運(yùn)用多元化分配方式，全方位調(diào)動(dòng)員工積極性

文／楊富銀·第一拖拉機(jī)股份有限公司鍛造廠

運(yùn)用多元化分配方式，全方位調(diào)動(dòng)員工積極性

文／楊富銀·第一拖拉機(jī)股份有限公司鍛造廠

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體制改革過程中形成的企業(yè)內(nèi)部分配制度，是企業(yè)責(zé)任、權(quán)利和利益相結(jié)合的有效管理手段?，F(xiàn)階段，不少企業(yè)在內(nèi)部分配方面存在一些弊端，分配制度上的不合理，往往造成職工收益上的不公平，抑制了廣大員工熱愛企業(yè)、奉獻(xiàn)崗位的積極性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

一拖鍛造廠經(jīng)過多年的探索，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制分配制度依次經(jīng)歷了四個(gè)階段。第一個(gè)階段為收入與產(chǎn)量掛鉤；第二個(gè)階段為收入與產(chǎn)量、利潤掛鉤；第三個(gè)階段為“三包一掛”（即包利潤、包品種、包產(chǎn)量、掛活工資）；第四個(gè)階段為實(shí)行計(jì)件工資和資產(chǎn)回報(bào)、績效量化考評(píng)為主的分配方式。

步驟和實(shí)施過程

由于企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革是牽涉到職工個(gè)人利益的敏感問題，這個(gè)問題如果解決不好，將對(duì)職工和企業(yè)的發(fā)展造成不利。為此，一拖鍛造廠建立以資產(chǎn)回報(bào)為導(dǎo)向，降低各項(xiàng)消耗為主線的績效考評(píng)體系。從激活勞動(dòng)要素入手，調(diào)整職工的利益分配機(jī)制，以調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

在制定的廠部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中，采取了靈活多樣的多元化分配方法，量化考核，并不斷予以完善。具體做法是：

⑴職工薪酬水平以勞動(dòng)力市場價(jià)位為基礎(chǔ)，與生產(chǎn)單位勞動(dòng)量掛鉤，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況掛鉤，與企業(yè)發(fā)展要求相適應(yīng)。

⑵確定工資構(gòu)成，即標(biāo)準(zhǔn)工資（基薪+績效工資）+工齡工資+津貼+各種補(bǔ)貼+考核（專項(xiàng)考核及指標(biāo)考核）。

⑶對(duì)生產(chǎn)車間實(shí)行計(jì)件工資、資產(chǎn)回報(bào)及績效指標(biāo)掛鉤考核。職能部門收入與廠部經(jīng)濟(jì)效益績效指標(biāo)（關(guān)鍵KPI指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)）完成情況掛鉤考核。

⑷規(guī)范操作程序，注重壓力傳導(dǎo)。將廠部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各車間、科室、責(zé)任人，并制定了考核辦法，對(duì)一些指標(biāo)分為月考核、季度考核及半年考核，嚴(yán)格執(zhí)行。每月由企管科根據(jù)各單位的指標(biāo)完成情況、車間的發(fā)出數(shù)量計(jì)算收入及與各單位的量化指標(biāo)、專項(xiàng)管理掛鉤考核，經(jīng)廠務(wù)會(huì)研究確定后發(fā)放，并定期向職工代表及全體職工公開。

⑸針對(duì)實(shí)施情況不斷總結(jié)、完善，增加量化考核的計(jì)件崗位。先后對(duì)檢查人員、打中心孔、模具修復(fù)、成品庫房和材料管理人員等實(shí)行量化掛鉤工資。

工資多元化分配具體辦法

為了讓職工的利益更直觀地與勞動(dòng)成果掛鉤，體現(xiàn)多勞多得、按勞分配的原則，采取的具體分配方式是：

⑴對(duì)生產(chǎn)任務(wù)相對(duì)均衡的生產(chǎn)車間實(shí)行質(zhì)量計(jì)件工資的同時(shí)，部分工資同資產(chǎn)回報(bào)掛鉤考核，對(duì)生產(chǎn)量小、品種單一的生產(chǎn)車間實(shí)行完全資產(chǎn)回報(bào)掛鉤工資。

①計(jì)件工資按每個(gè)品種的工序工時(shí)定額，即勞動(dòng)定額和定員核定計(jì)件單價(jià)，按當(dāng)月發(fā)出的合格品數(shù)量計(jì)算工資。由于每個(gè)品種的生產(chǎn)工序不同，同一種鍛件的計(jì)件單價(jià)也不同；同一產(chǎn)品由于規(guī)格、材質(zhì)、工藝路線不同，計(jì)件單價(jià)也不同。這樣，收入拉開了差距，使收入直接與勞動(dòng)量掛鉤，分配趨于合理。

②資產(chǎn)回報(bào)是根據(jù)當(dāng)月毛利完成情況掛鉤工資；超過或未完成指標(biāo)部分，按一定比例增減掛鉤工資。由技術(shù)部門提供所有產(chǎn)品工藝路線，財(cái)務(wù)部門根據(jù)工藝路線制定工序工費(fèi)，并根據(jù)上年指標(biāo)完成情況和本年業(yè)務(wù)計(jì)劃確定當(dāng)月車間毛利指標(biāo)。績效考核部門根據(jù)毛利完成情況計(jì)算各單位的資產(chǎn)回報(bào)掛鉤工資。

③為強(qiáng)調(diào)降低成本及工藝管理，在實(shí)行資產(chǎn)回報(bào)考核的同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)單位實(shí)行變動(dòng)成本考核及20%績效工資與工藝紀(jì)律評(píng)價(jià)打分掛鉤等專項(xiàng)考核。

⑵對(duì)職能部門（技術(shù)、管理、輔助人員）、中層領(lǐng)導(dǎo)，參照市場價(jià)位，確定工資序列，按崗位核定工資基數(shù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。每月與廠部指標(biāo)、生產(chǎn)單位工資系數(shù)、各單位崗位職責(zé)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)完成情況掛鉤考核。

⑶對(duì)技術(shù)人員除核定基薪外，同時(shí)設(shè)置了項(xiàng)目工資、工藝優(yōu)化、新產(chǎn)品研發(fā)等提成獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)進(jìn)行設(shè)備大修的輔助人員，參照市場價(jià)位確立大修項(xiàng)目工資，為保證大修質(zhì)量，預(yù)留維修質(zhì)量保證金。

⑷對(duì)營銷人員實(shí)行全部工資與銷售回款、毛利完成及新產(chǎn)品掛鉤考核，分別確定掛鉤比例；期間每人每月預(yù)支生活費(fèi)。

⑸對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制。根據(jù)崗位、管理權(quán)限、職能確定每人的工資基數(shù)，除與廠部指標(biāo)完成情況掛鉤外，拿出30%工資參與本崗位目標(biāo)、職責(zé)完成情況、指標(biāo)完成情況，由黨委工作部進(jìn)行月考核。

⑹對(duì)用戶服務(wù)人員實(shí)行工資與主營業(yè)務(wù)收入掛鉤，規(guī)定掛鉤工資提成系數(shù)。如發(fā)生顧客重大抱怨或限令停產(chǎn)整頓，或因服務(wù)質(zhì)量差或不及時(shí)造成用戶不滿，實(shí)行單項(xiàng)考核。

⑺對(duì)適合量化的輔助崗位實(shí)行量化考核。對(duì)檢查人員，銑打機(jī)、模具修復(fù)、成品庫房和材料庫房管理人員，實(shí)行量化計(jì)件掛鉤工資；對(duì)機(jī)動(dòng)科備配件加工人員，按設(shè)備加工零件核定工時(shí)和產(chǎn)值并計(jì)算毛利，按毛利掛鉤工資；對(duì)模具修復(fù)人員，按模具堆焊和修復(fù)的價(jià)值計(jì)提工資等等。

⑻為調(diào)動(dòng)各單位降低成本、提高效益的積極性，在建立目標(biāo)成本指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，實(shí)施單項(xiàng)成本考核。由歸口單位管理并制定考核方案，根據(jù)“部門職責(zé)內(nèi)容指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)”，按時(shí)效考核。

⑼在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核方面，對(duì)專項(xiàng)考核（生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、設(shè)備、能源、計(jì)量及其他考核）進(jìn)行了完善，嚴(yán)格考核，并規(guī)定了考核額度、科級(jí)、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限。

結(jié)束語

由于采取多元化的分配方式，收入與工作績效掛鉤考核，淡化了職工崗位工資固定化的概念，形成了“上崗靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)”的局面。2014年我公司在經(jīng)濟(jì)下滑的情況下，產(chǎn)品收入比上年同期增加2%，材料費(fèi)比上年下降7%、動(dòng)能費(fèi)下降4.9%。該分配方式主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

⑴調(diào)動(dòng)了職工的積極性。對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行質(zhì)量計(jì)件工資制，使職工的收益更直觀地與勞動(dòng)成果掛鉤，上不封頂、下不保底，收入差距調(diào)動(dòng)了員工的積極性，形成有活搶著干，車間與車間爭活干，面向市場主動(dòng)找活干的局面。車間細(xì)化管理，工人工時(shí)定量化，生產(chǎn)工人每天干多少活、拿多少錢，一目了然；維修工的工作態(tài)度積極，過去是以搶修為主，現(xiàn)在注重平時(shí)維護(hù)，設(shè)備一停就開始維護(hù)、保養(yǎng)、修理，基本上杜絕了搶修現(xiàn)象，設(shè)備故障率大大減少。

⑵提高生產(chǎn)效率，節(jié)約生產(chǎn)成本。在實(shí)行資產(chǎn)回報(bào)考核后，每一項(xiàng)工作都得到落實(shí)，從費(fèi)用的多少反映職能部門工作的好壞，材料、模具、備配件進(jìn)貨質(zhì)量的好壞，設(shè)備維修質(zhì)量的好壞等等。為降低成本、提高勞動(dòng)效率，生產(chǎn)工人小革新、小改造層出不窮。工藝人員在質(zhì)量攻關(guān)、工藝優(yōu)化、降低材料消耗等方面下功夫，2014年工藝優(yōu)化節(jié)約材料費(fèi)300萬元。