大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究

白玉華(天津石化公司質(zhì)量監(jiān)督站， 天津 300271)

大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究

白玉華(天津石化公司質(zhì)量監(jiān)督站， 天津 300271)

本文就大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)行概述，對大型石化工程“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式和其它管理模式進(jìn)行分析，并例舉實(shí)踐過程中的典型案例，以促進(jìn)我國大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式更加完善。

大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目；管理模式；IPMT+EPC+工程監(jiān)理

石油化工行業(yè)的迅速發(fā)展，給大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理提出了更高要求，以滿足社會發(fā)展需求，提高石化企業(yè)的管理水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。

1 大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理的概述

在實(shí)踐過程中，大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目的管理理念與其它行業(yè)的管理理念基本相同，但是，由于大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目具有大規(guī)模建設(shè)、大量資金投入、高危險性、高質(zhì)量要求和高技術(shù)要求等，對大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理的具體實(shí)施提出了更高要求，以保證大型石化企業(yè)的管理質(zhì)量、安全質(zhì)量、成本質(zhì)量和投資質(zhì)量等，對于促進(jìn)石化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

2 大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式分析

根據(jù)各大型石化企業(yè)的實(shí)際管理情況來看，“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的應(yīng)用，有利于提高管理人員的工作積極性和主動性，使管理方面的漏洞得到有效解除，從而提高企業(yè)管理工作效率，對于提升企業(yè)管理水平具有重要影響。從客觀方面來說，“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式使企業(yè)的管理變得更加系統(tǒng)，使項(xiàng)目管理體系更加完善，從而改善大型石化工程項(xiàng)目的管理環(huán)境，使管理流程變得更加規(guī)范、清晰。在進(jìn)行項(xiàng)目施工前，會對監(jiān)理承包商和EPC承包商等進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和管理，并在企業(yè)制定的IPMT負(fù)責(zé)制的監(jiān)督和控制下，使企業(yè)的正常運(yùn)行得到可靠保障。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的管理人員是由IPMT的管理部門人員構(gòu)成，對項(xiàng)目施工過程的監(jiān)理單位實(shí)行管理和協(xié)調(diào)，從而對施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、成本投入和HSE等進(jìn)行有效監(jiān)管。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式中的執(zhí)行層是整個建設(shè)項(xiàng)目的施工管理和完成建設(shè)目標(biāo)。

在大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理中，“PMT+EPC+PMC”管理模式是將整個建設(shè)項(xiàng)目分成不同階段進(jìn)行管理，其中，PMT是指投資方的項(xiàng)目管理，由部分技術(shù)人員和管理組成，行使業(yè)主方面的管理權(quán)力；PMC是指業(yè)主聘請的具有專業(yè)管理水平的管理公司，因此，PMT與PMC、PTM與EPC都是以合同的形式相聯(lián)系，PMC可以對EPC進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理，通過雙方簽訂的合同來做出最后的判定。而PMC對EPC行使的權(quán)力大小是有PMT來決定，如果PMT能力較強(qiáng)，則PMC只需提供基本支持又可以了，反之，PMC則需要承擔(dān)很多工作。在整個項(xiàng)目工程的建設(shè)過程中，前期主要由PMT負(fù)責(zé)，中期主要由PMC負(fù)責(zé)，PMT只需及時監(jiān)督，后期是由EPC負(fù)責(zé)實(shí)施，PMT通過PMC對整個建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行監(jiān)督和管理。

在實(shí)踐過程中，EPC管理模式在我國煉油、乙烯等大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目中得到了應(yīng)用，一般由CPP負(fù)責(zé)整個建設(shè)項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)和采購，由EPC負(fù)責(zé)總承包，由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)整個建設(shè)項(xiàng)目的監(jiān)理工作，將整個建設(shè)項(xiàng)目分為投標(biāo)階段的管理、實(shí)施階段的管理和工作后期的管理三個主要階段。因此，EPC管理模式主要是以業(yè)主為管理的核心，以施工設(shè)計(jì)為主要方向，通過EPC和工程監(jiān)理來提高大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目的現(xiàn)代化，使企業(yè)管理水平得到有效提升。

3 大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐分析

下面以“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的實(shí)例，對大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)行分析，某公司的千萬噸煉油和百萬噸乙烯項(xiàng)目，工程總投資為三百八十億左右，占地總面積為四百六十公頃左右，主要包括化工、煉油和公用工程三個部分。其中，化工建設(shè)項(xiàng)目是每年乙烯產(chǎn)量為一百萬噸、全密度聚乙烯為每年六十萬噸、高密度聚乙烯為每年三十萬噸等，整個項(xiàng)目運(yùn)行良好。

采用“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式，首先由是一家設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)，根據(jù)IPMT組織業(yè)主的相關(guān)要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，制定出最合適的額設(shè)計(jì)，以確保施工設(shè)計(jì)質(zhì)量，提高施工圖紙的可行性。然后有IPMT團(tuán)隊(duì)和EPC等，對施工圖紙進(jìn)行仔細(xì)審核，嚴(yán)禁施工變更情況出現(xiàn)，以保證招標(biāo)管理正常進(jìn)行。最后，對整個建設(shè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度、施工質(zhì)量進(jìn)行有效管理和監(jiān)督，對施工人員進(jìn)行嚴(yán)格考察和審核，以保證整個石化建設(shè)工程項(xiàng)目得到有效監(jiān)控。

4 結(jié)語

綜上所述，大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目的管理，需要根據(jù)實(shí)際情況選擇最合適的管理模式，才能提高整個建設(shè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量，降低成本投入，使企業(yè)管理水平得到快速提升，對于推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要影響。

[1]葛祉浩.大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量管理研究[D].上海交通大學(xué),2010.

[2]郭育榮.大型石化建設(shè)項(xiàng)目管理模式的比較分析[J].建設(shè)監(jiān)理,2010,02:19-23.

[3]郭育榮.大型石化建設(shè)項(xiàng)目管理模式的比較分析[J].設(shè)備監(jiān)理,2011,01:44-49.