電力行業(yè)工程公司的企業(yè)管理地圖

齊志利，齊 周，李 聰

(中國電力建設(shè)工程咨詢有限公司，北京 100120)

中國電力建設(shè)工程咨詢有限公司(簡稱CPCEC)業(yè)務(wù)主要涉及發(fā)電工程、送變電工程、新能源工程的勘測、設(shè)計及工程總承包。CPCEC通過電力行業(yè)有關(guān)價值鏈分析、企業(yè)價值鏈分析,結(jié)合行業(yè)規(guī)程規(guī)范要求，梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和職能管理流程(類似地圖上的道路、河流)，梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和職能管理板塊(類似地圖上的行政區(qū)劃)，站在企業(yè)整體管理視角，以企業(yè)戰(zhàn)略管理統(tǒng)領(lǐng)全局，建立了工程公司的企業(yè)管理地圖。

1 企業(yè)在電力行業(yè)價值鏈上的定位

“價值鏈”(Value Chain)最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特(Michael Porter)于1985年提出來的。作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，價值鏈理論得到不斷發(fā)展創(chuàng)新，被戰(zhàn)略管理、財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專業(yè)領(lǐng)域廣泛融入和吸收。

價值鏈是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合，價值鏈在經(jīng)濟活動中無處不在。價值鏈分析可分為三個層面：①上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈；②企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)價值鏈；③企業(yè)運營各業(yè)務(wù)活動內(nèi)部存在著作業(yè)鏈，見圖1。

1.1 價值鏈分析及其意義

(1)行業(yè)分析。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入探討行業(yè)價值鏈“經(jīng)濟學(xué)”意義的基礎(chǔ)上，對其影響因素和影響程度進行深入的分析，充分權(quán)衡利弊，以求得最佳的投資方案(最佳價值鏈結(jié)構(gòu))。

圖1 價值鏈的層次分析法示意圖

(2)競爭優(yōu)勢。企業(yè)的任何一種價值活動都是經(jīng)營歧異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進行與其他企業(yè)不同的價值活動，或構(gòu)造與其他企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。但企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認同。另外，經(jīng)營差異必須控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。

(3)關(guān)鍵控制點。在企業(yè)的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.2 電力行業(yè)價值鏈及企業(yè)的業(yè)務(wù)定位

2005年，按照國務(wù)院國資委、中國電力工程顧問集團公司要求，CPCEC采用了PEST、SWOT、GE矩陣等管理工具進行戰(zhàn)略分析，系統(tǒng)制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，依據(jù)之一就是行業(yè)工程價值鏈。根據(jù)有關(guān)資料分析，我國電力行業(yè)價值鏈的大致情況見圖2。按層次分析法將電力行業(yè)價值鏈上的“電力建設(shè)企業(yè)”一段展開可以得到電力建設(shè)工程的價值鏈見圖3。

圖2 電力行業(yè)價值鏈示意圖

圖3 電力建設(shè)工程價值鏈示意圖

CPCEC的發(fā)展定位是工程公司，業(yè)務(wù)涉及電力工程勘測、設(shè)計、工程總承包、工程項目管理和工程咨詢。CPCEC在電力建設(shè)工程價值鏈上有較強的工程項目管理能力、工程總承包能力和工程咨詢能力，并將進一步培育和發(fā)展其它能力，向行業(yè)價值鏈的上下游延伸。

2 企業(yè)價值鏈分析

價值鏈不是單獨活動的簡單集合，價值鏈系統(tǒng)的各項活動是相互聯(lián)系、相互依存的。企業(yè)價值鏈分析能幫助企業(yè)了解競爭優(yōu)勢的來源和不足。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可能來自某個單獨活動本身，也可能來自多個相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢的來源。

分析電力行業(yè)價值鏈上的“電力建設(shè)企業(yè)”的管理活動，并參照典型的工程公司(企業(yè))價值鏈，CPCEC結(jié)合自身管理實際，在工程公司價值鏈上進行了分析和定位，明晰了企業(yè)管理思路和改進方向見圖4。

圖4 CPCEC在工程公司價值鏈上的定位示意圖

CPCEC以戰(zhàn)略管理作為核心管理體系，建立健全了企業(yè)機構(gòu)、權(quán)責(zé)分配與戰(zhàn)略評估調(diào)整的隨動機制，通過經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)、信息化、人力資源、財務(wù)管理等職能規(guī)劃，并逐步梳理完善其他職能系統(tǒng)，進而向制度層延伸形成企業(yè)制度群。按照質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系的要求，識別和確認質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全有關(guān)的業(yè)務(wù)和管理過程，明確職責(zé)分工，落實措施方法和作業(yè)要求，梳理企業(yè)有關(guān)制度，形成了企業(yè)整合管理體系文件，并于2005年通過了外部認證。企業(yè)所有制度文件直接或經(jīng)過轉(zhuǎn)化變?yōu)榧夹g(shù)標準、管理標準和工作標準，于2006年底形成了企業(yè)標準體系。以生產(chǎn)職能管理為主，各職能通過矩陣方式向項目管理延伸，形成了企業(yè)項目管理體系。

隨著企業(yè)管理思路的明晰化，CPCEC認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理、職能管理延伸到制度層是企業(yè)管理的主線，整合管理體系、項目管理體系、企業(yè)標準體系等是為了特定的管理目的或外部認證要求進行的制度的不同的排列組合。隨著企業(yè)管理的深化，CPCEC近幾年還建立健全了全面風(fēng)險管理體系、內(nèi)部控制管理體系等。

3 工程公司業(yè)務(wù)和管理流程分析

CPCEC以電力行業(yè)價值鏈為基礎(chǔ)，分析國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢，分析國家能源、電力發(fā)展有關(guān)政策、規(guī)劃，分析企業(yè)在電力行業(yè)價值鏈上的優(yōu)勢劣勢，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃并逐年修訂調(diào)整。CPCEC以工程總承包為主要業(yè)務(wù)，必然需要關(guān)注投資方的投資動向并貫徹投資方的投資意圖，還需要在行業(yè)價值鏈上整合上下游資源，既確保工程建設(shè)按照預(yù)期的方向發(fā)展，又要考慮工程在整個生命期內(nèi)的安全穩(wěn)定運行，有較強的存續(xù)能力、競爭能力，所以說以電力投資方、電力建設(shè)企業(yè)、發(fā)電企業(yè)、輸配電企業(yè)、電力最終用戶為主要環(huán)節(jié)的電力行業(yè)價值鏈，是CPCEC的戰(zhàn)略關(guān)注流程。

以設(shè)計、設(shè)備成套、施工或調(diào)試為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電力建設(shè)企業(yè)，如果要拓展上下游業(yè)務(wù)，必須關(guān)注以設(shè)計、采購、施工、調(diào)試為主要環(huán)節(jié)的電力建設(shè)工程價值鏈，CPCEC以工程總承包為主要業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)涉及電力建設(shè)工程價值鏈的各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是工程總承包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此電力建設(shè)工程價值鏈(設(shè)計、采購、施工、調(diào)試)是企業(yè)的一級流程。當然，要在電力建設(shè)工程價值鏈上大顯身手、有所作為，首先要能承擔(dān)包含盡可能多環(huán)節(jié)的工程總承包業(yè)務(wù)，簽訂工程總承包合同，因此，企業(yè)價值鏈分析中的經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)等主要活動過程(市場開發(fā)、項目獲取、項目實施、后續(xù)服務(wù))是企業(yè)中的一級流程。不管是設(shè)計、采購、施工、調(diào)試業(yè)務(wù)，或者包含以上一個或幾個環(huán)節(jié)的工程總承包業(yè)務(wù)都是以項目管理為基礎(chǔ)的，項目管理中的五個過程組(項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾)也是企業(yè)的一級流程見圖5。

圖5 CPCEC企業(yè)流程分級

以上分析形成了CPCEC的戰(zhàn)略關(guān)注流程和三個企業(yè)一級流程，企業(yè)一級流程可以繼續(xù)向下分解形成企業(yè)的二級流程。企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊、職能管理板塊都要服從服務(wù)于企業(yè)的一級流程，業(yè)務(wù)板塊、職能管理板塊自身也有支持其運行的流程，可以將其定位為二級流程。二級流程還可以繼續(xù)向下分解為三級流程、四級流程，除非特別復(fù)雜的業(yè)務(wù)或職能管理，不建議啟用或大量使用四級流程，畢竟企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)整體運行的效率和效益才是關(guān)注重點。

4 工程公司業(yè)務(wù)和職能管理分析

職能管理，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中應(yīng)用得非常廣泛，但是理論界至今沒有對職能管理進行一個通用的定義。職能管理概念最早出現(xiàn)是在亨利·法約爾1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》一書中。亨利·法約爾(1841—1925)，是歐洲的一位極為杰出的經(jīng)營管理思想家。法約爾認為，管理不同于經(jīng)營，只是經(jīng)營的六種職能活動之一。這六種職能活動是:技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動。它們是企業(yè)組織中各級人員或多或少地要進行的，只不過是由于職務(wù)高低和企業(yè)大小的不同而各有側(cè)重。20世紀50年代后，企業(yè)管理理論和管理實踐大爆發(fā)，各種管理理論層出不窮，奠定了現(xiàn)代企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)。職能管理的發(fā)展也隨之越來越深入，各種管理理論體系逐步完善，例如人力資源管理、財務(wù)管理、信息化等。

從企業(yè)價值鏈分析，CPCEC梳理并形成了企業(yè)層面的一級管理職能；通過企業(yè)工程管理實踐，對項目管理領(lǐng)域的研究，并結(jié)合電力行業(yè)有關(guān)規(guī)程規(guī)范，形成了CPCEC項目層面的一級管理職能，見圖6。一級職能可以分解形成二級職能，如經(jīng)營管理可以分解為市場營銷管理、投標報價管理、客戶管理等，人力資源管理可以分解為崗位管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理、人事管理等。二級職能可以繼續(xù)分解為三級職能，除非特別復(fù)雜的業(yè)務(wù)或職能管理，不建議分解到三級以下職能，建議以企業(yè)整體運營的效率為關(guān)注重點，尤其是重要業(yè)務(wù)和管理活動有關(guān)的職能要確保人才、資金等資源的投入。

5 繪制企業(yè)管理地圖及成果運用

圖6 CPCEC企業(yè)職能和項目職能(示意)

通過以上分析，CPCEC在三級流程、三級職能層面將作業(yè)鏈連成網(wǎng)絡(luò)，繪制了企業(yè)管理地圖，見圖7，圖中的線條代表流程，圖中的色塊區(qū)域表示不同的業(yè)務(wù)或職能管理。企業(yè)管理地圖是用專門的管理軟件繪制的，CPCEC認為繪制一幅圖本身不重要，重要的是以企業(yè)戰(zhàn)略定位和整體管理為視角，通過梳理企業(yè)業(yè)務(wù)和管理職能，提高了領(lǐng)導(dǎo)層、管理層在企業(yè)管理上的認識，抓住了企業(yè)管理的重點環(huán)節(jié)；通過企業(yè)資源的合理投入，不斷提升企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的能力；業(yè)務(wù)開展與職能管理協(xié)同發(fā)展，不斷提高企業(yè)運營能力；同時消除不必要的管理環(huán)節(jié)，節(jié)約寶貴的企業(yè)資源。

圖7 CPCEC企業(yè)管理地圖(局部)

企業(yè)管理地圖的建立也為企業(yè)管理改進提供了可視化的工具。

[1]齊志利，周巖．企業(yè)管理地圖 用圖層法分析集團型企業(yè)組織[J]．中國工程咨詢，2011，(8)．