戰(zhàn)后繁榮導(dǎo)致學(xué)派叢生（續(xù)）

文/朱永濤

戰(zhàn)后繁榮導(dǎo)致學(xué)派叢生（續(xù)）

文/朱永濤

突出決策職能的決策理論學(xué)派

第二次世界大戰(zhàn)后，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的高度分化與高度綜合，企業(yè)的規(guī)模越來越大。特別是跨國公司，不僅經(jīng)濟(jì)規(guī)模龐大，而且企業(yè)的經(jīng)營活動范圍超越了國界，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，面臨著更加動蕩不安和難以預(yù)料的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會環(huán)境，管理十分復(fù)雜。在這種情況下，對企業(yè)整體的活動進(jìn)行統(tǒng)一管理就顯得格外重要了。正確決策成為企業(yè)家的首要任務(wù)。尤其是戰(zhàn)略決策，關(guān)乎企業(yè)存亡，一個決策不當(dāng)就可能導(dǎo)致滿盤皆輸。因此，決策理論的研究隨之興起。

決策理論學(xué)派的主要代表人物

決策理論學(xué)派是以社會系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，吸收了行為科學(xué)、系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，運(yùn)用電子計算機(jī)技術(shù)和統(tǒng)籌學(xué)的方法而發(fā)展起來的一種理論。是從社會系統(tǒng)學(xué)派中獨(dú)立出來的一個學(xué)派。主要代表人物是美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會科學(xué)家赫伯特?西蒙（Herbert Alexander Simon，1916～2001）。他在管理學(xué)、組織行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計算機(jī)科學(xué)方面都有所造詣。其代表作有《管理行為》（1945年）和《管理決策的新科學(xué)》（1960年）。由于他在決策理論的研究方面作出了貢獻(xiàn)，被授予1978年度的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。他是管理學(xué)家中惟一獲此殊榮者。

另一代表人物是斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授、博學(xué)多才的詹姆斯?馬奇（James G.March，1916－），他于1953年在美國耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位，以后在卡耐基工藝學(xué)院任教。1964年成為加利福尼亞大學(xué)的社會科學(xué)學(xué)院的首任院長。1970年成為美國斯坦福大學(xué)管理學(xué)教授。是公認(rèn)的組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者之一。他與西蒙合著過《組織》一書，開創(chuàng)了一個新的研究領(lǐng)域。

決策理論學(xué)派的理論要點(diǎn)

西蒙雖然是決策學(xué)派的代表人物，但他的許多思想是從巴納德中吸取來的，他發(fā)展了巴納德的社會系統(tǒng)學(xué)派，并提出了決策理論，建立了決策理論學(xué)派，形成了一門有關(guān)決策過程、準(zhǔn)則、類型及方法的較完整的理論體系。其理論要點(diǎn)如下：

①決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心。西蒙指出，組織中經(jīng)理人員的重要職能就是作決策。他認(rèn)為，任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。

②決策過程包括4個階段：

◎搜集情況階段；

◎擬定計劃階段；

◎選定計劃階段；

◎評價計劃階段。

這四個階段中的每一個階段本身就是一個復(fù)雜的決策過程。

③在決策標(biāo)準(zhǔn)上，用“令人滿意”的準(zhǔn)則代替“最優(yōu)化”準(zhǔn)則。以往的管理學(xué)家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導(dǎo)，按最優(yōu)化準(zhǔn)則行動的理性人。西蒙認(rèn)為事實(shí)上這是做不到的，應(yīng)該用“管理人”假設(shè)代替“理性人”假設(shè)，“管理人”不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問題有關(guān)的情況，采用“令人滿意”的決策準(zhǔn)則，從而可以做出令人滿意的決策。

④一個組織的決策根據(jù)其活動是否反復(fù)出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序決策。經(jīng)常性的活動的決策應(yīng)程序化，以降低決策過程的成本；只有非經(jīng)常性的活動，才需要進(jìn)行非程序化的決策。

決策理論的啟示與缺陷

啟示一：從管理職能的角度來說，決策理論提出了一條新的管理職能。針對管理過程學(xué)派的五項(xiàng)管理職能，西蒙提出決策是管理的職能，決策貫穿于組織活動全部過程，進(jìn)而提出了“管理的核心是決策”的命題，而傳統(tǒng)的管理學(xué)派是把決策職能納入到計劃職能當(dāng)中的。由于決策理論不僅適用于企業(yè)組織，而且適用于其他各種組織的管理，具有普遍的適用意義。因此，“決策是管理的首要職能”現(xiàn)在已得管理學(xué)家和企業(yè)家的普遍認(rèn)同。

啟示二：首次強(qiáng)調(diào)了管理行為執(zhí)行前分析的必要性和重要性。在決策理論之前的管理理論，管理學(xué)家的研究重點(diǎn)集中在管理行為的本身的研究中，而忽略管理行為的分析。西蒙把管理行為分為“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”，并把對管理的研究的重點(diǎn)集中在“決策制定過程”的分析中。正如西蒙所指出的那樣：所有這類討論都沒有充分注意任何行動開始之前的抉擇——關(guān)于要干什么事情的決定，而不是決定的執(zhí)行……，任何實(shí)踐活動，無不包含著“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”。然而，管理理論既要研究后者也要研究前者這一點(diǎn)，卻還沒有得到普遍承認(rèn)。

決策理論也存在以下缺陷：①管理是一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象，僅靠決策也無法給管理者有效的指導(dǎo)，更不能代替全部管理工作，因而對企業(yè)的整體管理工作指導(dǎo)性不大。孔茨就這樣說：盡管決策制定對管理是重要的，但在管理學(xué)理論上是一個太狹隘的重點(diǎn)，而如果將它的含義加以擴(kuò)展的話，則它又是一個太寬廣的重點(diǎn)。因?yàn)闆Q策理論既可以應(yīng)用于魯濱遜所碰到的問題方面，也可以應(yīng)用于美國鋼鐵公司的問題上。

②決策學(xué)派沒有把管理決策和人們的其他決策行為區(qū)別開來。決策并非只存在管理行為中，人們的日?；顒又幸财毡榇嬖跊Q策，如人們?nèi)粘Ｉ钭鍪露夹枰獩Q策，組織中非管理人員的活動也需要決策，但這些決策行為都不是管理行為。之所以沒有把管理決策和人們的其他行為區(qū)別開來，根本原因是決策學(xué)派沒有認(rèn)識到管理的本質(zhì)。這個批評極為尖銳。但不能否認(rèn)把決策視為重要的管理職能是一種卓越的創(chuàng)見，對經(jīng)理人員的指導(dǎo)作用不可小視。

以分析經(jīng)理工作為主的經(jīng)理角色學(xué)派

經(jīng)理角色學(xué)派是60年代末、70年代初出現(xiàn)的一個管理學(xué)派，主要通過對經(jīng)理所擔(dān)任的角色的分析來考察經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率。這與經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派重視經(jīng)理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有異曲同工之妙。

該學(xué)派認(rèn)為，其他一些管理學(xué)派未能全面地理論結(jié)合實(shí)際；不能反映經(jīng)理工作的真正面貌和實(shí)質(zhì)，因而對提高經(jīng)理的工作效率幫助有限。他們采取的方法是，一方面采用日記的方法對經(jīng)理的工作活動進(jìn)行系統(tǒng)地觀察記載，另一方面又在觀察的過程之中及觀察結(jié)束以后對經(jīng)理的工作內(nèi)容進(jìn)行分類。這樣，既得到了有關(guān)經(jīng)理工作特點(diǎn)的資料，又得到了有關(guān)經(jīng)理工作內(nèi)容的描述，從而可以更深人地了解經(jīng)理工作的實(shí)質(zhì)。

主要代表人物

該學(xué)派的主要代表人物是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg）。他主要通過對管理者基本活動的直接觀察和跟蹤來研究管理，而不是從本本出發(fā)，更不迷信任何教條，哪怕是理論上十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虠l。他以實(shí)際觀測為依據(jù)，研究管理者如何工作，怎樣決策，怎樣形成發(fā)展戰(zhàn)略，組織如何運(yùn)行，組織中的權(quán)力關(guān)系是如何組成和行使的等等。經(jīng)過對這些問題的細(xì)致觀察和深入思考，提出了獨(dú)辟溪徑的見解，創(chuàng)立了經(jīng)理角色學(xué)派。

他認(rèn)為，管理過程學(xué)派提出的管理職能不能反映經(jīng)理工作的真正面貌和實(shí)質(zhì)，于是親自對各種類型的經(jīng)理角色，從車間主任到美國總統(tǒng)的工作情況進(jìn)行追蹤調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在各種經(jīng)理類型的經(jīng)理職務(wù)之間存在著一些區(qū)別，也存在著一些基本的共同之點(diǎn)，找出這些共同之點(diǎn)就可以找到探討提高經(jīng)理效率的共同規(guī)律性的東西。他于1968年完成了博士學(xué)位論文《工作中的經(jīng)理——由有結(jié)構(gòu)的觀察確定的經(jīng)理的活動、角色和程序》，在此基礎(chǔ)上于1973年出版了代表作《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書，成為經(jīng)理角色學(xué)派的經(jīng)典著作。

除明茨伯格外，經(jīng)理角色學(xué)派還有其他一些代表人物。如喬蘭，他用結(jié)構(gòu)分析的方法對三個小公司的總經(jīng)理所擔(dān)任的角色進(jìn)行了研究，并于1969年出版了《小公司的經(jīng)理》一書；科斯廷，在對200個中層經(jīng)理所擔(dān)任的各種角色進(jìn)行研究后，于1970年出版了《工商業(yè)和政府中的管理輪廓》一書；還有1971年9月在英國運(yùn)籌學(xué)學(xué)會大會上作《對變動環(huán)境中的經(jīng)理角色的某些觀察》演講的英國的貝克斯；1968年發(fā)表《角色理論論》一文的薩爾賓和艾倫；1966年出版《角色理論：概念和研究》一書的作者托馬斯和比德爾；1966年發(fā)表《經(jīng)理工作角色和關(guān)系》論文的托馬森，等等。這些著作和論文，都從不同的角度對經(jīng)理角色進(jìn)行了闡述，豐富了這一學(xué)派的理論。

經(jīng)理角色學(xué)派的主要觀點(diǎn)

明茨伯格的《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書全面闡述了經(jīng)理角色學(xué)派的主要觀點(diǎn)。其核心內(nèi)容如下：

一是生動描述了經(jīng)理工作的六個共同特點(diǎn)。明茨伯格認(rèn)為，各類經(jīng)理的工作內(nèi)容雖不盡相同，但有以下共同特點(diǎn)：

①工作量大，節(jié)奏快，空閑少；

②日常工作簡短、多樣而瑣碎；

③首先處理現(xiàn)實(shí)的、具體的、明確的、非例行的工作；

④以口頭交流為主，書面聯(lián)系為輔；

⑤大部分時間用于內(nèi)外聯(lián)系，處于神經(jīng)中樞的位置；

⑥行使著職權(quán)，承擔(dān)著責(zé)任，也享受著好處。用現(xiàn)在的話說，體現(xiàn)了權(quán)責(zé)利三者的結(jié)合。

這些關(guān)于經(jīng)理工作特點(diǎn)的描述，向人們形象地展示了經(jīng)理工作的實(shí)際狀況，一個忙忙碌碌、馬不停蹄的經(jīng)理形象躍然紙上。

二是綜合歸納了經(jīng)理的三類十種角色。他指出，經(jīng)理一般擔(dān)任十種角色，這十種角色可分為三類：

①人際關(guān)系方面的角色，包括掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者；

②信息方面的角色，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人；

③決策方面的角色，包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。

這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。表明經(jīng)理是一位全面負(fù)責(zé)的人，同時又要擔(dān)任一系列的專業(yè)化工作，既是通才又是專家。

明茨伯格關(guān)于經(jīng)理十種角色的歸納具有首創(chuàng)性，使人們了解了經(jīng)理工作的復(fù)雜性和重要性，從而有利于對經(jīng)理人才的選拔和培養(yǎng)。對經(jīng)理認(rèn)識自己的地位和作用也有很大的幫助。

三是明確概括了經(jīng)理的6項(xiàng)基本目標(biāo)任務(wù)。

①主要目標(biāo)是保證組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)——有效地生產(chǎn)出某些產(chǎn)品或服務(wù)。

②為此必須設(shè)計和規(guī)劃其組織業(yè)務(wù)并對這些規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督，以保證工作流程有一個穩(wěn)定的模型。

③必須負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，并使組織以一種可控制的方式適應(yīng)于變動的環(huán)境。

④必須保證組織為那些對組織有影響的人服務(wù)。對組織有影響力的人對經(jīng)理施加動力，以便組織為其共同目標(biāo)服務(wù)。

⑤必須在組織同環(huán)境之間建起關(guān)鍵的信息聯(lián)系。由于經(jīng)理具有正式的權(quán)威，只有他能夠處于某些特殊的信息的神經(jīng)中樞。

⑥作為正式的權(quán)威，負(fù)責(zé)所在組織的等級制度運(yùn)行。

六項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)也就是經(jīng)理的六項(xiàng)主要職責(zé)，可以看出經(jīng)理的責(zé)任之重。

四是具體分析了經(jīng)理工作的差異和原因。他認(rèn)為經(jīng)理工作在內(nèi)容和特點(diǎn)上是有差別的，其原因可以用四個方面的變數(shù)來解釋。

①環(huán)境方面的變數(shù)，包括周圍環(huán)境、產(chǎn)業(yè)部門以及組織的特點(diǎn)；

②職務(wù)方面的變數(shù)，包括職務(wù)的級別及所負(fù)擔(dān)的職能；

③個人方面的變數(shù)，包括擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者的個性和風(fēng)格上的特點(diǎn)；

④情緒方面的變數(shù)，包括許多與時間有關(guān)的因素。

經(jīng)理工作的變化可概括歸類為八種基本類型：聯(lián)系人（強(qiáng)調(diào)聯(lián)絡(luò)者和掛名首腦的角色）；政治經(jīng)理（部門發(fā)言人和談判者的角色）；企業(yè)家（企業(yè)家和談判者的角色）；內(nèi)當(dāng)家（資源分配者角色）；實(shí)時經(jīng)理（故障排除者角色）；協(xié)調(diào)經(jīng)理（領(lǐng)導(dǎo)者角色）；專家經(jīng)理（監(jiān)聽者和發(fā)言人角色）；新經(jīng)理（聯(lián)絡(luò)者和監(jiān)聽者角色）。

五是系統(tǒng)總結(jié)了提高經(jīng)理工作效率的十大要點(diǎn)。

①與下屬同享信息。

②自覺地克服工作中的表面性。分為三類：

◎一般性工作交給下屬處理就可以了；

◎比較重要的工作，由下屬擬定方案，最后自己審批即可；

◎最為重要、最復(fù)雜和最敏感的問題，如屬于機(jī)構(gòu)改組、組織擴(kuò)展、重大矛盾事件等，必須親自處理。

③在共享信息的基礎(chǔ)上，由兩三個人分組分擔(dān)經(jīng)理的職務(wù)。

④盡可能地利用各種職責(zé)為組織目標(biāo)服務(wù)。

⑤擺脫非必須的工作，騰出時間規(guī)劃未來。

⑥以適應(yīng)于當(dāng)時的具體情況的角色為重點(diǎn)。

⑦既要掌握具體的情節(jié)，又要具有全局的觀點(diǎn)。

⑧充分認(rèn)識自己在組織中的影響。

⑨處理好各種對組織有影響力的人和機(jī)構(gòu)的關(guān)系。

⑩利用管理科學(xué)家的知識和才能。

從中人們可以清楚地了解，提高經(jīng)理工作效率的途徑和方法。

另外明茨伯格還論述了經(jīng)理工作的科學(xué)程序問題。指出一切經(jīng)理級的決策行動都可以用高級程序的語言加以描述。經(jīng)理可使用一個具體的程序——排時間的程序來控制他的一切活動。

歷史評價

經(jīng)理角色學(xué)派的理論，全面剖析了經(jīng)理工作的特點(diǎn)、類型和工作方法，不僅有助于經(jīng)理改進(jìn)自己的工作，提高工作效率，也對人們理解經(jīng)理人的角色、工作性質(zhì)、職能具有重要意義。當(dāng)前在我國，經(jīng)理階層尚未真正形成，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，迫切需要培養(yǎng)造就一大批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，并且建立一種既能有效地發(fā)揮經(jīng)理的積極性、創(chuàng)造性，又能約束其濫用職權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)制度。對此，經(jīng)理角色學(xué)派和管理職能學(xué)派都為我們提供了較好的理論基礎(chǔ)。其實(shí)對經(jīng)理工作而言，管理職能學(xué)派是抽象的概括，而經(jīng)理角色學(xué)派則是形象的寫真，二者并不矛盾。

當(dāng)然，經(jīng)理角色學(xué)派也并非無懈可擊。有人對經(jīng)理的十種角色和管理行為是否包含了所有的管理行為表示懷疑。管理大師孔茨評價說：明茨伯格所歸納的那些作用是不完整的。從中人們找不到無疑是重要的管理活動，如建立組織、選拔和獎勵管理者，以及決定主要的策略等。刪去了這些內(nèi)容，會使人懷疑在他的實(shí)例中的管理者是否是真正有效的經(jīng)理。這個批評一語中的。人們的確從中看到的是一個陷于日常事務(wù)的經(jīng)理，而不是具有戰(zhàn)略眼光、高瞻遠(yuǎn)矚的決策人。特別是作為法人代表的總經(jīng)理，其首要職能是戰(zhàn)略決策，應(yīng)從日常事務(wù)中解脫出來才行。這可能是明茨伯格沒有將車間主任和公司總經(jīng)理加以區(qū)別分析的緣故。

強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變的權(quán)變理論學(xué)派

權(quán)變理論學(xué)派是20世紀(jì)60年代末70年代初在美國經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論。20世紀(jì)60年代末，當(dāng)時西方比較盛行的古典管理理論以及過程管理理論、行為科學(xué)、經(jīng)驗(yàn)主義等管理理論，都是以研究企業(yè)內(nèi)部的管理問題為主，而忽視了企業(yè)外部環(huán)境對管理績效的影響。而且大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時都顯得無能為力。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派雖然否定了管理的普遍原則，也未涉及外部環(huán)境的變化。而60年代末，企業(yè)管理的重心已經(jīng)從內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移，在多變的外部環(huán)境面前，企業(yè)的管理者常感到管理無方，迫切需要一種可以指導(dǎo)他們在多變的環(huán)境中實(shí)施有效管理的理論。在這樣的情況下，一些管理學(xué)家提出了權(quán)變管理的思想。“權(quán)變”就是權(quán)宜應(yīng)變、隨機(jī)而變的意思。進(jìn)入70年代以后，權(quán)變理論在美國受到廣泛的重視。

主要代表人物及有關(guān)著作

研究權(quán)變理論的人比較多。最早運(yùn)用權(quán)變思想來研究管理問題的人是伯恩斯和斯托克。他們在對生產(chǎn)不同產(chǎn)品的20個企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究后提出：企業(yè)按照目標(biāo)、任務(wù)、工藝，以及外部環(huán)境等活動條件的不同，可以分為“穩(wěn)定型”和“變化型”兩大基本類型?！胺€(wěn)定型”企業(yè)宜采用有一種嚴(yán)格規(guī)定的“機(jī)械式”的組織形式；“變化型”企業(yè)宜采用相當(dāng)靈活的“有機(jī)式”的組織模式。保羅?勞倫斯和杰伊?洛希被稱為是現(xiàn)代權(quán)變學(xué)說的創(chuàng)始者。1967年他們合寫《組織和環(huán)境》一書，論述了外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。他們的基本主張是：按照不同的形勢、不同的企業(yè)類型、不同的目標(biāo)和價值，采取不同的管理方法。另一位創(chuàng)始人是美國心理學(xué)家弗萊德?E?菲德勒博士。他從1951年起進(jìn)行了長達(dá)15年的調(diào)查，提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”。他認(rèn)為，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)都可能是有效的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者必須與環(huán)境情景相適應(yīng)。他的主要著作有：《讓工作適合管理者》（1965）、《領(lǐng)導(dǎo)方式與有效的管理》。英國女管理學(xué)家瓊?伍德沃德教授也是權(quán)變理論學(xué)派代表人物。她在20世紀(jì)50年代，和助手們對英國南伊塞克斯的100家公司進(jìn)行了廣泛的調(diào)查，在此基礎(chǔ)上于1965年發(fā)表了《工業(yè)組織：理論與實(shí)踐》，證明了企業(yè)組織的技術(shù)分系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)具有直接的相互關(guān)系。此外，美國企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理奠基人阿爾弗雷德?錢德勒博士，在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中，也表述了權(quán)變理論的思想。他指出，在不同的條件下，有多種組織方案。組織管理結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化的，而戰(zhàn)略本身又由于市場的、金融的、科學(xué)技術(shù)的和其他條件的變化而變化。權(quán)變學(xué)派的主要代表人物是美國管理學(xué)家弗雷德?盧桑斯教授。他在1973年發(fā)表了《權(quán)變管理理論：走出叢林的道路》的文章，1976年又出版了《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說》，系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論，提出了用權(quán)變理論可以統(tǒng)一各種管理理論的觀點(diǎn)。

權(quán)變學(xué)派的核心思想

權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)中不存在一成不變、普遍適用的理想化的“最佳”管理理論和方法。管理應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變，即采用什么樣的管理理論、方法及技術(shù)應(yīng)取決于組織的環(huán)境。就是要把環(huán)境對管理的作用具體化。權(quán)變理論認(rèn)為，組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，其所處的環(huán)境也是復(fù)雜多變的，因此，應(yīng)該根據(jù)具體情況來選用合適的管理模式和適宜的管理方式。這就是權(quán)變理論學(xué)派的核心思想。

該學(xué)派是以所謂的“超Y理論”，即行為科學(xué)中人的特性的“復(fù)雜人”假設(shè)為依據(jù)，認(rèn)為并不是在所有的情況下Y理論都比X理論效率高。管理思想和管理方式應(yīng)該依據(jù)成員素質(zhì)、工作特點(diǎn)和環(huán)境情況而定。在不同的情況下要采取不同的管理方法。其思想要點(diǎn)是：

①人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而人們的需要有不同的類型，有的人需要正規(guī)化的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，有的人卻需要更多的自治，更多的責(zé)任，更多發(fā)揮創(chuàng)造性的機(jī)會，以體現(xiàn)責(zé)任和成就感。

②組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)。

③組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，職工的培訓(xùn)和工作的分配、工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作目標(biāo)、職工素質(zhì)等方面來考慮，不能千篇一律。

④當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到以后，可以繼續(xù)激起職工的成就感，使之為達(dá)到新的、更高的目標(biāo)而努力。

環(huán)境與管理的主要變數(shù)

權(quán)變理論學(xué)派強(qiáng)調(diào)要依托環(huán)境因素和管理思想及管理技術(shù)因素之間的變數(shù)關(guān)系來確定的一種最有效的管理方式。該學(xué)派認(rèn)為，管理同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，但不一定是因果關(guān)系。這種函數(shù)關(guān)系可以解釋為“如果——就要”的關(guān)系，即“如果”某種環(huán)境或情況存在或發(fā)生，“就要”相應(yīng)采用某種管理思想和方法。

權(quán)變理論稱企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境是自變量，而管理的理論、方法和技術(shù)是因變量。盧桑斯把環(huán)境和管理變化因數(shù)作了如下分析：

①環(huán)境變數(shù)：分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩個方面。

外部環(huán)境又分一般的和特有的兩種。一般的外部環(huán)境是由社會的、技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的和政治、法律的力量所組成。這些變數(shù)對企業(yè)的影響一般不是直接的，但卻是巨大的。

特有的外部環(huán)境包括供應(yīng)者、顧客、競爭者。他們也在企業(yè)的外面，卻直接影響企業(yè)。比如，企業(yè)在供過于求的市場環(huán)境中經(jīng)營，采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，更適于達(dá)到組織目標(biāo)；如果在供不應(yīng)求的市場環(huán)境中經(jīng)營，則采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會更好一些。

內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、決策、交流和控制過程，以及工藝的組織狀態(tài)等變數(shù)。它與外部環(huán)境各變數(shù)間是相互關(guān)聯(lián)、相互依存的。

②管理變數(shù)：主要是指過程學(xué)派、計量學(xué)派、行為學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派等所主張的管理觀念和技術(shù)。主要包括：

◎過程學(xué)派的計劃、組織、指揮、交流和控制；

◎計量學(xué)派的基本的計量方法、決策模式、運(yùn)籌學(xué)；

◎行為學(xué)派的學(xué)習(xí)、行為的改變、動機(jī)的形成、集體動態(tài)、組織行為；

◎系統(tǒng)學(xué)派的普通系統(tǒng)理論、系統(tǒng)設(shè)計和分析、信息管理系統(tǒng)。

③影響因素：

◎組織的規(guī)模；

◎相互聯(lián)系和影響的程度；

◎組織成員的個性；

◎目標(biāo)一致性；

◎決策層次的高低；

◎主。

權(quán)變學(xué)派的管理方法

權(quán)變學(xué)派的管理方法分計劃制訂、組織設(shè)計和權(quán)變控制三個步驟。

1.計劃制定

權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo)，需要制定計劃。其內(nèi)容包括明確企業(yè)總?cè)蝿?wù)，確定產(chǎn)生主要成果的領(lǐng)域，規(guī)定具體的目標(biāo)，以及制定目標(biāo)所需要的政策、方案和程序。在制定計劃以前，要對環(huán)境中的機(jī)會、組織的能力與資源、經(jīng)營管理上的興趣和愿望、對社會的責(zé)任四個方面因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分析。權(quán)變學(xué)派認(rèn)為，要根據(jù)不同的情況，分別制定“有目標(biāo)的計劃”和“指導(dǎo)性的計劃”。對封閉式的機(jī)械組織和程序化的活動來說，明確目標(biāo)是可行的，并能收到良好的效果。但是對開放式有機(jī)組織和非程序化的作業(yè)活動來說，明確目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)而規(guī)定的效果就不會那么理想，應(yīng)以模糊的指導(dǎo)性計劃為好。在比較復(fù)雜的管理過程中要能恰當(dāng)?shù)卣莆彰鞔_性和模糊性相結(jié)合的度是非常重要的。

2.組織設(shè)計

權(quán)變理論學(xué)派在組織結(jié)構(gòu)方面的共同點(diǎn)是，把企業(yè)看成是一個“開放式系統(tǒng)”，是一個受外界環(huán)境影響而又對外界環(huán)境施加影響的系統(tǒng)。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計，必須與組織任務(wù)的要求、外在環(huán)境要求以及組織成員的需要等互相一致，組織才能有效。勞倫斯和洛希提出，按照生產(chǎn)系統(tǒng)的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度，以及從外部環(huán)境獲得信息的清晰程度等因素，企業(yè)結(jié)構(gòu)可分為以下4種模式：

①市場等外部條件變化快、內(nèi)部各種產(chǎn)品之間工藝技術(shù)差別大的企業(yè)，例如：美國通用汽車公司；組織設(shè)計為按產(chǎn)品劃分為各個事業(yè)部；

②外部環(huán)境變化較快，但工藝技術(shù)差別不大的企業(yè)，例如：美國休斯飛機(jī)公司，組織設(shè)計采取矩陣組織結(jié)構(gòu)；

③外部環(huán)境穩(wěn)定，工藝技術(shù)也較穩(wěn)定的企業(yè)，例如：美國大陸包裝品公司，組織設(shè)計采用直線職能制結(jié)構(gòu)；

④外部環(huán)境十分穩(wěn)定，而且產(chǎn)品非常單一的企業(yè)，例如：美國麥當(dāng)勞公司，采用高度集權(quán)結(jié)構(gòu)。

3.權(quán)變控制

權(quán)變控制是在動態(tài)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者個性與領(lǐng)導(dǎo)情境之間的相互關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者的個性，一種類型是“以關(guān)系為動因”的，憑借領(lǐng)導(dǎo)者良好的人際關(guān)系完成任務(wù)并以此來獲得自我尊重的。另一種是“以任務(wù)為動因”的，通過自己的才干來完成任務(wù)并以此得到尊重和滿足。

領(lǐng)導(dǎo)情境包括三個方面：

一是領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系，指的是領(lǐng)導(dǎo)人得到或感到群體成員認(rèn)可和支持的程度；

二是任務(wù)的結(jié)構(gòu)性，指的是任務(wù)的明確性程度，上下級之間的關(guān)聯(lián)性程度及對工作目標(biāo)、程序、進(jìn)度所作規(guī)定的詳盡程度；

三是職位權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施獎懲的能力以及通過組織制裁的權(quán)威性。如果領(lǐng)導(dǎo)者得到群體支持，任務(wù)的結(jié)構(gòu)性明確，職位權(quán)力強(qiáng)，則他對情境有高度的控制力。

反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者得不到群體支持，任務(wù)模糊不清且無結(jié)構(gòu)性，職位權(quán)力弱，則他對情境的控制力就小。

大量的經(jīng)驗(yàn)研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系的權(quán)數(shù)為4，任務(wù)結(jié)構(gòu)權(quán)數(shù)為2，職位權(quán)力的權(quán)數(shù)是1。

貢獻(xiàn)和不足

權(quán)變理論學(xué)派同經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派一樣，都強(qiáng)調(diào)從實(shí)際出發(fā)解決管理問題。但經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的研究重點(diǎn)是各個企業(yè)的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，是在比較個別事例的基礎(chǔ)上作概括；而權(quán)變管理是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系，來確定對當(dāng)時當(dāng)?shù)刈钣行У墓芾矸椒?。因此，它與管理實(shí)踐的聯(lián)系更具體，與客觀實(shí)際更接近。它強(qiáng)調(diào)要根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理方法，靈活地處理各項(xiàng)具體管理業(yè)務(wù)，才能使其管理活動更加符合實(shí)際情況，更加有效。這無疑是完全正確的。它為人們提供了一種分析和處理各種管理問題的十分有用的方法，促使人們開始從動態(tài)而不再是靜態(tài)的角度來把握認(rèn)識管理。這是權(quán)變理論學(xué)派對于管理理論的主要貢獻(xiàn)。這種權(quán)宜應(yīng)變的思想適應(yīng)了社會經(jīng)濟(jì)、科技、政治等組織環(huán)境對管理復(fù)雜多變的要求，所分析的權(quán)變因素和提出的計劃制定、組織設(shè)計、控制等管理方法，對管理實(shí)踐也有較強(qiáng)的指導(dǎo)性，因而受到了管理理論界和實(shí)際管理者們的重視。在今天的實(shí)踐中也有很好的借鑒作用。

但權(quán)變學(xué)派存在一個根本缺陷，就是未能提出統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)。只強(qiáng)調(diào)特殊性，否認(rèn)普遍性；只強(qiáng)調(diào)個性，否認(rèn)共性；只強(qiáng)調(diào)變化，否定管理的一般原理、原則。每個管理學(xué)者都根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來確定自己的理想模式，各行其是，未能形成普遍的管理職能。那就只是一種思想方法而不是完整理論。因而降低了對管理實(shí)踐的指導(dǎo)作用，使企業(yè)管理人員感到難以解決實(shí)際問題，也令初學(xué)者無所適從。權(quán)變理論試圖統(tǒng)一各種管理理論的觀點(diǎn)，變各派理論互相“抵毀”為相互“承認(rèn)”，使管理理論走出叢林之路。結(jié)果非但未能“統(tǒng)一”，反而添加了一個新的流派。

偏重精神文明建設(shè)的企業(yè)文化學(xué)派

企業(yè)文化是文化的有機(jī)組成部分，但不是指唱歌、跳舞等文化娛樂活動，也不是指戲劇、影視、詩詞、書畫等文藝創(chuàng)作，而是一種形成于企業(yè)內(nèi)部的群體文化，又叫亞文化或子文化。英文為“Corporate Culture”，也有學(xué)者將其譯為“公司文化”。其定義很多，不同學(xué)者有不同的見解。一般認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的經(jīng)營理念、經(jīng)營目的、經(jīng)營方針、價值觀念、經(jīng)營行為、社會責(zé)任、經(jīng)營形象等的總和，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)。它是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。凡是一個組織，包括政府部門，都有存在某種特定的文化——防組織文化。就是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則?？傊赜诰耧L(fēng)貌、思想作風(fēng)方面的內(nèi)容。用我們的習(xí)慣語言可稱之為精神文明建設(shè)，而其內(nèi)涵更為寬廣。例如過去廣為宣傳的大慶的“三老、四嚴(yán)、四個一樣”和吉化公司的“嚴(yán)細(xì)實(shí)快”作風(fēng)，就是一種企業(yè)文化，但不是全部。

國外企業(yè)文化的興起及發(fā)展

企業(yè)文化理論起源于美國，實(shí)踐于日本。它的發(fā)展過程大體可以分為三個階段：

一是企業(yè)文化理論的啟蒙時期。20世紀(jì)30年代開始，美國著名管理學(xué)家切斯特?巴納德和菲利普?塞爾茲尼克研究企業(yè)的價值觀念以及社會文化傳統(tǒng)等對企業(yè)管理的影響。他們最先將“文化”這個概念用于企業(yè)管理，首先明確了企業(yè)文化的初始內(nèi)涵。1938年，巴納德寫了一本論著——《管理工作者的職責(zé)》，分析了發(fā)揮人的積極性的重要作用，并提出管理好企業(yè)的關(guān)鍵在于企業(yè)的價值觀念和人的積極性問題，以及管理者在發(fā)揮人的積極性方面的關(guān)鍵性作用。

此后有許多學(xué)者進(jìn)行了相關(guān)研究，有關(guān)組織文化即企業(yè)文化的理論學(xué)說逐漸成為人們討論的熱潮，形成了企業(yè)文化學(xué)說的基本理論雛形。

二是企業(yè)文化理論的成長時期。20世紀(jì)70年代末，日本企業(yè)迅速崛起，西方開始關(guān)注日本的管理模式，發(fā)現(xiàn)組織文化起到了巨大的作用。1981年4月，美國加利福尼亞大學(xué)教授、美籍日人威廉?大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中，對美日經(jīng)營方式進(jìn)行了比較。提出了“Z型組織”的理論模式。指出，企業(yè)文化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)文化有三種類型：日本式企業(yè)文化稱為J型文化；美國當(dāng)前盛行的人際關(guān)系淡漠的企業(yè)文化模式稱為A型文化；接近J型的美國過渡性的企業(yè)文化模式稱為Z型文化。大內(nèi)認(rèn)為，Z型文化的價值觀主要是長期的雇傭、信任和親密的人際關(guān)系、人道化的工作條件。所以，Z型文化能滿足員工切身利益的需要，是美國未來企業(yè)發(fā)展的模式。

威廉?大內(nèi)的《Z理論》和《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、尼迪的《企業(yè)文化》（1982）、托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼的《尋求優(yōu)勢》（1982）等專著，是80年代企業(yè)文化的“新潮四重奏”，掀起了研究組織文化的熱潮，使人們對企業(yè)文化的研究進(jìn)入了一個嶄新的境界，而且形成了定性化和定量化兩個學(xué)派。

三是企業(yè)文化理論的成熟時期。20世紀(jì)90年代以后，組織文化研究又出現(xiàn)四個走向：基本理論的深入研究、組織文化與企業(yè)效益和企業(yè)發(fā)展的應(yīng)用研究、組織文化測量的研究、組織文化診斷和評估的研究。美國管理學(xué)界開始深入地探討企業(yè)文化理論。1985年《組織文化》、《贏得公司文化的控制》、《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》三本書的問世，將企業(yè)文化理論的研究推向了更高的階段。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，對組織文化的研究更加豐富，無論是對組織文化本身的研究，還是與組織文化相關(guān)的研究，都更加的深入、細(xì)分和科學(xué)。企業(yè)家們也開始重視企業(yè)文化的建設(shè)。

企業(yè)文化的主要內(nèi)容

1.企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化理論具有文化學(xué)和管理學(xué)的一般特征，主要表現(xiàn)在：

①社會性。②民族性。③穩(wěn)定性。④滲透性。⑤地域性。⑥變革性。

企業(yè)的不同成長經(jīng)歷、不同環(huán)境背景，導(dǎo)致企業(yè)在塑造企業(yè)文化時表現(xiàn)出自己的獨(dú)特的個性和實(shí)踐特征。

2.企業(yè)文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

所謂企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中逐步形成和發(fā)展起來的具有本企業(yè)特色的價值觀，以及以此為核心而形成的精神文化和物質(zhì)文化的總和。它由三個不同的部分組成：①觀念文化。它是企業(yè)文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面；②制度文化。它是企業(yè)文化的中間層，是呈行為形態(tài)的員工行為準(zhǔn)則等，它體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、員工的工作方式、獎懲方式等方面；③物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等。它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。

組織文化理論的開創(chuàng)者、美國麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院教授埃德加?沙因創(chuàng)造的“沙因文化模型”中認(rèn)為，組織文化由以下三個相互作用的層次組成：最外層是物質(zhì)層，是可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等；中間一層是支持性價值觀，包括了戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等，也有稱為制度層；而最里頭的內(nèi)核，則是基本的潛意識假定，是組織成員潛意識的一些信仰、知覺、思想、感覺等，也可稱精神層。這是組織文化的核心或精華。正是由于它們的存在，人們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動、現(xiàn)實(shí)與事實(shí)之中。目前的文化研究大多停止在物質(zhì)層和支持性價值觀的層面，對于更加深層的事物挖掘不夠。

企業(yè)文化的三個層次構(gòu)成的同心圓。物質(zhì)層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度層則約束和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)；精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)。企業(yè)文化的這三個層次是相互聯(lián)系、相互滲透、相互融合的。

3.企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化的功能就是企業(yè)文化的性能與作用，也就是企業(yè)文化發(fā)生作用的能力，即企業(yè)這一系統(tǒng)在企業(yè)文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。企業(yè)文化主要有以下幾種功能：

①導(dǎo)向功能。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指通過企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)及企業(yè)成員的思想和行為引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來，使企業(yè)員工同心協(xié)力，自覺的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)奮斗。

②凝聚功能。企業(yè)文化具有很強(qiáng)的凝聚力。企業(yè)的凝聚力指的是企業(yè)和職工的相互吸引力，具體說是指企業(yè)對職工的吸引力以及職工對企業(yè)的向心力。

③協(xié)調(diào)功能。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)和社會的關(guān)系，使企業(yè)與社會和諧統(tǒng)一。

④激勵功能。激勵是指通過外部刺激，使個體產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的力量。企業(yè)文化的激勵功能就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓勵和推動作用。這種文化功能作用的結(jié)果，往往可以起著某種放大（或縮?。┑淖饔?，使行為產(chǎn)生更劇烈、明顯的效果。

⑤約束功能。企業(yè)的約束有兩種：一種是硬約束，如企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)責(zé)任制度等；另一種是軟約束，即企業(yè)文化的無形約束。

⑥輻射功能。企業(yè)文化的輻射功能是指企業(yè)文化的作用可以向外輻射，對企業(yè)周圍的社區(qū)乃至整個社會產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)文化不僅在企業(yè)內(nèi)部員工之間發(fā)揮輻射作用，而且還會通過企業(yè)文化形象對企業(yè)外部以及社會發(fā)揮輻射作用。

企業(yè)文化學(xué)派經(jīng)過比較研究認(rèn)為，日本企業(yè)文化比美國企業(yè)文化更能激勵企業(yè)的活力和競爭力。這是因?yàn)?，美國公司?qiáng)調(diào)個人主義、進(jìn)度、數(shù)字、利潤，顯得急功近利而缺乏遠(yuǎn)見，而日本公司卻有團(tuán)隊(duì)意識；美國企業(yè)更多地注重管理的硬件方面，強(qiáng)調(diào)理性的科學(xué)管理，而日本企業(yè)重視全體員工共有的價值觀、行為準(zhǔn)則等形成的精神力量。日本企業(yè)特有的文化傳統(tǒng)和文化素質(zhì)，實(shí)行了一種與西方迥然不同的新的管理模式，他們把企業(yè)看作為一個“命運(yùn)共同體”，強(qiáng)調(diào)“微妙性、親密感、信任感”。正是這種精神力量的激勵與凝聚作用，構(gòu)成了日本企業(yè)的優(yōu)勢。

專門研究日本企業(yè)的管理學(xué)家威廉?大內(nèi)認(rèn)為，這些差異存在的原因是“文化背景不同”。形成日本企業(yè)巨大生產(chǎn)力、優(yōu)異產(chǎn)品質(zhì)量和強(qiáng)勁競爭力的，不僅是發(fā)達(dá)的科學(xué)技術(shù)、先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備等物質(zhì)經(jīng)濟(jì)因素，而且還包括社會歷史、文化傳統(tǒng)、心理狀態(tài)等文化背景的因素。正是這諸多因素的融合而成的日本企業(yè)獨(dú)具的特色，造就了日本人與眾不同的企業(yè)精神。

影響及問題

企業(yè)文化從開始提出后即受到人們的關(guān)注，現(xiàn)在已為中外企業(yè)家普遍認(rèn)可和接受。有的學(xué)者還把文化管理作為最高境界的管理看待。實(shí)際上企業(yè)和人一樣都有一種作風(fēng)和風(fēng)格，體現(xiàn)一定的素質(zhì)。培養(yǎng)樹立一種優(yōu)秀企業(yè)文化，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。特別在企業(yè)兼并重組頻繁的今天，注意不同文化的融合尤顯突出。盡管各國所處的環(huán)境和發(fā)展歷史不同，使企業(yè)文化表現(xiàn)出很大差異性。但是，企業(yè)文化作為凝聚職工、協(xié)調(diào)關(guān)系、激勵職工士氣的現(xiàn)代管理理論，正在發(fā)揮著巨大作用。這表明現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入“情感經(jīng)濟(jì)”和“軟性管理”的時代。一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司，必然具有很強(qiáng)的凝聚力、很高的工作效率和很好的工作質(zhì)量。反之則不然。沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，即價值觀和信仰等，再高明的經(jīng)營戰(zhàn)略，也無法獲得成功。因此，企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，必須重視企業(yè)文化建設(shè)。

但“文化”是個無形的概念，似有若無，只能意會而不能言傳。隨便走入一家企業(yè)，都能感受到一種不同的氛圍，但卻無法用語言完全描述。企業(yè)文化又與民族文化有密切關(guān)系，也因企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的性格特點(diǎn)而異。所以如何建設(shè)企業(yè)文化、建成什么樣的企業(yè)文化沒有一定之規(guī)。有的企業(yè)大張旗鼓地宣傳文化，但又找不到足夠的“證據(jù)”證明。即使文化氛圍濃郁的公司，也無法找到標(biāo)志性的事物完全說明；有的企業(yè)看似并無宣傳的文化，但事事處處又透著某種特有的文化，即使聲稱自己是沒文化的公司，他所謂的“沒文化”也是一種文化。不同文化孰優(yōu)孰劣也讓人難分伯仲。因此，企業(yè)文化主要是一種精神面貌、思想作風(fēng)、價值觀念，而難以形成一種真正的學(xué)派。

管理學(xué)派綜述

行筆至此，西方主要管理學(xué)派都已掃描了一遍，杰出人物也作了簡介。當(dāng)然還有一些理論觀點(diǎn)尚未提及，如阿吉里斯的不成熟——成熟理論，坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論以及戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究等等，這些理論也很有價值，但還未形成學(xué)派，因此不作專門敘述，后面將作適當(dāng)介紹?？吹轿鞣竭@種學(xué)派叢生的現(xiàn)象，實(shí)在令人興奮，這才真是百花齊放、百家爭鳴。政府從不干預(yù)，也不評判是非，只是對公認(rèn)的杰出學(xué)者予以表彰獎勵。學(xué)者也無任何顧慮，怎么想就怎么說，充分體現(xiàn)了學(xué)術(shù)自由。唯其如此，學(xué)術(shù)才能繁榮發(fā)展，社會才能進(jìn)步。

也許覺得，那么多學(xué)派，真如叢林一樣，使人眼花繚亂，莫衷一是，確實(shí)有點(diǎn)暈了。但細(xì)細(xì)捉摸，惟其多才臻于完善。綜觀各學(xué)派，其觀點(diǎn)雖各不相同，且不乏互相質(zhì)疑之處，沒有一個學(xué)派不受到批評的，說明各個學(xué)派都不完善，但都是從不同角度對管理理論的一種闡述，也都是管理學(xué)寶庫中的珍品之一。正是由于學(xué)派眾多，觀點(diǎn)不一，因而對管理的闡述也更全面、更完整。綜合起來，各個學(xué)派主要論述了以下幾方面的問題。

一是論述了管理職能。自從法約爾首先提出了管理的五項(xiàng)職能以后，引起了管理界就此問題的深入探討。這本身就說明了管理職能的重要性。盡管經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派和決策理論學(xué)派對此質(zhì)疑，然而至今仍不可否定。管理過程學(xué)派將五項(xiàng)職能修正為計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）和控制五項(xiàng)，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。決策理論學(xué)派則認(rèn)為管理的職能就是決策。他們的觀點(diǎn)都有各自的道理，對管理者都有啟發(fā)。其實(shí)把兩者合起來，也許正是完整的管理職能。可以這樣表述：管理的首要職能是決策，特別是戰(zhàn)略決策，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)。圍繞決策要進(jìn)行計劃、組織、人事、指揮和控制，協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系，以保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。德魯克也歸納了管理的五項(xiàng)職責(zé)，即樹立目標(biāo)、進(jìn)行組織工作、進(jìn)行鼓勵和聯(lián)系工作、對企業(yè)的成果進(jìn)行分析考核和評價、為職工創(chuàng)造成長和發(fā)展的機(jī)會。這與管理過程學(xué)派的五項(xiàng)職能基本一致。他首創(chuàng)的目標(biāo)管理，雖是一種方法，實(shí)際也包含了以上各項(xiàng)管理職能。仔細(xì)想來，一個企業(yè)、一個部門，包括任何一個社會組織，不都是在從事這些職能嗎？只是具體內(nèi)容不同而異。

二是論述了管理組織。論述這一問題的學(xué)派很多。首創(chuàng)者當(dāng)數(shù)古典管理學(xué)派三劍客之一的馬克斯?韋伯。他提出了理想的官僚制行政組織，也是一種效率很高的組織形式。它強(qiáng)調(diào)知識化、專業(yè)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、正式化和權(quán)力集中化，確實(shí)能在技能和效率的基礎(chǔ)上，使組織內(nèi)人們的行為理性化。這是至今仍沿用的主要組織形式。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派主要代表人物德魯克歸納概括了五種企業(yè)組織形式，即①集權(quán)的職能性結(jié)構(gòu)；②分權(quán)的聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)，亦稱為“事業(yè)部制”；③規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)，即矩陣結(jié)構(gòu)；④模擬性分權(quán)管理結(jié)構(gòu)；⑤系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。并提出了組織設(shè)計的規(guī)范要求。以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學(xué)派也對組織進(jìn)行了動態(tài)描述，創(chuàng)造性地提出了組織存在的三個條件和三個要素。三個條件就是①協(xié)作效果；②協(xié)作效率；③組織目標(biāo)和環(huán)境相適應(yīng)。三個要素則是協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息的溝通。韋伯提出了組織的理想形式和要求，德魯克歸納的是組織的外在形式和設(shè)計規(guī)范，巴納德則揭示了組織的內(nèi)在活動。他們?nèi)藶槠髽I(yè)的組織管理提供了完整理論，至今仍有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。權(quán)變學(xué)派的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，靈活采用相應(yīng)的組織形式。至于后來隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的到來而提出的學(xué)習(xí)型組織、扁平化組織、網(wǎng)絡(luò)組織等等，只是在新形勢下的進(jìn)一步沿化發(fā)展。如阿里巴巴的淘寶網(wǎng)和北京的京東商城，都是網(wǎng)上銷售公司，算是一種新型的網(wǎng)絡(luò)組織。但從網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部組織來講，恐怕也離不開以上這些原則。

管理過程學(xué)派代表人物孔茨還提出了組織設(shè)計的十五條具體原則，即：目標(biāo)一致、效率、管理幅度、分級、授權(quán)、職責(zé)絕對性、權(quán)力和責(zé)任對等、統(tǒng)一指揮、職權(quán)一管理層次、分工、職能明確性、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)、平衡、靈活性和便于領(lǐng)導(dǎo)等原則。這也是現(xiàn)在組織設(shè)計都應(yīng)該遵循的。

三是論述了領(lǐng)導(dǎo)行為。幾乎所有學(xué)派都涉及到領(lǐng)導(dǎo)問題，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。大師們的研究涉及了領(lǐng)導(dǎo)類型、領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等各個方面。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型，前面已述的《管理方格理論》中，克萊特和莫頓根據(jù)企業(yè)管理者“對業(yè)績的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”程度的組合，將領(lǐng)導(dǎo)分為5種類型：即貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者；俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者；小市民式領(lǐng)導(dǎo)者；專制式領(lǐng)導(dǎo)者和理想式領(lǐng)導(dǎo)者。他們推崇最后一種，因?yàn)槔硐氲念I(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益，又能滿足員工的成就感與事業(yè)心。試問一個真正的企業(yè)家，有誰不想做這樣一個理想的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

美籍德國猶太人心理學(xué)家?guī)鞝柼?盧因，在20世紀(jì)40年代研究提出了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論。指出有三種領(lǐng)導(dǎo)類型：

①獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)：群體的一切活動完全由領(lǐng)袖個人決定，群體中所有成員只能依令行事，不容許有任何異議。

②民主型領(lǐng)導(dǎo)：群體的一切活動，由領(lǐng)袖和群體成員共同討論而后決定，在討論過程中，領(lǐng)袖以群體成員之一身份參與，鼓勵大家發(fā)表意見，力求達(dá)到集思廣益的目的。

③放任型領(lǐng)導(dǎo)：對群體作業(yè)進(jìn)行方式，領(lǐng)袖不聞不問，完全由群體成員憑其所好各行其是。

盧因通過分組試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，在民主型領(lǐng)導(dǎo)之下，群體成員相處融洽，而且工作績效最高；在獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)之下，工作績效也比較高，但群體成員之間有攻擊性行為產(chǎn)生；在放任型領(lǐng)導(dǎo)之下，群體工作績效最差。原因是不言而喻的。這項(xiàng)研究成果曾產(chǎn)生了很大影響。今天仍值得所有組織和各類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者借鑒。但慣于發(fā)號司令、愛搞封建獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)很難成為民主型領(lǐng)導(dǎo)。大凡成功的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)民主型的居多。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方法和作風(fēng)問題，法約爾特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要做出榜樣。韋伯強(qiáng)調(diào)理想組織必須摒棄那種靠世襲和個人迷信或權(quán)威獲取的權(quán)力。梅奧認(rèn)為，企業(yè)的管理者應(yīng)該改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，多與工人溝通，尊重員工，注意聽取員工意見，不斷解決矛盾，努力滿足工人的要求，才能不斷提高生產(chǎn)效率。這些觀點(diǎn)都是金玉良言。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)問題，韋伯在組織原則中強(qiáng)調(diào)各級管理人員必須是稱職的。要經(jīng)過考試和培訓(xùn)，選拔任用能力與職務(wù)相當(dāng)?shù)膶I(yè)人員擔(dān)任各級領(lǐng)導(dǎo)，而且必須嚴(yán)格遵守組織中的法規(guī)和紀(jì)律；領(lǐng)導(dǎo)必須按法定的程序來行使權(quán)力。不能濫用職權(quán)。貝尼斯的《領(lǐng)導(dǎo)者》理論中提出：領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)具備引導(dǎo)注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是可以后天培養(yǎng)的，打破了領(lǐng)導(dǎo)者是英雄人物的神話。

專門研究經(jīng)理人員也就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)理角色學(xué)派，歸納概括了經(jīng)理工作的六大特點(diǎn)、擔(dān)任的十大角色、承擔(dān)的六項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)和提高效率的十大要素，對經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)工作有很好的總體導(dǎo)向作用。

四是論述了員工管理。許多學(xué)派都對如何調(diào)動員工積極性的問題進(jìn)行了闡述。這方面行為科學(xué)派的學(xué)者論述最多。他們關(guān)于人的社會性的論述引導(dǎo)人們重視人的管理，并研究提出了各種激勵理論和激勵方法，都是員工管理的精華，對管理工作者都有極大的啟發(fā)。

社會系統(tǒng)學(xué)派強(qiáng)調(diào)要準(zhǔn)確處理人與人、人與物之間的關(guān)系，指出人是有其獨(dú)立性和個人需求的，企業(yè)要平等對待員工，經(jīng)理要把行使權(quán)力當(dāng)成是與員工信息對話。組織與組織成員必須同時實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，只有這樣的企業(yè)才能保持長久的生命力。這種把人置于管理的第一位，突出以人為本的思想，抓住了管理科學(xué)的本質(zhì)，也體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)人性化管理的特點(diǎn)。

以上四個方面論述，涵蓋了企業(yè)管理的主要內(nèi)容，當(dāng)然不是全部。如系統(tǒng)管理學(xué)派將系統(tǒng)論引入管理，管理科學(xué)學(xué)派強(qiáng)調(diào)量化的觀點(diǎn)都拓寬了人們的管理思路，豐富了管理方法。企業(yè)文化學(xué)派從精神層面對管理加以闡述，旨在把管理推向更高的境界。這些對今天的企業(yè)管理都有指導(dǎo)意義。還有人認(rèn)為，所有這些學(xué)派可以分為互相對立的兩大類，即科學(xué)管理派和人際關(guān)系派。前者強(qiáng)調(diào)制度化，后者強(qiáng)調(diào)人性化。其實(shí)兩者都需要，都不應(yīng)偏廢，互相結(jié)合才是完美的。

不過我們也不難發(fā)現(xiàn)，所有這些管理學(xué)派都是只從宏觀上闡述管理，主要論述的是概念、觀念、形式，而未涉及管理的具體內(nèi)容。對企業(yè)日常的、具體的管理業(yè)務(wù)基本未予闡述。如設(shè)備管理、安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、工藝技術(shù)管理等等專業(yè)管理工作，似乎都不在管理學(xué)家的考慮之中。只有泰羅制實(shí)際講的是車間管理，其中較多地涉及到生產(chǎn)管理，管理過程學(xué)派也提到了計劃管理職能。其他學(xué)派鮮有提及。究其原因，大概是因?yàn)檫@些專業(yè)管理都有很強(qiáng)的技術(shù)性，不是那些善于制造觀念的管理大師們所能闡述的。只有在企業(yè)從事實(shí)際工作的管理者才能勝任，后面將要介紹。從中可以看出，所有這些學(xué)派都存在共同的局限性：就是避實(shí)就虛。這也可能是許多管理學(xué)派理論往往不受企業(yè)家欣賞和重視的原因。不過，務(wù)虛也是埋頭于實(shí)踐的企業(yè)家所需要的。

總之，各學(xué)派對管理的解讀各有所長，也都有偏頗。真是一個管理叢林，使人眼花繚亂。何況管理科學(xué)還有時間和地域的差異。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，社會的進(jìn)步，我們應(yīng)該結(jié)合國情加以學(xué)習(xí)借鑒。正確的態(tài)度就應(yīng)該采取中國管理界的泰斗、原中國企業(yè)管理協(xié)會會長袁寶華先生提出的十六字方針，即“博采眾長，為我所用，融合提煉，自成一家。”