淺談送變電公司現(xiàn)金流量的財務(wù)內(nèi)部控制策略

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淺談送變電公司現(xiàn)金流量的財務(wù)內(nèi)部控制策略

王小春 宋強 閆立秋

國家電網(wǎng)濟寧供電公司 山東濟寧 272100

[摘要]資金是企業(yè)從事經(jīng)濟活動的基本要素，企業(yè)的資金情況反映了企業(yè)的資源配置與資本構(gòu)成。資金作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和利潤分配的紐帶，貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營活動中。如今，現(xiàn)金流量已經(jīng)成為衡量一個企業(yè)價值的重要依據(jù)，因此，科學(xué)的資金管理策略與資金運營模式成為了保證企業(yè)立于不敗之地的根本。加強企業(yè)現(xiàn)金流量的內(nèi)部管理也成為企業(yè)發(fā)展中所關(guān)注的焦點。本文以內(nèi)部控制理論來分析某送變電公司現(xiàn)金流量的控制策略，以達到企業(yè)經(jīng)營管理目標。

[關(guān)鍵詞]送變電公司；現(xiàn)金流量；財務(wù)；控制策略

1、引言

財務(wù)內(nèi)部控制是保障企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段，存在于企業(yè)各項活動之中。企業(yè)追求最大經(jīng)濟效益的方式有“開源”與“節(jié)流”兩種途徑。所謂“開源”指的是增加收入，“節(jié)流”則指的內(nèi)部控制。電力企業(yè)與其它企業(yè)本質(zhì)上都產(chǎn)生于經(jīng)驗管理，粗放的管理方式是其共同點。本文從現(xiàn)金流量的財務(wù)內(nèi)部控制理論入手，針對國家電網(wǎng)山東濟寧供電公司送變電工程公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，為送變電公司構(gòu)建了一個現(xiàn)金流量的財務(wù)內(nèi)部控制框架。

2、內(nèi)部控制理論

內(nèi)部控制理論隨著時間的發(fā)展大致經(jīng)歷了五個階段：內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制框架、風險管理。

2.1內(nèi)部牽制

1940年，《柯氏會計詞典》第一次提出了內(nèi)部牽制的概念：內(nèi)部牽制是防止企業(yè)出現(xiàn)非法業(yè)務(wù)以及保證企業(yè)分工組織與運作流程順利進行的設(shè)計。內(nèi)部牽制可以有效的降低經(jīng)營差錯和徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，它通過職責的分工，在保證企業(yè)財務(wù)人員擁有各自財務(wù)權(quán)力的同時，無法單獨控制全部或部分組織功能。并為各個業(yè)務(wù)設(shè)計了單獨的處理程序，保證了業(yè)務(wù)的順利完成。

2.2內(nèi)部控制制度

隨著生產(chǎn)水平的飛速發(fā)展，資本主義經(jīng)濟之下的企業(yè)不斷擴大著自身的規(guī)模，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進一步分離，企業(yè)難以在激烈的市場競爭中贏得主動權(quán)。為了保障企業(yè)投資人與債權(quán)人的利益，西方國家通過法律形式對企業(yè)經(jīng)營管理監(jiān)督進行了加強。上世紀七十年代，美國ASB首次定義了企業(yè)內(nèi)部管理控制概念，并指出企業(yè)內(nèi)部控制是經(jīng)濟業(yè)務(wù)初始的起點。

2.3內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)

在內(nèi)部管理控制理論投入實踐之后，1988年由一位美國會計師所發(fā)表的《SAS NO.55》一書中所提出的“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”概念取代了ASB所定義的“內(nèi)部控制”。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包含了構(gòu)成環(huán)境、會計制度、控制程序三大要素。與之前理論不同之處在于，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)特別強調(diào)了管理者對于內(nèi)部控制的態(tài)度與行為，扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)觀念的錯誤，幫助內(nèi)部控制理論取得了新的突破。

2.4內(nèi)部控制框架

上世紀九十年代的內(nèi)部控制研究進入了全新的階段，美國COSO委員會于1992年9月發(fā)表了關(guān)于內(nèi)部控制整體框架的專題報告，COSO報告也成為內(nèi)部控制理論發(fā)展的一座里程碑。其核心內(nèi)容已經(jīng)涉及到了環(huán)境的控制與風險的評估等內(nèi)容，COSO報告的發(fā)布也表明了內(nèi)部控制理論的成熟。

2.5風險管理

2011年前后世界上發(fā)生了世通與安然等企業(yè)的舞弊丑聞事件。事件之后，人們的目光全部聚焦到企業(yè)風險管理方面。美國政府頒布的《薩班斯-奧克斯立法案》要求所有上市公司將內(nèi)部控制設(shè)計與實施作為重點內(nèi)容寫入企業(yè)年度報告中，從此企業(yè)內(nèi)部控制進入全面風險管理階段。

3、某送變電公司現(xiàn)金流量管理

3.1公司基本概況

我們供電公司送變電工程公司屬于國有企業(yè)，公司施工工程主要承攬山東電網(wǎng)濟寧地區(qū)電力建設(shè)工程，通過多年的經(jīng)營與開拓，如今的公司市場已經(jīng)遍布濟寧12縣市地區(qū)，并承接了大量的工程項目。公司主要業(yè)務(wù)集中于輸電線路架設(shè)、變電站安裝以及相應(yīng)的管理與維修，這部分的工程收入占了公司生產(chǎn)總值的九成以上。公司通過幾十年的辛勤努力，在開拓公司業(yè)務(wù)覆蓋范圍的同時也對電力施工技術(shù)進行了研究與更新。公司通過建立信息平臺的方式，使全公司預(yù)算管理水平得到了一個長足的進步。但是公司在取得企業(yè)發(fā)展成就的同時也存在許多問題，公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，除去公司正式員工之外還有勞務(wù)中介公司所派遣的工作人員，由于施工人員大都為外來打工者，所以公司平均年齡偏大，缺乏活力。由于歷史原因，公司一直以來存在著多項工程同時施工的現(xiàn)象，這些工程項目大小不一，時間不定，導(dǎo)致公司人員調(diào)配十分頻繁。一段時間之內(nèi)，公司內(nèi)部財會核算面臨著幾十個核算單的局面。

3.2公司現(xiàn)金流量內(nèi)部管理概況

我們供電公司送變電工程公司按照《現(xiàn)金管理條例》與《銀行結(jié)算管理法》的相關(guān)法規(guī)來管理企業(yè)現(xiàn)金流量，并取得了一定的效果。但是從實際出發(fā)，企業(yè)在業(yè)務(wù)管理中還是存在一定的問題，并沒有將現(xiàn)金流量作為一個生產(chǎn)經(jīng)營重點看待。公司只是通過臨時性的領(lǐng)導(dǎo)決策對現(xiàn)金流量做出指令，缺乏現(xiàn)金流量管理的風險意識。

3.2.1公司現(xiàn)金管理基本情況

公司從最早的分公司獨立結(jié)算到如今集團公司財務(wù)部主管所有現(xiàn)金流量，可謂是前進了一大步。如圖1所示，結(jié)算中心主管全公司所有的工程結(jié)算款項，而工程具體核算則交由財務(wù)部門全權(quán)負責。我們供電公司送變電工程公司旗下各個部門需要根據(jù)自身基本情況，制定詳細的費用支出計劃，然后提交到總公司處，方能完成資金申請。審批人員審核通過后會交由總經(jīng)理進行最后批閱，由財務(wù)部執(zhí)行。

圖1　某送變電公司資金計劃審批流程圖

3.2.2公司現(xiàn)金收入管理方法

根據(jù)公司傳承下來的方法，公司現(xiàn)金收入管理通過財務(wù)組的財務(wù)收款，將收到款項直接匯集到總公司的結(jié)算中心。由于公司所承接項目工程工期有長有短，所以每個工程項目都會設(shè)立一個工程項目專項管理，項目經(jīng)理會全權(quán)負責該工程項目的工程款項辦理工作，并通過公司財務(wù)部門將工程款匯入總公司結(jié)算中心。

3.2.3公司現(xiàn)金支出管理方法

工程項目實施過程中自然會產(chǎn)生現(xiàn)金的支出，送變電工程公司旗下各部門與單位每個月也會支出大量薪金。大型機械的采購與重點項目投資等資金支出活動，需要經(jīng)過層層審批，最后由總經(jīng)理簽字確認方能實施。

從上述內(nèi)容中可以看出，我們供電公司送變電工程公司在幾十年的經(jīng)營活動中通過經(jīng)驗總結(jié)出了一套現(xiàn)金流量管理方法。但是從公司相關(guān)制度與實際操作等方面分析得出，公司缺乏一個集中統(tǒng)一的資金管理模式，資金資源的配置沒有得到最大程度的優(yōu)化。高層的忽視以及公司人員缺乏主動參與性，審批過多、體系不健全等問題一直存在下去將嚴重阻礙公司的可持續(xù)發(fā)展。

4、建立健全現(xiàn)金流量內(nèi)部控制體系

現(xiàn)金流量財務(wù)內(nèi)部控制是一個系統(tǒng)工程，在投入大量人力物力的同時還需要從資金管理、預(yù)算管理、信息平臺建設(shè)和內(nèi)部審計等方面進行建設(shè)。

4.1資金管理

公司目前采取的分散型資金管理模式，允許項目經(jīng)理在各地開設(shè)銀行戶頭。這種方式雖然有益于工程結(jié)算款的現(xiàn)金匯款，但會導(dǎo)致工程款長時間停留在外地銀行，還有可能被地方基層單位挪用，達不到資金統(tǒng)一規(guī)劃的原則。為了改變這種現(xiàn)狀，可以從以下方法入手進行整改：

a)貫徹公司現(xiàn)金流量管理原則，統(tǒng)一調(diào)度。以收入決定支出，在取得收益的前提下進行現(xiàn)金支出，保證二者在一定程度上保持平衡狀態(tài)。b)成立相關(guān)的財務(wù)管理機構(gòu)并明確其職責，比如：資金管理委員會可以負責各項資金的集中管理工作，委員會成員由總經(jīng)理、經(jīng)營業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、生產(chǎn)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、會計師、財務(wù)專員等人組成。c)資金流入管理方面，按照工程進度實際情況，以月為單位實行資金回收計劃，對于公司相關(guān)部門的職責要落實到位，責任到人。項目部進度報表與資金計劃表需按照業(yè)主要求，按時上交。公司融資業(yè)務(wù)必須通過總經(jīng)理辦公會。d)資金流出管理方面，公司需要對各個工程資金進行統(tǒng)一的管理與調(diào)控，同時開展資金預(yù)算管理工作。將各工程公司資金申請計劃收集匯總，通過資金管理委員會審批后方能進行撥款。

4.2預(yù)算管理

4.2.1預(yù)算方法。預(yù)算方法是企業(yè)需要關(guān)注的一個重點，方法決定了預(yù)算工作的過程，有著十分重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)根據(jù)自身情況的不同，可以選擇的預(yù)算方法有以下幾種：固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法等等。預(yù)算需要在了解實際情況的基礎(chǔ)上進行編制與控制，以此來保證企業(yè)資金流動的科學(xué)性。4.2.2編制預(yù)算。編制預(yù)算的流程大致分為七個作業(yè)板塊，分別是：預(yù)算目標、預(yù)算編制、預(yù)算答辯、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、決算考核。企業(yè)預(yù)算管理流程也應(yīng)該按照上述排列進行展開。4.2.3預(yù)算控制。為了保證預(yù)算目標的順利實現(xiàn)，預(yù)算編制在完成后需要進行嚴格的檢查。具體的檢查方式可以分為事前、事中與事后三種。事前檢查重點在于數(shù)據(jù)的合理性、必要性與可靠性方面；事中檢查要求企業(yè)建立相應(yīng)的管理制度；事后管理則是對已經(jīng)產(chǎn)生預(yù)算偏差的項目進行跟蹤分析，提出解決方法。

4.3信息平臺建設(shè)

送變電工程公司缺乏一個信息平臺，分公司之間、專業(yè)部門之間、項目部與班組之間缺乏便捷的信息交流方式。導(dǎo)致了工作繁瑣程度的增加，重復(fù)勞動的情況頗多，為此建立一個具有企業(yè)特色的信息平臺十分重要。

4.4內(nèi)部審計

公司必須認真貫徹《國家電網(wǎng)公司經(jīng)濟責任審計辦法》相關(guān)法規(guī)，對公司內(nèi)部審計部門的職責進行重新定位。努力改變審計工作中被動監(jiān)督的現(xiàn)狀，由執(zhí)行制度監(jiān)督向完善制度監(jiān)督進行轉(zhuǎn)變；從單純的查處錯誤向整個現(xiàn)金流的動向全過程進行監(jiān)督轉(zhuǎn)換，杜絕發(fā)生可能影響公司內(nèi)部財務(wù)控制的一切行為，推動審計制度在公司內(nèi)部的順利實施。

5、結(jié)束語

電力行業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中不斷完善自身市場，行業(yè)之間的競爭趨于白熱化，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式與先進的經(jīng)營理念產(chǎn)生了激烈的沖突,該供電公司送變電工程公司內(nèi)部管理模式的發(fā)展經(jīng)歷了一個曲折的過程。從迷茫到思考，在不斷探索與修正之中前進。本文通過對內(nèi)部管理理論的分析，為某送變電公司提供了一個合理的現(xiàn)金流量內(nèi)部管理架構(gòu)，對企業(yè)發(fā)展有著一定的建設(shè)意義。

參考文獻

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