探討我國如何創(chuàng)新發(fā)展PMC模式

趙良

【摘 要】我國發(fā)展PMC模式，從提出工程建設體制改革到提出培育項目管理企業(yè)，花費了近30年的時間，由于PMC沒有得到明確定位，沒有真正轉變觀念，沒有實施規(guī)劃和實施政策，導致PMC模式在我國沒有得到實質性發(fā)展。只有在大型工程建設項目中開展PMC業(yè)務實踐，轉變觀念，創(chuàng)新發(fā)展，培育高素質項目管理人才，才能促進PMC模式有序發(fā)展。

【關鍵詞】觀念 ?定位 ?創(chuàng)新 ?發(fā)展

項目管理承包（Project Management Contracting）（以下簡稱PMC）是指業(yè)主選擇技術力量較強、有豐富項目管理經(jīng)驗的項目管理企業(yè)作為業(yè)主代表，對項目進行全過程管理。PMC模式最早出現(xiàn)于20世紀70年代后期，并與EPC總承包模式相結合，在一些大型工程項目（尤其是大型石油、化工項目）中迅速得到普及。經(jīng)過20年的不斷發(fā)展和完善，在20世紀90年代，“業(yè)主+EPC”模式逐步轉變?yōu)椤皹I(yè)主+PMC+EPC”模式，福陸（FLUOR）、柏克德（BECHTEL）等一些大型跨國公司利用其競爭優(yōu)勢在國際工程建設領域開展了PMC業(yè)務，代表業(yè)主對項目進行全過程管理，保障項目在質量、安全、進度、投資等方面得以有效控制，促使業(yè)主由過程多階段決策變?yōu)槭虑耙淮涡詻Q策、事后一次性驗收，徹底把業(yè)主從項目過程管理利益鏈中解脫出來，減輕業(yè)主項目管理工作負擔，化解業(yè)主項目完工后解散項目管理隊伍的風險。

1 我國PMC模式發(fā)展的歷程

1.1 我國PMC模式發(fā)展的政策歷程

我國發(fā)展PMC模式的過程與國際工程發(fā)展PMC模式一樣，隨著EPC總承包模式的推進而產(chǎn)生。改革開放以來，一方面，國外成套設備、資金和承包商進入我國建設市場，相繼帶來了工程總承包和項目管理承包模式;另一方面，我國工程建設企業(yè)走出國門，不斷接受國外項目管理公司和工程總承包商的管理，促進我國工程建設管理體制在改革開放中不斷創(chuàng)新發(fā)展。

1984年9月，國務院印發(fā)了《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā)[1984]123號），開啟了工程建設管理體制改革的步伐。2003年2月，建設部發(fā)布了《關于培育發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號），明確提出推行工程總承包和工程項目管理是深化我國工程建設項目組織實施方式的改革。2004年11月，建設部印發(fā)了《建設工程項目管理試行辦法》（建市[2004]200號），明確了項目管理的服務范圍和企業(yè)資質要求。

從1984年至2004年，國家頒布了一系列由設計單位向工程公司轉型的政策，促進了EPC總承包模式的發(fā)展。隨著我國加入WTO，設計、采購、施工、監(jiān)理等企業(yè)重組，一體化的工程建設企業(yè)開始出現(xiàn)，加速了EPC總承包業(yè)務的發(fā)展，推動了PMC模式的產(chǎn)生，PMC模式與項目管理企業(yè)組織形式正式提到國家政策層面上來。

1.2 我國PMC模式發(fā)展的實施歷程

由于受傳統(tǒng)觀念影響，目前我國在發(fā)展EPC總承包模式的初期，依然采用監(jiān)理模式進行項目管理。在“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”模式下，監(jiān)理是與業(yè)主簽訂合同，作為第三方對項目進行監(jiān)督管理，容易出現(xiàn)多頭控制，造成管理不平衡，不利于項目的順利開展。隨著福陸（FLUOR）、帕森斯（PARSONS）、柏克德（BECHTEL）等國際工程公司進入我國工程建設市場，在一些大型石油、化工等大型工程項目中與我國工程建設企業(yè)合作，逐步引入PMC項目管理模式。

中石化是國內最早實施PMC模式的企業(yè)，2001年，中石化和德國巴斯夫以50：50的股比共同出資組建的揚子石化——巴斯夫有限責任公司，在揚子——巴斯夫一體化工程中，通過國際招標選擇了福陸（FLUOR）公司實施PMC，在保證工程質量和安全的同時，既節(jié)約了投資，又縮短了工期。隨后，中海油與殼牌公司、廣東省政府分別以占45%、50%和5%的股份共同投資興建廣東南海乙烯工程，由中國石化工程建設公司（SEI）與柏克德（BECHTEL）和福斯特惠勒（FOSTER WHEELER）共同組成聯(lián)合體實施PMC，在一定程度上既緩解了業(yè)主的項目管理壓力，又使項目得到了良好的實施效果。2006年，中石油決定在總結西部原油成品油管道工程的經(jīng)驗基礎上，選擇蘭銀輸氣管道工程實施完整的PMC模式，由中國石油工程設計有限責任公司開展PMC業(yè)務，通過規(guī)范化的管理實現(xiàn)了實施PMC模式的多贏目標。隨后，一些工程監(jiān)理公司創(chuàng)建項目管理企業(yè)，在部分工程建設項目中開展PMC業(yè)務，由于缺乏宏觀政策支持和總體實施計劃，PMC模式?jīng)]有得到全面推廣和應用。

2 我國PMC模式發(fā)展的現(xiàn)狀及分析

2.1 我國PMC模式發(fā)展的現(xiàn)狀

2008年11月，建設部印發(fā)了《關于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2008]226號），明確提出了項目管理企業(yè)是以工程項目管理專業(yè)人員為基礎、以工程項目管理技術為手段、以工程項目管理服務為主業(yè)、為業(yè)主提供項目管理服務的企業(yè)，并對建設主管部門提出了明確要求：（1）從實際出發(fā)，優(yōu)選大型綜合性工程監(jiān)理單位并加以組織和引導，使其積極創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)，幫助落實規(guī)定條件，使其順利開展業(yè)務;（2）加大對工程項目管理服務市場的培育和引導，加大對創(chuàng)建單位的扶持力度;（3）鼓勵創(chuàng)建單位與國際著名的工程咨詢、管理企業(yè)合作與交流，提高業(yè)務水平，創(chuàng)建自主品牌，參與國際競爭。

為響應國家政策，我國大型公司開始創(chuàng)建項目管理企業(yè)，推動PMC模式全面發(fā)展。以中石油為例，其所屬工程監(jiān)理公司紛紛創(chuàng)建項目管理企業(yè)，開展PMC業(yè)務，自2009年以來，中石油所屬項目管理企業(yè)承攬了將近50個PMC業(yè)務，其中具有代表性的PMC項目如：北京興油工程項目管理有限公司承攬華油天然氣股份有限公司的烏海焦爐煤氣節(jié)能減排項目PMC業(yè)務，負責招標管理、設計管理、采購管理、施工管理和開車管理，負責工程監(jiān)理和駐廠監(jiān)造業(yè)務;北京斯派克工程項目管理有限公司承攬中國石油管道項目經(jīng)理部的西氣東輸二線管道工程（東段）海原等11座壓氣站壓縮機區(qū)域PMC業(yè)務，負責招投標管理、設計管理、采購管理、施工管理、試運行及工程驗收管理，同時負責工程監(jiān)理業(yè)務。這些PMC項目與國際先進工程公司實施PMC業(yè)務相比，具有以下特點：

（1）項目管理范圍偏窄，從項目決策階段、項目實施階段、項目收尾與驗收階段的管理范圍上看，還沒有一個完整的PMC項目，大多數(shù)項目是監(jiān)理業(yè)務的適度延伸或拓展，主要是在項目實施階段提供一些管理服務。

（2）一般項目規(guī)模小以及影響力有限，重大項目規(guī)模大而項目管理企業(yè)參與服務深度有限，大都以IPMT的方式為業(yè)主提供咨詢服務，項目管理企業(yè)的服務職能未得到充分發(fā)揮。

（3）工程監(jiān)理和PMC業(yè)務重疊，概念混淆。PMC是代表業(yè)主對項目進行全過程管理，工程監(jiān)理是作為第三方對項目實施階段進行監(jiān)督管理。由工程監(jiān)理公司創(chuàng)建的項目管理企業(yè)，承擔的PMC業(yè)務大都包含工程監(jiān)理內容，容易出現(xiàn)多頭控制，造成管理不平衡，不利于項目的順利開展。

（4）沒有PMC取費標準，影響項目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務的積極性。目前我國還沒有制定PMC取費標準，項目管理企業(yè)參照工程監(jiān)理取費標準實施PMC業(yè)務，取費標準較低，不利于吸引和培育高素質的人才，不利于項目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務的積極性。

（5）項目管理企業(yè)能力較弱。與國際先進工程公司相比，咨詢設計能力較弱，技術水平較低，融資能力較弱，工程總承包與投資相結合能力較弱，項目管理和資源整合能力較弱，影響了項目管理企業(yè)參與國際PMC業(yè)務的競爭能力。

2.2 我國PMC模式發(fā)展的瓶頸分析

國際工程開展PMC業(yè)務，在“業(yè)主+PMC+EPC”模式下，業(yè)主項目管理資源有限，市場要求項目快速推進，業(yè)主不設項目管理機構或只設很小的項目管理組，將業(yè)主項目管理工作推向工程建設市場，國際大型工程公司項目管理資源充足，希望通過市場獲得PMC業(yè)務，業(yè)主和國際工程公司需求得以有效結合，促進PMC模式快速發(fā)展。

我國發(fā)展PMC模式，從提出工程建設體制改革到提出培育項目管理企業(yè)，從與國際工程公司合作實施PMC模式到創(chuàng)建項目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務，從在大型工程建設項目中實施PMC模式到逐步在中小型工程建設項目中實施PMC模式，花費了近30年的時間。我國自引入PMC模式以來，由于PMC沒有得到明確定位，沒有真正轉變觀念，導致PMC模式在我國沒有得到實質性發(fā)展，具體分析如下：

（1）PMC沒有得到明確定位。PMC作為工程建設領域的高端業(yè)務，應該是具有充足的項目管理資源，較強的工程技術能力，代表業(yè)主對項目進行全過程管理。在“業(yè)主+PMC+EPC”模式下，由于EPC取費標準較高，產(chǎn)值收入和利潤較高，我國大型工程建設企業(yè)紛紛選擇開展EPC業(yè)務，摒棄PMC業(yè)務。在利益驅動下，由工程監(jiān)理公司創(chuàng)建的項目管理企業(yè)逐步開展PMC業(yè)務，由于項目管理企業(yè)還在發(fā)展初期，自身能力不足，影響能力有限，不利于PMC模式的發(fā)展。

（2）沒有真正轉變觀念。既有的項目業(yè)主不愿意改變原有管理體制，不實施PMC模式，新的項目業(yè)主處于發(fā)展之中，工程建設波動性大，難以形成穩(wěn)定的PMC業(yè)務市場，PMC模式正在經(jīng)歷“業(yè)務數(shù)量過山車”、“模式推進開倒車”的困難局面。同時，由工程監(jiān)理公司創(chuàng)建的項目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務，部分和工程監(jiān)理業(yè)務重疊，容易讓業(yè)主和各參建單位以為PMC等同于工程監(jiān)理，不利于PMC業(yè)務的開展。

（3）沒有實施規(guī)劃和實施政策，缺乏強有力推動。盡管我國提出要大力扶持和培育項目管理企業(yè)，努力發(fā)展PMC模式，但是在國內重大工程項目上尚未得到有效推行，形成我國有發(fā)展PMC模式的宏觀政策，沒有發(fā)展PMC模式的實施規(guī)劃和實施政策，造成“雷聲大雨點小”的局面。同時，根據(jù)我國國情，只有領導真正重視，加大組織協(xié)調工作力度，才能促進PMC模式的發(fā)展。

（4）缺乏規(guī)章制度和標準規(guī)范。目前我國項目管理企業(yè)開展的PMC業(yè)務主要集中在中小型工程項目上，規(guī)章制度缺乏、標準規(guī)范不健全、沒有取費標準，就好像摸著石頭過河，為發(fā)展PMC模式帶來較大困難。

（5）缺乏高素質的項目管理人才。目前我國項目管理企業(yè)技術與管理人員主要集中在施工階段，在項目決策階段缺乏項目管理策劃、造價咨詢、設計審查等方面的高端人才，對業(yè)主的技術與管理咨詢支持力度不高，不能全方位滿足業(yè)主的需求。同時，目前我國項目管理企業(yè)開展的一系列PMC業(yè)務嘗試，項目業(yè)主仍然執(zhí)行監(jiān)理取費標準，項目管理企業(yè)難以吸引和培育高素質的人才，阻礙項目管理能力的進一步提高。

3 發(fā)展PMC模式的幾點建議

（1）積極開展大型工程建設項目PMC業(yè)務實踐。目前我國項目管理企業(yè)總體水平較低，還不具備承擔大型工程建設項目PMC業(yè)務的能力，為有序推進PMC模式的發(fā)展，我國可以在一些大型工程建設項目中選擇由大型工程建設企業(yè)承擔PMC業(yè)務或者由大型工程建設企業(yè)與項目管理企業(yè)合作承擔PMC業(yè)務，為發(fā)展PMC模式創(chuàng)造有利條件，并為項目管理企業(yè)承擔大型工程建設項目PMC業(yè)務做好過渡工作。

（2）轉變觀念，提高業(yè)主對PMC模式的認知度。通過在一些大型工程建設項目中開展PMC業(yè)務，我國可以定期組織項目管理工作交流會，加大對PMC模式的宣傳力度，提高業(yè)主對PMC業(yè)務開展情況的認知度，促使業(yè)主愿意委托PMC開展項目管理工作，形成穩(wěn)定的PMC業(yè)務市場。

（3）制定PMC取費標準。為調動工程建設企業(yè)開展PMC業(yè)務的積極性，吸引和培育高素質的人才開展PMC業(yè)務，應該制定PMC取費標準，在大中型工程項目投資估算或概算中單獨列出PMC服務費用，專款專用。在PMC模式發(fā)展初期階段，PMC取費可以按照“費率×投資額”方式計取，費率可以是整體費率，也可以是各階段工作累計費率，業(yè)主費用管理簡明扼要，不承擔費用風險，有利于PMC服務費用的估算，加強人才培養(yǎng)，提高服務水平。在PMC模式發(fā)展成熟階段，項目管理企業(yè)PMC業(yè)務能力有了一定的提高，PMC取費可以按照“成本+固定酬金+激勵酬金”方式，業(yè)主和項目管理企業(yè)承擔費用的風險管理，能夠調動雙方的積極性和創(chuàng)造性。

（4）培育高素質人才，提高項目管理企業(yè)PMC業(yè)務能力。項目管理企業(yè)應該建立一定的PMC核心隊伍，培養(yǎng)一定數(shù)量的技術與管理專家，擴大與開展PMC業(yè)務相適應的職業(yè)資格人員規(guī)模，提供充分的人才保障，同時應該具有與工程項目管理服務相適應的的組織機構和管理體系，在企業(yè)的組織機構、專業(yè)設置、資質資格、管理制度和運行機制等方面滿足開展PMC業(yè)務的需要，為承擔大型工程建設項目PMC業(yè)務創(chuàng)造條件。

（5）制定與完善和PMC相關的規(guī)章制度及標準規(guī)范。發(fā)展PMC模式是一個系統(tǒng)工程，涉及到工程建設各方的職責和利益，需要規(guī)章制度來進行規(guī)范化管理，避免出現(xiàn)無章可循的狀態(tài)。建議組織制定PMC管理規(guī)定，明確各方關于PMC的管理職責、PMC業(yè)務范圍和內容、PMC合同和管理程序等內容，制定PMC規(guī)范及標準合同示范文本，明確項目管理的運行規(guī)則，促進PMC模式規(guī)范化運行。

PMC作為一種項目管理模式，已經(jīng)在國際工程建設領域中取得成功并得到廣泛應用。我國發(fā)展PMC模式，接受新鮮思想，轉變傳統(tǒng)觀念，經(jīng)歷了較長時間的發(fā)展瓶頸?，F(xiàn)在闡述關于PMC模式不適合我國工程建設項目的論調還為時過早，只有經(jīng)過持續(xù)的實踐、交流、總結，提高認識，擴大影響，更新觀念，不斷創(chuàng)新，才能促進PMC模式有序發(fā)展，走向工程建設領域的高端。