中國汽車論壇 零部件供應(yīng)商指南

In the year of 2014, the production value of auto parts in China, has been surpassed over three thousand billion RMB.That is to say, the overall development status of the parts industries is improved continuously. The main reason is that the value ration based on purchasing parts over the whole set of automobile is increased continuously.

2015年4月20日至22日，以“新常態(tài)下的中國汽車產(chǎn)業(yè)”為主題的2015中國汽車論壇在上海隆重召開。中國汽車論壇是由中國汽車工業(yè)協(xié)會（CAAM）主辦、世界汽車組織（OICA）支持的國內(nèi)頂級高端汽車論壇，也是世界經(jīng)濟論壇（達沃斯）唯一全面參與的行業(yè)頂級論壇。

在會上，中國汽車工業(yè)協(xié)會副秘書長葉盛基介紹了中國汽車零部件整體的發(fā)展現(xiàn)狀。葉盛基指出：“伴隨著整車的發(fā)展，中國汽車零部件行業(yè)持續(xù)高速增長，這是整個的發(fā)展態(tài)勢。在近十年的發(fā)展過程中，2006年、2010年、2013年基本上是成倍增長。就未來而言，中國的零部件發(fā)展，會伴隨著整車發(fā)展，無論是內(nèi)部配套市場、出口市場，還是售后市場，都將保持持續(xù)的增長?！?/p>

據(jù)了解，目前，中國整個零部件產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展具備基礎(chǔ)。調(diào)研情況表明：經(jīng)過多年發(fā)展，由于整車的拉動和整車生產(chǎn)企業(yè)的帶動發(fā)展，中國汽車零部件具備良好的發(fā)展基礎(chǔ)。中國汽車零部件形成了圍繞著整車生產(chǎn)基地構(gòu)成的幾大板塊。例如：長三角板塊以上汽集團為基礎(chǔ)，廣東板塊以廣汽集團為基礎(chǔ)，湖北板塊以東風集團為基礎(chǔ)等。2014年，中國汽車零部件產(chǎn)值已經(jīng)超過3萬億元?？梢哉f，整個零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展地位在不斷地提升。其主要原因是基于整車的采購部件在整車的價值比重中不斷地提高。據(jù)統(tǒng)計，目前汽車零部件企業(yè)產(chǎn)品價值在整車采購中達到了75%左右。

那么，近年來整車生產(chǎn)企業(yè)和主機廠在配套采購趨勢方面都有哪些值得零部件行業(yè)企業(yè)發(fā)展參考呢？

長安汽車：供應(yīng)鏈的思考和實踐

據(jù)長安汽車總裁助理、采購部部長李新強介紹，長安汽車制定了2025的發(fā)展戰(zhàn)略。建設(shè)具有國際競爭力的供應(yīng)商體系成為長安汽車的一個主要的戰(zhàn)略之一。“所以我們把供應(yīng)商當成了一個戰(zhàn)略?？傮w的目標是要打造更具柔性、更加高效的中國品牌的供應(yīng)鏈，其核心就是要培養(yǎng)一批不僅能力強，而且能夠為我所用的供應(yīng)商；其關(guān)鍵就是要打造一個協(xié)同性的供應(yīng)商關(guān)系管理體系，實現(xiàn)雙向協(xié)同管理，改善與供應(yīng)商的合作關(guān)系?！?/p>

基于以上的目標，長安汽車搭建了包括戰(zhàn)略管理和支撐3個層級的供應(yīng)商管理框架，橫向是要構(gòu)建與供應(yīng)商之間的協(xié)同，縱向是要構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為核心的協(xié)同。過去10年，中國品牌實現(xiàn)了從低端到終端產(chǎn)品的跨越，但供應(yīng)商能力良莠不齊，所以必須針對不同層級的供應(yīng)商，采取差異化的管理策略。

長安汽車的做法是：首先是按照供應(yīng)市場的屬性，對零部件進行分類，然后確定供應(yīng)商的關(guān)系層級，建立起完善的供應(yīng)商策略庫，從而直到供應(yīng)商管理關(guān)系的全過程。為了確保供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的實施，長安汽車對采購組織進行了重新架構(gòu)，建立了以采購中心為核心的分層級的采購組織，并設(shè)立了專門的供應(yīng)商關(guān)系管理部門，來統(tǒng)籌管理供應(yīng)商的關(guān)系。

在供應(yīng)商關(guān)系管理中，長安汽車將供應(yīng)商融入到研發(fā)、制造、采購、銷售等各環(huán)節(jié)，并賦予供應(yīng)商平等的權(quán)利，讓供應(yīng)商不只是參與者，也成為規(guī)則的共同制定者，不只是按要求執(zhí)行，也可以從整車廠獲得資源，從流程上將汽車企業(yè)和供應(yīng)商捆綁成一個利益共同體?；诹鞒痰淖兓?，供應(yīng)商管理也從單向的管理變成了雙向的協(xié)同。為此，長安汽車在質(zhì)量、成本、交付等核心要素的協(xié)同管理中，進行了大量的改革和實踐。

在質(zhì)量方面，長安汽車建立了從先期質(zhì)量策劃到量產(chǎn)質(zhì)量管理的零部件質(zhì)量管理體系，并構(gòu)建了中國品牌首個供應(yīng)商質(zhì)量能力認證體系QCA，引導(dǎo)和促進供應(yīng)商主動提升質(zhì)量保障能力。同時，為每一個零部件、每一家供應(yīng)商，制定了質(zhì)量目標和提升路徑，幫助供應(yīng)商實施質(zhì)量改善和整改。

在成本方面，長安汽車建立了零部件精準成本模型，指導(dǎo)從設(shè)計、開發(fā)到量產(chǎn)各個階段的成本管理工作。同時，長安汽車構(gòu)建了中國品牌首個供應(yīng)商管理能力診斷工具，幫助供應(yīng)商找出管理環(huán)節(jié)中的成本浪費，并共同制定成本的節(jié)約計劃。

在交付方面，長安汽車建立了供應(yīng)商產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫，與車型量產(chǎn)規(guī)劃進行匹配管理，根據(jù)零部件物流特性，對各個生產(chǎn)期的供應(yīng)商布局進行先期策劃。同時嚴格控制生產(chǎn)計劃的變動，最大程度地降低對供應(yīng)商生產(chǎn)和交付的影響。

以上這些工作能不能有效地提升供應(yīng)鏈的協(xié)同呢？長安汽車建立起科學(xué)的評價方法。在這里，不僅汽車企業(yè)要對供應(yīng)商進行正向的評價，而且供應(yīng)商也要對汽車企業(yè)進行反向的評價。長安汽車把它命名為供應(yīng)商關(guān)系雙向評價體系。正向及供應(yīng)商的績效評價，由我們設(shè)定目標和要求，對供應(yīng)商的績效進行實時的評價和監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題和風險，指導(dǎo)供應(yīng)商進行改善和提升。

通過實施供應(yīng)商關(guān)系的協(xié)同管理，從2012年起，供應(yīng)商對長安汽車的滿意度連續(xù)3年累計提升20%，這極大地提高了雙方的協(xié)同效率，從多個方面支撐了企業(yè)的快速發(fā)展。供應(yīng)商的能力也快速提升，從原來只能滿足微車和經(jīng)濟型轎車的要求，提升到了能夠滿足中高級車發(fā)展的需求，并走出了重慶，實現(xiàn)了布局全國的目標。

北京現(xiàn)代：主要采購策略與趨勢

為滿足客戶的需求、優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，北京現(xiàn)代對多數(shù)零部件都采取多元化開發(fā)和采購的模式，穩(wěn)健有序地開發(fā)新的供應(yīng)商。據(jù)北京現(xiàn)代中國采購部部長于寧介紹，“一級供應(yīng)商的發(fā)展特點呈現(xiàn)數(shù)量增長放緩，非韓資企業(yè)比例持續(xù)升高，本土化企業(yè)選擇成為趨勢。”截至2015年1月，北京現(xiàn)代發(fā)展的一級供應(yīng)商一共有173家，經(jīng)過認證的二級供應(yīng)商超過1 000家。其中，一級供應(yīng)商中有27家中資企業(yè)、146家外資企業(yè)，其中有韓資背景的供應(yīng)商占55%。

于寧表示，“對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，供貨及時性尤其關(guān)鍵，對于北京現(xiàn)代，四、五款車型，幾十余種配置共線生產(chǎn)的特點，所以為保證供貨，要求供應(yīng)商工廠的直線距離不超過1 500Km，供貨時間不超過36h?！彼?，北京現(xiàn)代目前173家一級供應(yīng)商中，94%都集中在華北和華東地區(qū)，其中北京市、山東省和上海市位居前三。

模塊化供應(yīng)，逐層管理是北京現(xiàn)代管理供應(yīng)商的主要模式。北京現(xiàn)代將模塊化零件指定給以制造核心零部件為主的一級供應(yīng)商，目前作為模塊供貨的主要零件有前后懸模塊，包含動力總成部分、水箱、車門、儀表盤模塊，定點完成之后，對一級供應(yīng)商實施產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)等方面的管理，并將逐層管理模式延伸至以簡單加工和組裝為主的二級供應(yīng)商和以加工為主的三級供應(yīng)商，實行分級管理?；谥饘庸芾砟Ｊ?，為確保整車品質(zhì)及可靠性，構(gòu)建二、三級供應(yīng)商自主質(zhì)量確保體系，及針對問題多發(fā)企業(yè)實行的事前品質(zhì)提高活動，意在提高供應(yīng)商的基礎(chǔ)質(zhì)量。

北京現(xiàn)代要求一級供應(yīng)商對其提供零件的二、三級供應(yīng)商實行特定的資質(zhì)認證。北京現(xiàn)代將零件以制造工藝區(qū)分，劃分為15個行業(yè)，針對二、三級供應(yīng)商的外協(xié)、工程、設(shè)備管理、檢查實驗?zāi)芰σ约捌焚|(zhì)經(jīng)營觀念等方面進行考察。北京現(xiàn)代開發(fā)的零部件約有120大類，單一車型、一級零部件數(shù)量一千余件，供應(yīng)商國產(chǎn)零件的定點形式主要采取競爭招標和戰(zhàn)略采購。其中競爭招標比重超過85%，比如保險杠模塊、空調(diào)系統(tǒng)、限速、車燈、門模塊、音響等均屬于競爭采購零件。對剩余的15%，如座椅、標準件等實行戰(zhàn)略采購。

近年來，市場競爭逐步加劇，供需關(guān)系也在不斷發(fā)生變化，為提升QSTP品質(zhì)，供應(yīng)商管理的逐層深化勢在必行。北京現(xiàn)代對集團零部件企業(yè)繼續(xù)推行兩級聯(lián)絡(luò)制，通過定期會議與信息共享、重點培養(yǎng)的方式，服務(wù)于集團事業(yè)建設(shè)。通過每年定期組成的供應(yīng)商年會，搭建與供應(yīng)商之間溝通的橋梁，及時了解行業(yè)的大趨勢。通過分享優(yōu)秀的質(zhì)量改善案例及行業(yè)內(nèi)動態(tài)信息，可以讓各供應(yīng)商更清晰地了解自身的定位，并及時進行對標改善。結(jié)合北京現(xiàn)代的生產(chǎn)計劃，各供應(yīng)商自上而下進行研討，確認供貨保障能力，分階段完成有目標、有評價、有策劃、有方案、有總結(jié)、有提升的各項任務(wù)。

眾所周知，大約80%的成本是由產(chǎn)品設(shè)計決定的，北京現(xiàn)代通過細節(jié)降本，將降本工作滲透至二、三級零部件直至原材料，通過細化采購成本，提升應(yīng)對變化的反應(yīng)速度，以及增強供貨穩(wěn)定能力等幾方面的思考，進一步提升控制采購成本的水平。為了滿足質(zhì)量要求，北京現(xiàn)代需要不斷完善和強化采購質(zhì)量保證體系，從質(zhì)量目標策劃、供應(yīng)商選定、隱患排除、保證質(zhì)量可靠性等方面，構(gòu)建穩(wěn)定的采購體系。穩(wěn)健采購體系的建立，是為了達到既定質(zhì)量目標服務(wù)。于寧指出，2015年，北京現(xiàn)代的質(zhì)量目標設(shè)定為：PPM分數(shù)下降3%，售后3CS下降9%，IQS分數(shù)下降22%。為完成上述目標，北京現(xiàn)代采取質(zhì)量管理三步走的方式，即質(zhì)量目標化、質(zhì)量標準化以及完善質(zhì)量管理體系。各供應(yīng)商質(zhì)量目標也需要標準化設(shè)定，并通過電算化管理，相應(yīng)負責人可以通過韓國現(xiàn)代和外部培訓(xùn)獲得認證資質(zhì)，設(shè)定可視化、可追溯的合理質(zhì)量目標，對頑固質(zhì)量問題定期跟蹤，對久而未決的質(zhì)量問題實行一級、二級供應(yīng)商共同問責制。

此外，通過質(zhì)量體系的不斷完善與升級，采用一級供應(yīng)商主導(dǎo)、對二級供應(yīng)商進行考評、北京現(xiàn)代進行抽檢的方式，把二級供應(yīng)商的質(zhì)量現(xiàn)況，直接反映到年終考核中。

東風日產(chǎn)：采購策略是戰(zhàn)略采購

東風日產(chǎn)公司采購部副部長秦華認為，采購必須要創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值從公司層面上講，東風日產(chǎn)已經(jīng)跳出采購，著力于全供應(yīng)鏈成本，不單單是著力于零件的成本。東風日產(chǎn)非常注重材料。秦華說：“我們覺得這個材料它不單單是一個供應(yīng)鏈的一個部分，事實上關(guān)系到整個品質(zhì)，包括模具?！?/p>

東風日產(chǎn)有一個中長期計劃，就是很多的改善活動?！胺浅ｏ@著的一個活動就是GK改善”。據(jù)了解，GK改善的重點是工序的改善。眾所周知，產(chǎn)品品質(zhì)的提升都存在于生產(chǎn)過程中，所以東風日產(chǎn)對供應(yīng)商的GK改善做了非常多工作，包括日系和非日系的供應(yīng)商。秦華說：“GK改善不是免費的，供應(yīng)商幾十萬的錢先準備好?！笔聦嵣?，在改善過程中東風日產(chǎn)的投入往往也是很高的?！拔覀兺度氲谋人嗟枚?，但是供應(yīng)商要出錢，讓你覺得疼一疼你才有所改善?！鼻厝A如是說。不過，東風日產(chǎn)和其他整車企業(yè)也有類似的地方，如供應(yīng)商的選擇體系（包括培育體系）。

說到東風日產(chǎn)的采購方針。秦華覺得采購方針很簡單，“第一個是，對現(xiàn)有的供應(yīng)商不斷地鞭策，提升他們的能力。第二個是，利用尋找新供應(yīng)商的方式來產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)?！痹谖磥戆l(fā)展方面，秦華表示，東風日產(chǎn)現(xiàn)在已經(jīng)有很多工廠，供應(yīng)商布局也是星星點點的。東風日產(chǎn)正在布局未來的供應(yīng)鏈，主要方向是“供應(yīng)商要少，不是多”，并有可能逐步打造新的采購平臺。

一直以來，東風日產(chǎn)采用集中采購，“把幾乎能集中的全部集中了”。汽車企業(yè)集中采購模式的優(yōu)點是采購功能集中。集中采購精簡了人力，采購人員便于培養(yǎng)和訓(xùn)練，有利于提高采購績效，降低采購成本。采購數(shù)量的增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務(wù)。集中采購可以使采購方比較容易統(tǒng)一實施、統(tǒng)籌安排采購物料，也就是說可以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部制定比較合理的采購方案。

最后，秦華對戰(zhàn)略采購再次進行闡釋：“戰(zhàn)略采購的要點就是為客戶提升價值，如果沒有價值，采購部門意義不大?！?/p>

沃爾沃：中國采購策略

在中國汽車市場，大家都知道沃爾沃增長非常迅猛。據(jù)沃爾沃汽車中國區(qū)采購副總裁李海介紹，沃爾沃去年在中國的銷量82 000多輛，增長了33%。

沃爾沃在2010年被吉利集團收購。目前，沃爾沃的采購總部在上海。據(jù)統(tǒng)計，去年沃爾沃在中國的供應(yīng)商只有100多家，現(xiàn)在已經(jīng)增長到460家。據(jù)李海介紹，“沃爾沃在中國的采購策略基本上有幾點：一是沃爾沃在中國是地區(qū)性的采購組織，中國采購部和瑞典總部的采購是統(tǒng)一協(xié)作的。我們是對中國負責的，并跟總部保持一致的采購策略。這個采購是要有全球的杠桿效應(yīng)。第二，我們要和供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。我們是一個相對比較小的主機廠，所以我們需要有限的供應(yīng)商，但是要非常好的供應(yīng)商。簡而言之，就是我們要跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。第三，我們要搞模塊化，以及優(yōu)化我們的量。第四，建立本地的制造布局，因為我們在成都有工廠，在張家口有工廠等，比較分散，所以我們需要優(yōu)化在本地的制造的布局。第五，就是市場競標和設(shè)計競標，我們要通過競爭，能夠達到成本優(yōu)化的目標。第六，我們要增加國產(chǎn)化率，我們的國產(chǎn)化率還是有待提高的，今年的國產(chǎn)化率可以達到70%左右，隨著新的項目落地，會達到更高的國產(chǎn)化率。第七，我們和吉利是合作關(guān)系，所以我們在經(jīng)營上是完全分開的，但是有些吉利的供應(yīng)商和我們的供應(yīng)商是一樣的。我們和吉利也有一個共同研發(fā)的一個新平臺：CMA。這個CMA采購是沃爾沃的采購團隊和吉利采購團隊共同聯(lián)合來定點，雙方共同協(xié)作。第八，我們在中國采購的時候，經(jīng)常會把歐洲以及將來在美國的產(chǎn)量一塊包括進去，能夠增加我們整個全球的產(chǎn)量。第九，在供應(yīng)商定點的初期，我們就讓供應(yīng)商盡早地加入到我們的流程中來。這樣的話，我們能夠按照供應(yīng)商最好的方案和技術(shù)，在早期引入進來，能夠降低成本。第十，研發(fā)部門和采購部門共同制定中國供應(yīng)商戰(zhàn)略。通過這個供應(yīng)商戰(zhàn)略，我們要確立哪些供應(yīng)商是需要和我們合作的，他們都有什么特點；哪些供應(yīng)商是要長期合作的；哪些供應(yīng)商在哪些零件方面是我們將來的戰(zhàn)略伙伴。這樣才能夠有助于我們在中國將來的迅速的發(fā)展?！?/p>

此外，沃爾沃對供應(yīng)商還有一些基本的要求：“第一就是最佳的成本。第二就是要推動引進最新的技術(shù)。第三就是要搞精益化，減少浪費。第四最高的質(zhì)量意識。最后，無瑕疵投產(chǎn)，確保投產(chǎn)的質(zhì)量，按時發(fā)貨，通過改善精度，來縮短發(fā)貨周期，遵守可持續(xù)性要求，要按照當?shù)氐姆ㄒ?guī)和政策，嚴格遵守，遵守我們?nèi)虻臈l款，也具備國際上的認證，這是對供應(yīng)商基本的要求?！?/p>

豐田紡織： 日企本地化采購特點

據(jù)了解，豐田紡織在中國的采購值基本上保持在一年80億元的規(guī)模。從供應(yīng)商的數(shù)量上看，2014年豐田紡織有303家的供應(yīng)商，分布在上海、天津、廣州、成都，以及東北地區(qū)。

近年來，采購配套體系的本地化是豐田紡織一個主要的戰(zhàn)略目標。進入中國以后，豐田紡織在不斷地推進本地化工作。據(jù)統(tǒng)計，從2009年到2014年，本地供應(yīng)商的數(shù)量有一倍以上的增長。豐田紡織的本地化供應(yīng)商選定流程主要分3個步驟：第一個是供應(yīng)商的選定；第二個是供應(yīng)商的培育；第三個是量產(chǎn)以后供應(yīng)商的質(zhì)量控制。其中，供應(yīng)商的培育非常重要。

豐田紡織（中國）有限公司總裁莊志強對本地供應(yīng)商的認識是：“從技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、品質(zhì)保證能力，以及管理能力各個環(huán)節(jié)存在著這樣或者那樣的問題。結(jié)果就是，不能夠很好地保證生產(chǎn)的一致性，在品質(zhì)上為最終的供貨留下了各種各樣的隱患?！?針對這種情況，豐田紡織舉辦SPTT活動，從質(zhì)、量、成本角度來找到合適的外國供應(yīng)商。這項活動實際上源于歐洲和美洲地區(qū)，不僅豐田紡織廣泛地采用了這樣一個形式，豐田汽車在歐洲和美國拓展的時候也采用這項活動。通過這項活動，主機廠可以從技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)品質(zhì)等各個環(huán)節(jié)來對下級供應(yīng)商進行培育，共同成長，共同提高。這種方法是通過長期、持續(xù)、負責、規(guī)范的跟蹤指導(dǎo)活動，用制度以及體系來保證供應(yīng)商水平不斷地提升。據(jù)莊志強介紹，“通過這樣的活動，我們也形成了和下級供應(yīng)商的一種良好的關(guān)系，從某種意義上，是在復(fù)現(xiàn)日系供應(yīng)商的一些合作和配套的特點。”

面向未來的本地化采購戰(zhàn)略，莊志強提出了幾個要點需要供應(yīng)商們堅持，這也是日系供應(yīng)商在配套體系建設(shè)上的一些特點：第一，希望為供應(yīng)商提供訂單之外更多的服務(wù)和支持；第二，在中國地區(qū)，要堅持做SPTT活動，使得更多的供應(yīng)商整體水平能有更大的提高；第三，強調(diào)長期的合作和供應(yīng)商的共同成長。最后，豐田紡織希望能夠以合作共贏為基準，構(gòu)筑令客戶放心、安心，并且持有信心的這樣一個供應(yīng)商體系。