江龍控股的籌資風(fēng)險的管理研究

王樂

[關(guān)鍵詞]籌資風(fēng)險；風(fēng)險預(yù)警；資本結(jié)構(gòu)；負(fù)債結(jié)構(gòu) 一、引言

二十一世紀(jì)是個充滿挑戰(zhàn)和多變的世紀(jì)，伴隨著中國加入世貿(mào)組織這個大舞臺，經(jīng)濟(jì)日益走向市場化和全球化的趨勢下，企業(yè)不僅面臨重大的市場機(jī)遇，更面臨著巨大的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中隱藏了無數(shù)的急流和險灘，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的經(jīng)營時刻面臨著各種各樣的風(fēng)險。在這種經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)財務(wù)管理將成為企業(yè)管理中的核心問題。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)體，其生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的最終目的是為了獲得利潤或者說獲得更多的利潤。然而，高風(fēng)險與高回報的存在總是相伴的，追逐高收益的企業(yè)必然要面臨相對更多的風(fēng)險，而財務(wù)風(fēng)險又是首當(dāng)其沖的風(fēng)險。所以，企業(yè)必須將財務(wù)風(fēng)險提取出來進(jìn)行分析研究，接著“對癥入藥”制定出有效的解決措施，杜絕或防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

二、江龍控股的財務(wù)現(xiàn)狀

浙江江龍控股集團(tuán)〔以下簡稱“江龍控股”）位于中國紡織第一重鎮(zhèn)一浙江紹興縣，是一家以紡織、印染、服裝為主的專業(yè)性集團(tuán)公司。2003年，董事長陶壽龍創(chuàng)立了江龍控股核心生產(chǎn)企業(yè)江龍印染，集研發(fā)，生產(chǎn)，加工和銷售為一體，旗下?lián)碛姓憬戏娇萍加邢薰尽⒄憬埣徔椨∪居邢薰?、浙江方圓紡織超市有限公司等多家企業(yè)。2004年8月江龍投產(chǎn)，當(dāng)年出口2000萬美元。2005年銷售額超過6億元，凈利潤達(dá) 7000萬元。2007年初斥資2億元進(jìn)口11條特寬幅生產(chǎn)線，建成國內(nèi)最大特寬印花生產(chǎn)線。

短短幾年內(nèi)，江龍控股實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。但正當(dāng)外界看好江龍控股時，2007年我國實(shí)施宏觀調(diào)控政策，在調(diào)控政策影響下，2007年底，江龍控股資金初顯緊張，轉(zhuǎn)向社會籌集高額利息資金（即高利貸）。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)。銀行惜貸，江龍控股外銷訂單和收入大幅下降。在上述系列事件打擊下，江龍控股資金鏈斷裂，無法支付供應(yīng)商貨款和償還銀行貸款，陷入嚴(yán)重的資金短缺危機(jī)。

在企業(yè)間資金聯(lián)系上，相互提供擔(dān)保很普遍貨款從而企業(yè)之間形成復(fù)雜擔(dān)保鏈。僅浙江雄峰進(jìn)出口有限公司就為江龍控股提供擔(dān)保4.5億，同時江龍控股也為其他企業(yè)提供大量擔(dān)保。江龍控股總負(fù)債22.7億元，其中銀行貸款12.81億元，社會性借款5.87與億元，供應(yīng)商欠款1.5億元，建筑工程余額0.2億元。

三、江龍控股的籌資中存在的問題

1.投資缺乏科學(xué)性。江龍控股在公司迅速崛起之后，并沒有致力于內(nèi)部管理的完善和財務(wù)控制的加強(qiáng)，而是一味謀求擴(kuò)大投資規(guī)模把公司做大，迅速進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營，企業(yè)超過自身能力過量使用資金則容易引發(fā)債務(wù)危機(jī)。2007年江龍控股以承債的方式收購南方集團(tuán)下屬的南方科技股份有限公司，使公司背負(fù)了約4.70億元的巨額債務(wù)。因此，這種短融長投的投資策略降低了公司的流動比率，加大了償債風(fēng)險。

2.籌資策略不正確。債務(wù)籌資是企業(yè)重要籌資決策，其中債務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)如債務(wù)期限很重要。債務(wù)籌資包括穩(wěn)健的籌資策略和激進(jìn)的籌資策略，而江龍控股選擇了激進(jìn)的籌資策略。江龍控股資金問題中顯現(xiàn)，2007年開始，江龍集團(tuán)就拖欠300多家供應(yīng)商貨款2億元。相比供應(yīng)商，銀行和民間借貸是更大債權(quán)人。目前，包括未到期貸款、信用證，江龍控股在銀行授信余額為11.3億元，涉及浙江、上海等地14家銀行，其中工行紹興分行為最大債權(quán)人，涉及授信余額為3億元，建行紹興分行為第二債權(quán)人，授信余額1.2億元。

3.內(nèi)部經(jīng)營管理不善。雖然江龍控股是上市公司，也建立了董事會等，但基本上還是家族式管理方式，陶壽龍擔(dān)任業(yè)事長，其妻嚴(yán)琪擔(dān)任總經(jīng)理，部分重要崗位由董事長、總經(jīng)理的親屬占據(jù)。他們在公司重大事項(xiàng)決策中具有絕對的權(quán)力。這種公司治理結(jié)構(gòu)類似于CEO雙職合一。CEO雙職合一使得江龍控股決策迅速和快速擴(kuò)張，但也讓董事長和總經(jīng)理權(quán)力過大，其他人難以影響董事長和總經(jīng)理的重大決策，從而無法糾正江龍控股在擴(kuò)張速度、資源配置、籌資方式等方面出現(xiàn)的重大決策失誤。

4.應(yīng)對危機(jī)機(jī)制不完善。企業(yè)缺乏應(yīng)對危機(jī)的有效措施。高管采取不負(fù)責(zé)任的行動。在財務(wù)危機(jī)初期，江龍控股高管還能積極籌染資金以渡過難關(guān)。但到財務(wù)危機(jī)最嚴(yán)重的時期則喪失應(yīng)對危機(jī)的勇氣，采取了一些不負(fù)責(zé)任的行動。

5.復(fù)雜擔(dān)保造成資本結(jié)構(gòu)不合理?；ケＴ谄髽I(yè)聯(lián)系中很普遍，加強(qiáng)了金融聯(lián)系。復(fù)雜擔(dān)保關(guān)系和高達(dá)幾億元的擔(dān)保金額使江龍控股背負(fù)巨額潛在債務(wù)，承擔(dān)沉重?fù)?dān)保風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險日益加劇。過高的負(fù)債比率使得江龍控股面臨著巨大的財務(wù)壓力。

四、江龍控股籌資風(fēng)險問題解決對策

1.健全決策機(jī)制。通過建立切實(shí)可行的籌資決策機(jī)制可以提高籌資決策的科學(xué)化水平，降低決策風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)實(shí)施科學(xué)投資決策，制定合理的擴(kuò)張戰(zhàn)略。江龍控股在規(guī)模迅速擴(kuò)大的時期，缺乏對公司負(fù)債能力、資金流、內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行全面評估情況下便迅速進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，這為江龍控股資金鏈斷裂埋下隱患。雖然通過外部擴(kuò)張能夠使企業(yè)獲得跳躍式的發(fā)展，但是還應(yīng)該注意對外投資規(guī)模與結(jié)構(gòu)優(yōu)化的分析。

2.完善經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)與內(nèi)部控制制度。在用人方式的選擇上，應(yīng)本著任人唯賢的原則，讓不同水平的人才各司其職，對于有能力的管理人員應(yīng)給予其充分的管理權(quán)限，對技術(shù)人員要充分激發(fā)他們的創(chuàng)新能力。在經(jīng)營目標(biāo)上，要把更多的目光投放在企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)上，提高其核心競爭力，走專而精的戰(zhàn)略路線。應(yīng)建立財務(wù)監(jiān)控指標(biāo)與定期核查制度，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管機(jī)構(gòu)；在建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)督機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該進(jìn)一步明確具體的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管崗位；建立定期報告和主要負(fù)責(zé)人批復(fù)制度。

3.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，及早診斷出危機(jī)訊號，并采取相宜措施，將危機(jī)消滅于萌芽階段，成為企業(yè)財務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)必須立足市場，建立一套完善的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，及時地對籌資風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和防范，制定適合企業(yè)實(shí)際情況的風(fēng)險規(guī)避方案，通過合理的籌資結(jié)構(gòu)來分散風(fēng)險。

4.選擇最佳資本結(jié)構(gòu)。（1）保持負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理性。負(fù)債利率結(jié)構(gòu)安排要有利于減少利率風(fēng)險，降低企業(yè)實(shí)際利率。不宜單純采用某一種利率，而應(yīng)從降低企業(yè)利息負(fù)擔(dān)的角度出發(fā)，保持固定利率和浮動利率的適度比例。企業(yè)必須注意債源結(jié)構(gòu)合理性，使之相互配合，才能趨利避害，有效地控制風(fēng)險。（2）選擇最佳資本結(jié)構(gòu)。在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中，合理地安排好權(quán)益資本和債務(wù)資本的比例關(guān)系，對企業(yè)具有重要意義，是決定中小企業(yè)收益最大化和財務(wù)風(fēng)險最小化的重要因素。具體表現(xiàn)在：有利于降低企業(yè)的資本成本、有利于發(fā)揮財務(wù)杠桿作用、有利于提高公司價值等。

5.建立有效財務(wù)風(fēng)險機(jī)制。有效的風(fēng)險管理能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展保駕護(hù)航，構(gòu)建高效的財務(wù)風(fēng)險機(jī)制，加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的事前、事中、事后控制。建立健全適應(yīng)風(fēng)險機(jī)制運(yùn)行的體制、政策和法律保障體系。進(jìn)一步明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的企業(yè)法人。

6.樹立風(fēng)險防范意識。加強(qiáng)經(jīng)營者和財務(wù)管理人員對于風(fēng)險的職業(yè)判斷能力，培養(yǎng)他們的風(fēng)險意識和對風(fēng)險的靈敏嗅覺，及時發(fā)現(xiàn)和估計潛在的風(fēng)險，對于企業(yè)防范風(fēng)險來說具有更重要的意義。加強(qiáng)全員素質(zhì)教育，首先企業(yè)的經(jīng)營管理人員必須首先樹立風(fēng)險意識，正確認(rèn)識風(fēng)險，科學(xué)估測風(fēng)險，預(yù)防潛在風(fēng)險，有效應(yīng)付風(fēng)險，必須立足于市場，在充分考慮影響籌資風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，制定適合企業(yè)實(shí)際情況的風(fēng)險規(guī)避方案。□（編輯/李舶）