淺談石化工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

杜俊杰 (天津石化公司質(zhì)量監(jiān)督站，天津 300271)

石化工程時(shí)國家的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，它的提高是國家綜合國力增強(qiáng)的展示。國家在諸多方面取得了與國際同水平的成就，引得國內(nèi)外贊嘆不已。雖然，取得了不少優(yōu)異的成果，但相較發(fā)達(dá)國家，還是有諸多不足之處，沒有國際競爭市場，很難適應(yīng)國際化要求。

1 石化工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀

1.1 國外管理模式

相較國內(nèi)，西方發(fā)達(dá)國家的石化行業(yè)，公司組織結(jié)構(gòu)簡單明了。參與工作的人員并不多，主要是通過高科技實(shí)現(xiàn)全機(jī)械化和智能化。它們主要是通過和別的公司合作，達(dá)到更加精兵簡政的效果。這樣做不僅解決了龐大繁冗的機(jī)制結(jié)構(gòu)，也少了不少麻煩?，F(xiàn)階段國外關(guān)于石化工程管理模式只要有三種；（1）EPC+PMC的管理模式。它是將需要執(zhí)行的工程中的項(xiàng)目拆分將管理層的工作全部承包給專業(yè)的項(xiàng)目管理公司。PMC將執(zhí)行層的工程中各個環(huán)節(jié)的具體工作則委托給相關(guān)的承包商。EPC分別對石化工程進(jìn)行承包和管理。這種模式下的PMC公司對項(xiàng)目的權(quán)利很大。EPC的執(zhí)行層工作一般涉及的部分僅僅是采購與工程設(shè)計(jì)。這樣的模式是在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下，將各個環(huán)節(jié)分解承包出去。相互配合完成工作，所以總的工作有總承包商分配和安排。然后再由具體專業(yè)的公司負(fù)責(zé)完成他們擅長和專業(yè)的部分，這樣不僅避免了環(huán)節(jié)脫節(jié)，還避免了混亂情況。

1.2 EPCM模式

將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)公司，在個施工現(xiàn)場設(shè)置監(jiān)理來負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢測工作。

1.3 PMT+EPC管理模式

這種模式相較上兩種，是一種較小的模式。主要是企業(yè)不將項(xiàng)目外包，而是自主成立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，自己承擔(dān)所有層面的工作。

2 國內(nèi)管理模式

就現(xiàn)階段而言，國內(nèi)石化的工程項(xiàng)目管理水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如國外發(fā)達(dá)國家，只能望其項(xiàng)背。但是，在新建項(xiàng)目和新建煉廠，尤其是中外合資的項(xiàng)目上卻學(xué)習(xí)和借鑒了外國較先進(jìn)的管理，使得國內(nèi)石化工程項(xiàng)目管理融入了新的血液。（1）傳統(tǒng)的模式。傳統(tǒng)的模式還是倒金字塔模式，處在塔尖的是指揮部，它在項(xiàng)目建設(shè)中統(tǒng)領(lǐng)全局，由投資單位分派成立，隸屬于投資單位，只對投資單位負(fù)責(zé)。是一個單獨(dú)成立的部門，具有暫時(shí)性，是針對項(xiàng)目而設(shè)計(jì)的部門，項(xiàng)目一完成，它就被解散了。指揮部的成員大部分是由上級領(lǐng)導(dǎo)指派來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的，工程結(jié)束后，有的回歸本單位，有的又被指派到另一個項(xiàng)目上去。它相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)的眼睛，為領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)視著項(xiàng)目。

隨著現(xiàn)代化管理制度的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，外來管理制度的沖擊，這種高度集中的管理制度已經(jīng)慢慢的被淘汰掉了。

2.1 PMC+EPC為主的管理模式

其實(shí)，不管是國內(nèi)還是國外，其發(fā)展的模式是一樣的，經(jīng)過改革開放，外來先進(jìn)的管理制度沖擊，國內(nèi)開始向國外學(xué)習(xí)和借鑒，所以，我國石化項(xiàng)目管理模式里也有了PMC+EPC的模式了。不用的是，決策權(quán)還是牢牢掌握在石化項(xiàng)目的企業(yè)手里。就像古代清政府向外國學(xué)習(xí)，洋務(wù)運(yùn)動，高度大權(quán)還是牢牢握在自己手里，只是把事情分包了出去。PMC公司主要負(fù)責(zé)，前期的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、投資估算和初步設(shè)計(jì)文案等。它負(fù)責(zé)的都是基礎(chǔ)的工作。一切核心工作全權(quán)由EPC來操辦。在項(xiàng)目施工階段直接參與到管理來，協(xié)助和監(jiān)督工作。

2.2 IPMT+EPC為主的管理模式

這種模式主要的管理工作時(shí)由石化企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的前提下，由工程管理公司承擔(dān)技術(shù)顧問、指導(dǎo)和協(xié)助，干預(yù)執(zhí)行層面的管理。上級直接參與，類似于指揮部能夠把石化項(xiàng)目的整個過程了然于胸，它和指揮部不同的是，它是什么都說了算，指揮部是還要向投資方報(bào)告，而他就屬于投資方，就等于它把指揮部撤了，自己直接來干預(yù)。由于他的權(quán)利和決策都是最高權(quán)利和最高決策，就猶如古代皇帝御駕親征，對石化項(xiàng)目的管理和施工就要求特別高。同時(shí)也要求它自身的管理很高。古代皇帝御駕親征，然后，禍起蕭墻的事情多不勝數(shù)。

2.3 多種類型的執(zhí)行層管理

經(jīng)過多年的發(fā)展，國內(nèi)借鑒了國外的成熟管理模式的同時(shí)，根據(jù)我國國情，自主創(chuàng)新，出現(xiàn)了各式各樣的管理模式。

3 發(fā)展趨勢

隨著國內(nèi)借鑒和學(xué)習(xí)國外的同時(shí)，根據(jù)我國國情，“因地制宜”自主創(chuàng)新，逐漸形成了適合我國適合自身的管理體系，雖然，目前都不完善和成熟，但只要到實(shí)踐中去鍛煉和總結(jié)，結(jié)合項(xiàng)目自身的條件，選擇有利于項(xiàng)目本身建設(shè)的管理體系，也可以各取所長。項(xiàng)目的管理制度是死的，人的思維是活的，在項(xiàng)目的不同環(huán)節(jié)和進(jìn)行的不同階段，采用不同的管理模式。靈活多變，取百家之長，揚(yáng)長避短，使得項(xiàng)目以最合理的資金投入、最高的施工質(zhì)量和最短的時(shí)間等竣工。

4 結(jié)語

我國的經(jīng)濟(jì)從改革開放以后，就以最快的素的迅猛發(fā)展，最近幾年，得到了質(zhì)的飛躍。國內(nèi)石化項(xiàng)目要想繼續(xù)以高昂的勢頭發(fā)展，離不開成熟的項(xiàng)目管理模式。我國現(xiàn)在模式的優(yōu)點(diǎn)是基于借鑒國外成熟先進(jìn)的管理系統(tǒng)之上，有自發(fā)研制了許多有利于自身的管理系統(tǒng)，在實(shí)踐中結(jié)合國內(nèi)國情和市場需求，完善和成熟自身。為了以最大的效益完成項(xiàng)目而不懈努力。

[1]居法圭.淺談石化工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量，3014（8）.

[2]王舒舒.我國石化工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2013（5）.