新形勢下加強(qiáng)企業(yè)資金管理的幾點建議

山西潞安礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司　狄君華

新形勢下加強(qiáng)企業(yè)資金管理的幾點建議

山西潞安礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司狄君華

摘 要：當(dāng)前一些企業(yè)在新形式下持續(xù)低迷，而有效的資金預(yù)算管理在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。2015年上半年數(shù)據(jù)顯示，全國企業(yè)虧損額達(dá)484.1億元，大中型煤炭企業(yè)虧損面已達(dá)70%以上。企業(yè)如何加強(qiáng)資金管理，確保資金鏈條穩(wěn)定，使資金“血液”運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，顯得尤為重要。本文以山西潞安礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡稱“集團(tuán)公司”)為例，采取加強(qiáng)資金預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、資金集中管理及降低資金成本、減少資金占用等多種措施來加強(qiáng)資金管理，以應(yīng)對利潤大幅下降，資金流驟減，并探討當(dāng)前形勢下如何強(qiáng)化企業(yè)的資金管理。

關(guān)鍵詞：新形勢 企業(yè) 資金管理 建議

1　強(qiáng)化資金預(yù)算管理

預(yù)算是企業(yè)資金管理的有效手段，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行、煤炭行業(yè)持續(xù)低迷的情況下，有效的資金預(yù)算在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。集團(tuán)公司深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，進(jìn)一步完善以財務(wù)為中心、以現(xiàn)金流為核心的管控體系。

針對當(dāng)前資金緊張的局面，企業(yè)應(yīng)堅持效益優(yōu)先的原則，平衡總量，以收定支，合理調(diào)配資金使用。因此，集團(tuán)所屬各單位要以下發(fā)的年度收入、利潤、投資計劃及本單位的資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、對外籌資預(yù)算表及其他預(yù)算表等相關(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)，堅持“以收定支、量入為出”的原則，按統(tǒng)一格式編制“年度資金預(yù)算表”，并逐級上報審批，由集團(tuán)公司財務(wù)部門審查匯總，經(jīng)集團(tuán)公司總會計師審核，最終報集團(tuán)公司班子會研究通過后方可執(zhí)行。

預(yù)算一經(jīng)通過，各單位所有資金支付業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司批準(zhǔn)的年度資金預(yù)算表統(tǒng)籌安排使用資金；各單位根據(jù)集團(tuán)公司批準(zhǔn)的年度資金預(yù)算表，按照統(tǒng)一格式于當(dāng)月25日之前編制上報“月度資金預(yù)算表”，由其直接控股單位審批后實施，并報集團(tuán)公司財務(wù)部門備案。

此外，各單位要按批準(zhǔn)的月度資金預(yù)算細(xì)化分配，日資金使用額度超過3000萬元(含3000萬元)，應(yīng)提前三個工作日通知財務(wù)公司。同時，財務(wù)公司對各單位資金預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；并嚴(yán)格按照審批后的預(yù)算額度及用途控制申請單位資金支付。最后，各單位應(yīng)加強(qiáng)對資金預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)管理，并按月提交資金預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。

此外，為確保資金的流量充足、流向合理、流程規(guī)范，真正把每一分錢都用在“刀刃”上，借助集團(tuán)公司開展會計信息化的平臺，逐步將各級子、分公司預(yù)算編制納入會計報表體系，確保資金預(yù)算編制范圍與會計報表一致，實現(xiàn)資金預(yù)算報表與會計報表的無縫對接。

2　強(qiáng)化現(xiàn)金流管理

一要嚴(yán)格按照保工資、保安全生產(chǎn)、保重點項目的原則，細(xì)化資金安排，嚴(yán)禁計劃外工程、超規(guī)模投入、超預(yù)算支出和非生產(chǎn)性支出，保證資金使用的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性和有效性。二是積極加大應(yīng)收賬款的催收，做到應(yīng)收盡收。三是把項目的短期借款變?yōu)殚L期借款，延展償還期，穩(wěn)定資金鏈。四是堅持量力而行原則，梳理各類投資，有保有壓，統(tǒng)籌安排各單位融資資金分配、使用，確保資金長期動態(tài)平衡。

3　加強(qiáng)資金集中管理

3.1 充分利用財務(wù)公司和銀行網(wǎng)絡(luò)，歸集和監(jiān)控資金

集團(tuán)按照“集中管理、預(yù)算控制、實時監(jiān)控”的原則，借助網(wǎng)絡(luò)信息化手段，通過商業(yè)銀行“現(xiàn)金池”技術(shù)，將集團(tuán)范圍的所屬單位全部納入到資金集中管理系統(tǒng)。財務(wù)公司利用自身的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，將其資金歸集信息管理系統(tǒng)與成員單位、銀行、集團(tuán)系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)接，實時歸集各成員單位在銀行賬戶上的資金及對資金進(jìn)行預(yù)算控制和監(jiān)督管理。

3.2 集中調(diào)度內(nèi)部結(jié)算資金

集團(tuán)財務(wù)管理部門作為集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置內(nèi)部資金結(jié)算中心，要求成員單位統(tǒng)一開設(shè)內(nèi)部賬戶，通過結(jié)算中心統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)業(yè)務(wù)所需的貨幣資金。同時，為充分發(fā)揮內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算不占用實際資金流的優(yōu)勢，要求內(nèi)部開立賬戶的單位之間發(fā)生的全部經(jīng)濟(jì)往來都必須通過內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，不得動用現(xiàn)金或銀行存款結(jié)算，以節(jié)約財務(wù)費用。通過集中調(diào)度內(nèi)部結(jié)算資金，實現(xiàn)對成員單位資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控，并及時解決集團(tuán)內(nèi)部上下游單位之間的資金運(yùn)行不暢和拖欠問題。

3.3 為集團(tuán)成員單位融通資金

利用集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)公司的資金平臺，為各成員單位發(fā)放貸款，不僅大大拓展了集團(tuán)各子公司的融資空間，而且減少了集團(tuán)公司的外部貸款額度，降低集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率，有力地支持了集團(tuán)公司各項目的建設(shè)發(fā)展，保障了集團(tuán)公司的資金需求。同時，通過資金集中和財務(wù)公司專業(yè)運(yùn)作，節(jié)約了財務(wù)費用、增加了資金效益，扭轉(zhuǎn)了集團(tuán)公司資金管理低效、存貸款結(jié)構(gòu)不合理的局面。

3.4 統(tǒng)一分割授信

為逐步規(guī)范集團(tuán)母子公司之間的關(guān)聯(lián)資金占用行為，提高各子公司還款意識，降低母公司資產(chǎn)負(fù)債率，在整個集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債不變以及子公司資金需要的情況下，集團(tuán)公司將部分流動資金授信額度分割給子公司，置換子公司未到期的部分利率比較高的借款，進(jìn)而達(dá)到降低財務(wù)費用、稅前全額抵扣利息等目的。

3.5 強(qiáng)化賬戶管理

賬戶是企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理的源頭，為此，集團(tuán)公司一是積極建立和推進(jìn)“層級審批、逐級報備”的聯(lián)動機(jī)制，從源頭加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管控；二是加大對成員單位外部銀行賬戶的整合力度，全面清查成員單位外部銀行賬戶，堅決撤銷、合并與經(jīng)營無關(guān)或功能重復(fù)的銀行賬戶；三是進(jìn)一步加大對成員單位銀行賬戶的監(jiān)管力度，逐步擴(kuò)大直連賬戶的范圍，以便實時監(jiān)控成員單位銀行賬戶資金變動情況；四是定期對集團(tuán)所屬成員單位開展賬戶管理和資金歸集情況的專項檢查，督促成員單位規(guī)范銀行賬戶管理、提高資金管理水平，保障資金安全，提高資金效益。

4　降低資金成本

4.1 擴(kuò)大直接債務(wù)融資規(guī)模

鑒于直接融資成本低，為進(jìn)一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司在繼續(xù)深化“集團(tuán)主導(dǎo)、法人為融資主體”核心理念的前提下，通過合理搭配融資期限、結(jié)構(gòu)，多元化融資，成功地發(fā)行了短期融資券、超短期融資券、非公開定向債務(wù)融資工具、中期票據(jù)等，成功地在債券市場上募集大量資金；同時，創(chuàng)新融資模式，通過積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、增發(fā)股票、股權(quán)融資等方式在資本市場上募集資金，擴(kuò)大直接融資規(guī)模，促使集團(tuán)逐漸擺脫間接融資為主的不合理融資結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)從間接融資到直接融資的轉(zhuǎn)變。

4.2 盤活閑置資金

一是集團(tuán)公司充分發(fā)揮資金集中管理功能，集中成員單位資金，利用內(nèi)部單位付款時間差，盤活閑置資金；二是擴(kuò)大與銀行合作范圍，與集團(tuán)多家銀行簽訂協(xié)定存款合同，獲取資金受益，降低財務(wù)費用。

4.3 靈活結(jié)算

針對當(dāng)前煤炭市場的低迷態(tài)勢，繼續(xù)優(yōu)化結(jié)算方式，根據(jù)內(nèi)部單位自身的經(jīng)營情況，合理匹配現(xiàn)匯、票據(jù)的結(jié)算比例，在不影響自身信用的同時，延遲現(xiàn)金支付，簽發(fā)銀行承兌匯票，宏觀控制資金，降低財務(wù)費用。

5　減少資金占用

(1)事前控制，在開展資金預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，加大資金預(yù)算的執(zhí)行力度，特別是成員單位的執(zhí)行力。同時，按照效益優(yōu)先和資金保障原則，對下屬單位發(fā)放內(nèi)部借款，對虧損或低效投資，減少或嚴(yán)控資金投入。

(2)事中控制，定期或不定期地進(jìn)行資金檢查，對不按規(guī)定用途使用的資金，提前收回資金或停止發(fā)放內(nèi)部借款。

(3)事后控制，建立一套考核機(jī)制，對超預(yù)算、執(zhí)行力差的成員單位視程度采用通報批評、限制付款或不予付款等措施。

6　防范資金風(fēng)險

6.1 降低擔(dān)保風(fēng)險

完善擔(dān)保制度，規(guī)范擔(dān)保流程。對外擔(dān)保業(yè)務(wù)，對被擔(dān)保單位實地考察，深入了解經(jīng)營狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)，評估項目效益，由總會計師和財務(wù)部門出具擔(dān)保事項的風(fēng)險評估報告及意見、法律事務(wù)處出具法律意見書，并和被擔(dān)保企業(yè)簽訂反擔(dān)保協(xié)議，經(jīng)集團(tuán)公司董事會做出決議，方能擔(dān)保。對內(nèi)擔(dān)保業(yè)務(wù)，要求集團(tuán)公司下屬各級子公司的擔(dān)保，必須遵循審慎原則，通過董事會或股東大會決議并逐級上報至集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司總會計師和財務(wù)部門從嚴(yán)把關(guān)，法律事務(wù)部門嚴(yán)格審核，出具法律意見書，經(jīng)集團(tuán)公司董事會作出決議，報省國資委批準(zhǔn)后執(zhí)行。

6.2 降低資金流動性風(fēng)險

隨著資源整合、產(chǎn)業(yè)鏈的加粗、延長，在建項目較多。一方面這些在建項目工作量大、期間長，資金需求大；另一方面，效益滯后或行業(yè)的特殊性或市場需求變化，導(dǎo)致在資金使用上出現(xiàn)“短貸長用”。在企業(yè)經(jīng)營困難，資金緊張時，短期償債壓力加大，容易造成資金鏈斷裂，流動性資金急劇減少，產(chǎn)生流動性風(fēng)險。因此，為有效降低資金流動性風(fēng)險，一是按照效益優(yōu)先原則，平衡集團(tuán)公司各行業(yè)板塊資金；二是合理搭配借貸資金的使用期限，避免出現(xiàn)期限“斷檔”；三是項目工期與資金期限匹配，避免“短貸長用”，降低資金流動性風(fēng)險。

總之，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行，未來行業(yè)發(fā)展嚴(yán)峻的形勢下，煤炭企業(yè)更要重視資金管理，通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、資金集中管理、降低資金成本、減少資金占用和防范資金風(fēng)險等措施，確保資金鏈條穩(wěn)定，以抵御煤業(yè)行業(yè)“寒流”。

參考文獻(xiàn)

[1] 段紅雨.淺論煤炭企業(yè)資金管理的改善與優(yōu)化[J].財會研究,2013(01).

[2] 郝繼紅.淺論煤炭企業(yè)的資金管理[J].經(jīng)濟(jì)師,2010 (07).

中圖分類號：F275.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)09(a)-074-03