)算覆蓋面廣，報表數(shù)據(jù)與信息量大，依靠人工的預(yù)算管理模式，制約了預(yù)算事中控制與分析的時效性，故過去預(yù)算的管理效果大都停留在以事前下達、事后考核為主的方式上。

2012年全面預(yù)算管理系統(tǒng)上線后，廣州地鐵的預(yù)算管理真正實現(xiàn)了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理閉環(huán)。

圖2 全面預(yù)算管理系統(tǒng)

1) 可以支持公司建設(shè)、運營、經(jīng)營、職能管理，子公司多組織、多層級、多維度的預(yù)算編制，及審批、下達，并通過系統(tǒng)提供歷史數(shù)據(jù)的收集、預(yù)測、分析，為預(yù)算編制的科學性、合理性提供參考。依托該系統(tǒng)，廣州地鐵對不同的業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)了差異化的管理手段，針對不同業(yè)務(wù)的管控重點，劃分為關(guān)鍵指標審核、深度指標審核、全面審核、操作式審核4種預(yù)算審核模式。同時，系統(tǒng)將廣州地鐵已形成的50 000條以上的定額指標與配套標準納入系統(tǒng)內(nèi)進行維護與管理，為各層級單位的預(yù)算編制提供統(tǒng)一的準繩與依據(jù)，確保預(yù)算編制的剛性。

2) 實現(xiàn)了與合同系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，將預(yù)算嵌入到系統(tǒng)中，確保每一筆開支申請時先在預(yù)算系統(tǒng)中進行校驗，無預(yù)算則無法提交申請，同時將每一筆預(yù)算的實際使用情況及時反饋至全面預(yù)算系統(tǒng)，使預(yù)算管理人員與業(yè)務(wù)人員及時掌握預(yù)算額度的使用與剩余情況，合理調(diào)配資源。

3) 本身提供了多維度、多樣式的自主定制管理報表，為集團高管與各管理部門提供了多維度的績效評價體系，使得監(jiān)控透明、激勵自明、約束有形、引導(dǎo)有方。通過系統(tǒng)可以隨時對關(guān)鍵預(yù)算與財務(wù)指標、資金管理、資產(chǎn)管理、股東投資回報、經(jīng)營目標與重點工作計劃的執(zhí)行反饋進行紅黃綠燈點評與預(yù)警，揭示經(jīng)營風險，提高企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境變化的敏感性，及時修正目標。同時，在系統(tǒng)強大的報表功能支撐下，預(yù)算管理人員可以從過去事務(wù)性的數(shù)據(jù)整理工作中解放出來，更多地關(guān)注預(yù)算指標結(jié)果所反映的經(jīng)營風險與預(yù)算體系本身的優(yōu)化，更好地發(fā)揮集團財務(wù)管理定位作用。

3.4 實現(xiàn)集團資金管理的“五統(tǒng)一”

企業(yè)經(jīng)營的重心在于管理，而管理的中心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的命門又在于資金管理。對于廣州地鐵這種投入巨額資金的企業(yè)來講，如何實現(xiàn)對整個集團的資金控制，在保障資金使用安全的前提下降低資金運作成本，有效利用資金沉淀，合理配置資源，提高對資金的動態(tài)管理能力，更是企業(yè)財務(wù)管理的重點。因此，公司于2009年開始實行資金集中管理，并利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)了集團“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一信貸融資、統(tǒng)一計劃預(yù)算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一監(jiān)管”5大管理功能，建立了完善的資金管理內(nèi)控體系，實現(xiàn)了“以安全性為前提、以效率為導(dǎo)向、以效益為重點”的管理目標。

1) 借助信息化手段，建立了以集中結(jié)算型模式為主的資金管理模式，實現(xiàn)了對所有成員單位資金的實時歸集、集中結(jié)算和銀行賬戶的集中管理。對每日各業(yè)務(wù)單位賬戶資金流入實行全部統(tǒng)一歸集上收，總部通過資金計劃進行下?lián)?。通過銀企直連，充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)的資金自動下?lián)?、自動歸集功能，將資金的管理周期縮短到天，從而加速資金的流動，提高了資金的支付效率。同時，通過資金集中管理，盤活了集團內(nèi)各單位的閑置經(jīng)營資金，實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資金調(diào)劑，減少銀行貸款，降低財務(wù)費用。自2009年3月實現(xiàn)資金集中管理至今，公司通過內(nèi)部委托貸款、資金調(diào)劑，累計為各成員單位提供資金56.75億元，充分利用了公司沉淀資金，解決了成員單位經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)的困難，降低了成員單位對外貸款的財務(wù)費用。

2) 利用信息系統(tǒng)實時監(jiān)控經(jīng)營資金的余額與流向，實現(xiàn)了對資金支付的全過程監(jiān)控，并規(guī)范資金收付審批，提高了資金安全性。借助信息化，實現(xiàn)了過去手工無法實現(xiàn)的內(nèi)部控制目標，通過財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)與資金結(jié)算系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)與資金結(jié)算系統(tǒng)的相互關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了通過資金預(yù)算來控制資金結(jié)算，通過會計核算來發(fā)送支付指令，確保每一筆支付來源有依有據(jù)(見圖3)。

圖3 對資金支付的全過程監(jiān)控

3) 通過資金系統(tǒng)，實現(xiàn)了周報、月報、大額收支、年度資金計劃與預(yù)算執(zhí)行差異點評、執(zhí)行、反饋、經(jīng)營點的信息化管理，動態(tài)掌握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模和各單位的資金余缺，合理統(tǒng)籌安排整個集團的資金頭寸，為公司投融資決策及風險防控提供了有力支持。同時，通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，還測算出各成員單位經(jīng)營所需的最佳現(xiàn)金持有量，建立了最佳現(xiàn)金持有量模型，掌握集團最佳現(xiàn)金持有量，確定資金安全平衡范圍。當集團資金持有量低于資金安全平衡下限時，則需對外融資；若高于上限，則可將多余資金用于新增項目投資或進行理財活動，使企業(yè)的資金達到最優(yōu)配置，提高資金的使用效率和效益。

4) 借助資金集中管理的規(guī)模優(yōu)勢，提升公司融資能力與議價能力，使融資成本持續(xù)降低，撬動企業(yè)高速成長。截至2014年上半年，廣州地鐵對外融資余額已經(jīng)超過500億元，所有貸款的融資成本均控制在人民銀行基準利率下浮10%以內(nèi)。同時，通過與銀行的統(tǒng)一談判，自2009年至今公司總部累計為下屬成員單位爭取免保證金的銀行承兌匯票、保函保證金39 423萬元，累計減少資金占用6 760萬元。

4 建立豐富的商業(yè)智能模型

隨著公司信息系統(tǒng)體系的逐漸完整，如何避免多個系統(tǒng)并存時的信息孤島問題，掃清信息集成的障礙，充分利用各系統(tǒng)中的核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)管理和決策提供有力支持，成為了企業(yè)信息化之路上必須跨越的門檻。針對此情況，廣州地鐵于2013年進一步搭建了商業(yè)分析智能平臺(BAM)，對各應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)源進行深度集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一交換、存儲與管理，在保證數(shù)據(jù)唯一性、共享性的基礎(chǔ)上對數(shù)據(jù)進行管理和開發(fā)，深度挖掘數(shù)據(jù)含義，建立企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，形成了公司統(tǒng)一的數(shù)據(jù)視圖。通過BAM，廣州地鐵建立起符合資產(chǎn)密集與公共交通服務(wù)特點的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)智能分析模型，以業(yè)務(wù)監(jiān)控駕駛艙的展示應(yīng)用方式為各層級管理人員提供豐富、及時、準確、多視角的管理報表，及業(yè)務(wù)指標和分析模型等數(shù)據(jù)共享服務(wù)，從而提升廣州地鐵業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的價值，輔助企業(yè)高效決策。

目前，廣州地鐵已通過BAM搭建了公司管理報表和統(tǒng)計指標體系，形成了7類分析主題域，為公司各個部門的管理決策、戰(zhàn)略決策提供支持。其中，財務(wù)管理主題域下已初步形成預(yù)算分析、財務(wù)比率分析、核算管理、固定資產(chǎn)管理和資金管理5大主題，可集中進行收入、成本和利潤等預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)展示，并分析其明細內(nèi)容構(gòu)成；可進行定額變化趨勢分析和投資項目執(zhí)行情況分析；可對財務(wù)會計報表的主要項目與增減變動情況進行對比分析；可對幾乎所有資產(chǎn)管理指標提供各維度的分析；可進行融資分析、債務(wù)分析和資金頭寸分析等(見圖4)。

圖4 財務(wù)管理主題

5 財務(wù)信息化建設(shè)優(yōu)化發(fā)展方向

根據(jù)廣州地鐵2015—2017年的新一輪總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，未來廣州軌道交通線網(wǎng)還將新建成11條(段)、260 km線路，建設(shè)投資規(guī)模將超1 600億元。大規(guī)模建設(shè)、運營與物業(yè)開發(fā)仍是未來5年發(fā)展的主旋律，為迎接挑戰(zhàn)，廣州地鐵的財務(wù)集中管理模式仍需要進一步圍繞“共享、協(xié)同、高效、節(jié)約”的發(fā)展趨勢不斷進行優(yōu)化。

廣州地鐵將引進國際先進的財務(wù)管理思想，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心(FSSC)，其核心思想是將各個單位共同的會計與財務(wù)處理工作，如會計交易處理、資金結(jié)算、標準的法定財務(wù)報告等，從個體中抽出，移轉(zhuǎn)到財務(wù)共享服務(wù)中心，采用統(tǒng)一標準的流程，并通過財務(wù)共享服務(wù)中心人員提供的專業(yè)化服務(wù)，使企業(yè)獲得標準化、高質(zhì)量、高效率和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)中心主要依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)集成流程為基礎(chǔ)，以規(guī)范標準流程、提升集團財務(wù)控制力、提升工作效率降低運營成本為目的。

基于良好的財務(wù)管理信息化平臺建設(shè)基礎(chǔ)，廣州地鐵已完成了建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性研究，并擬于2014年啟動試點實施(見圖5)。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，廣州地鐵將實現(xiàn)屬地財務(wù)無賬戶、無出納、無現(xiàn)金運作，不同會計主體的財務(wù)處理將更加標準、統(tǒng)一，往來結(jié)算與清理將更加快捷，財務(wù)報表合并匯報將更加扁平高效，為即將到來的大規(guī)模建設(shè)、大線網(wǎng)運營、大物業(yè)開發(fā)，提供共享、高效、安全的服務(wù)。財務(wù)共享中心將逐步成為公司財務(wù)專家的培養(yǎng)基地，同時通過財務(wù)共享中心的建立將促進屬地財務(wù)人員的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，使之更專注地為所在單位提供戰(zhàn)略管理、成本管理、預(yù)算分析、統(tǒng)計等決策等支持工作。

圖5 廣州地鐵財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)規(guī)劃

廣州地鐵還將進一步有效優(yōu)化、整合信息化平臺內(nèi)的各種資源，并進一步加強對業(yè)務(wù)人員的培訓與推廣應(yīng)用，強化業(yè)務(wù)人員利用財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息資源的檢索，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門自主查詢相關(guān)報表等財務(wù)信息，提高對系統(tǒng)的利用率。

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(編輯：郝京紅)

Practice of Information-based Financial Management and Internal Control by Guangzhou Metro

Wang Ping Wan Mingbin Jiang Lei

(Guangzhou Metro Corporation, Guangzhou 510335)

In this paper, by referring to the development trend of management and control models for group enterprises and the theories of enterprise internal control, we illustrated the necessity and advantage of implementing informatization of financial management in an enterprise. Through the experiences of Guangzhou Metro, we introduced a major centralized management means which comprises of the integrated information management platform of property, "one-account" mode of financial management, comprehensive budget management, centralized funds management, as well as the multi-dimension business intelligence analysis and decision support system.we demonstrated how a modern group enterprise to apply information technology to realize its centralized management objectives, and looked forward to the development trends of information-based financial service in the future.

Guangzhou Metro; management control mode for enterprise group; financial management; informatization

2014-10-21

2015-01-06

王蘋，女，碩士，高級會計師，財務(wù)總經(jīng)理，wangping@qzmtr.com

F426.92

A

1672-6073(2015)02-0011-05