國際工程EPC項目的設(shè)計管理
——以坦桑尼亞桑給巴爾國際機場二號航站樓項目為例

富　妍

國際工程EPC項目的設(shè)計管理
——以坦桑尼亞桑給巴爾國際機場二號航站樓項目為例

富妍

（北京建工國際建設(shè)工程有限責(zé)任公司，北京 100055）

以坦桑尼亞桑給巴爾國際機場二號航站樓項目為例，通過項目投標(biāo)階段的設(shè)計管理和施工圖設(shè)計階段的設(shè)計管理，對角色定位，進(jìn)行職責(zé)劃分，對EPC項目進(jìn)行準(zhǔn)確的把握和控制，做到對EPC項目各項目標(biāo)實現(xiàn)的保障。

EPC；項目設(shè)計；施工；管理

1　項目概況

項目名稱為坦桑尼亞桑給巴爾國際機場二號航站樓項目；項目類型為中國進(jìn)出口銀行優(yōu)惠貸款項目。業(yè)主為坦桑尼亞桑給巴爾基礎(chǔ)設(shè)施信息部；監(jiān)理單位為法國ADPI公司。建筑面積：84 310 m2，項目開、竣工時間：2011年2月1日～2014年1月31日。

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)：采用中國標(biāo)準(zhǔn)且符合IATA（國際航空運輸協(xié)會）相關(guān)規(guī)定，工程范圍：新建II號航站樓、動力站、空側(cè)停機坪及服務(wù)道路、陸側(cè)道路、停車場和綠化等。

2　項目投標(biāo)階段的設(shè)計管理

2.1選擇和管理設(shè)計

由于國內(nèi)施工企業(yè)對EPC項目的管理存在能力、經(jīng)驗方面的問題，導(dǎo)致EPC項目管理難于適應(yīng)國際市場的需求，因此，EPC項目的開展一般采用分包方式來完成設(shè)計工作，這是當(dāng)前EPC項目模式具體運行的客觀實際。

要想滿足業(yè)主的認(rèn)可和監(jiān)理的要求，好的設(shè)計單位是要與國際接軌，熟悉國際標(biāo)準(zhǔn)、國際慣例以及報批審批流程。善于學(xué)習(xí)和熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕惋L(fēng)俗習(xí)慣，提交的圖紙表達(dá)方式能符合監(jiān)理的審圖標(biāo)準(zhǔn)。在這一過程中明確設(shè)計的進(jìn)度和要點，建立設(shè)計控制的核心目標(biāo)，明確工作量產(chǎn)生差異時效益的變化規(guī)律，做到對雙方利益的維護(hù)，從機制上降低EPC項目的總體風(fēng)險。

2.2設(shè)計前對項目的實地驗證

設(shè)計階段必須進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)而全面的實地考察，通過細(xì)致、縝密的驗證數(shù)據(jù)和信息，確保設(shè)計與施工的內(nèi)容與質(zhì)量符合EPC項目管理需要。通常情況下，EPC項目的實地驗證主要內(nèi)容包括：其一，項目區(qū)域地理信息、項目區(qū)域人文信息、項目區(qū)域建筑特點、建筑區(qū)域市場和經(jīng)濟(jì)水平；其二，項目區(qū)域的法律環(huán)境，對相關(guān)政策、規(guī)定、習(xí)慣做法和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行理解；其三，準(zhǔn)確了解EPC項目業(yè)主方的真實需要。

3　施工圖設(shè)計階段的設(shè)計管理

3.1做好施工圖設(shè)計進(jìn)度控制

EPC項目的實施是以施工圖設(shè)計作為基礎(chǔ)，這樣才能控制好EPC項目的進(jìn)度，它是工程總體實施進(jìn)度控制的基礎(chǔ)，也是采購和工程施工進(jìn)度控制的前提。中標(biāo)后，應(yīng)該建立以施工圖設(shè)計為平臺的進(jìn)度控制規(guī)劃，為縮短設(shè)計時間，控制施工周期起到基礎(chǔ)的保障作用。

3.2做好設(shè)計之間的配合

EPC項目設(shè)計階段需要多種類型的設(shè)計工作同時進(jìn)行，以此來確保設(shè)計的進(jìn)度和質(zhì)量，在設(shè)計配合方面，要確定業(yè)主和設(shè)計分包商的角色關(guān)系，消除不同設(shè)計專業(yè)間的矛盾和沖突，特別是在提交技術(shù)文件和圖樣時，經(jīng)常會遇到業(yè)主與設(shè)計分包商意見不統(tǒng)一，業(yè)主不予審批的情況。作為總承包商要從意見分歧原因出發(fā)，找到解決問題的方法。

3.3設(shè)計中的成本控制

在EPC項目中，成本控制的主要環(huán)節(jié)包括設(shè)計階段、采購階段和施工階段。我們將成本控制工作從設(shè)計開始時實施，明確設(shè)計總量控制的要求，確保總承包方的利益不因設(shè)計工作量變化而受到較大損失。據(jù)國外資料統(tǒng)計：三個階段所發(fā)生的成本費用比例為：設(shè)計費約占總投資額的5%，設(shè)備材料采購費約為75%，施工費用約占20%。雖然設(shè)計費用在工程總承包中的比重不到10%，但60%～70%的工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量進(jìn)行消耗的，它是控制工程造價的關(guān)鍵，合理的設(shè)計會使工程造價大幅度降低。

3.4圖紙及材料樣品的報批

國內(nèi)設(shè)計師在設(shè)計時，可以參見引用配套標(biāo)準(zhǔn)圖集和習(xí)慣做法。由于國際工程的設(shè)計沒有圖集，圖紙及材料遞交的批復(fù)超乎想象，為此我們在項目部下創(chuàng)造性地成立了“遞交部”，這個部門為項目部解決了大量的設(shè)計、技術(shù)等問題的溝通協(xié)調(diào)工作，在項目的執(zhí)行過程中為國際慣例同中國標(biāo)準(zhǔn)的磨合提供了寶貴經(jīng)驗。

4　結(jié)語

近年來，隨著國際工程中EPC的比重越來越大，做好EPC項目的設(shè)計管理變得更為重要。應(yīng)通過設(shè)計環(huán)節(jié)體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力，從施工總承包轉(zhuǎn)為項目總承包的角色時，進(jìn)行EPC項目實際的設(shè)計管理工作，立足于EPC項目管理的常規(guī)工作，努力把握EPC項目管理的規(guī)律，不斷對項目的實施進(jìn)行調(diào)整。在強化自身角色、提升管理地位的基礎(chǔ)上，真正從EPC項目的設(shè)計環(huán)節(jié)入手，突出管理的職責(zé)與任務(wù)，這樣才能順利地進(jìn)行EPC項目的管理，實現(xiàn)EPC項目的目標(biāo)。

［1］ 呂欣英.加強設(shè)計管理，體現(xiàn)核心競爭力，推動企業(yè)發(fā)展［N］.北京建工國際，2012-05-07（10）.

Design Management of International Engineering EPC Project——The Project to Terminal Two of Tanzania Zanzibar Lnternational Airport as An example

FUYan
（BeijingConstruction International Construction EngineeringCo.Ltd，Beijing，100055，China）

Based on the project of terminal two of Tanzania Zanzibar International Airport as an example，through the design and management of projects bidding management of design and construction drawing design stage，the role of division of responsibilities，grasp and accurate control of the EPC project，to achieve the project goals for EPC security.

EPC；Project Design；Construction；Management

F406

A

1674-8646（2015）04-0096-02