寬帶薪酬激勵機制的設(shè)計應(yīng)用——以SS商業(yè)集團總部為例

重慶商社(集團)有限公司 王新永重慶市渝北職業(yè)教育中心 周代均

寬帶薪酬激勵機制的設(shè)計應(yīng)用——以SS商業(yè)集團總部為例

重慶商社(集團)有限公司 王新永
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摘 要：本文以SS商業(yè)集團總部薪酬制度改革為例，對寬帶薪酬激勵機制的優(yōu)點、設(shè)計流程、設(shè)計結(jié)果及實施效果進行了闡述。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬 激勵機制 模式設(shè)計

在當(dāng)今扁平化組織大背景下，企業(yè)員工晉升機會或職位越來越少，導(dǎo)致以行政職級為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)薪酬激勵機制已不能滿足企業(yè)對員工的有效激勵，甚至為達目的請客送禮頻繁發(fā)生，更有甚者買官賣官也時有發(fā)生，引入寬帶薪酬激勵機制無疑已成為眾多企業(yè)的必然選擇。

1 寬帶薪酬激勵機制的含義

根據(jù)美國薪酬管理學(xué)定義，寬帶薪酬激勵機制是對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，變成相對較少的薪酬等級，以及相對較寬的薪酬變動范圍。在寬帶薪酬激勵機制中，員工薪酬等級不單單是沿著傳統(tǒng)的職級晉升，相反，員工在組織中的流動更多地反映為橫向發(fā)展。這種現(xiàn)代新型的薪酬激勵機制突破了傳統(tǒng)薪酬只與行政職務(wù)掛鉤的情況，能夠較好地避免企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的晉升機會減少而產(chǎn)生的不利因素，但這種薪酬激勵機制必須以技能和績效作為基礎(chǔ)。

寬帶薪酬激勵機制尤其適用類似于SS商業(yè)集團總部的知識密集型組織，突出優(yōu)點是：一有利于重塑集團總部價值導(dǎo)向，為員工提供職務(wù)晉升外的職業(yè)發(fā)展通道，避免了擠職務(wù)晉升的獨木橋；二有利于形成“能上能下”的競爭機制，有效緩解科級及以下員工的激勵瓶頸，填補激勵真空，豐富員工職業(yè)生涯；三有利于強化團隊精神，創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型團隊文化，增強凝聚力。

2 寬帶薪酬激勵機制一般設(shè)計流程

2.1 明確薪酬規(guī)劃戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)作支撐的。在設(shè)計前，首先要確定企業(yè)薪酬規(guī)劃戰(zhàn)略，明確薪酬目標(biāo)和原則。然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)、經(jīng)營發(fā)展特點等選擇薪酬方案，制定計劃，薪酬方案應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀。

2.2 進行市場薪資調(diào)查

市場薪資調(diào)查是為企業(yè)薪酬改革提供決策依據(jù)。調(diào)查前，首先要明確調(diào)查目的和調(diào)查范圍等，然后選擇合適的調(diào)查方法對相關(guān)或類似企業(yè)進行調(diào)查，最后統(tǒng)計分析相關(guān)數(shù)據(jù)得出結(jié)果。調(diào)查需重點獲取企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及薪資成本承受能力、地區(qū)人均收入水平、同行業(yè)或類似企業(yè)薪酬狀況等信息。

2.3 利用寬帶技術(shù)進行薪酬設(shè)計

首先要確定薪酬寬帶的數(shù)量。企業(yè)要使用多少個薪酬等級，在每個薪酬等級中對員工的技能、能力、培訓(xùn)作出明確要求。根據(jù)工作性質(zhì)等特點設(shè)計薪酬級差、等級幅度等，以有效地激勵不同層次員工的積極性。其次確定每個薪酬等級內(nèi)薪酬浮動范圍。

3 SS商業(yè)集團總部寬帶薪酬激勵機制的設(shè)計

SS商業(yè)集團經(jīng)過近20年的改革發(fā)展，已經(jīng)形成了以零售、批發(fā)為主營業(yè)務(wù)，致力于百貨、超市、電器等多業(yè)態(tài)綜合性的商貿(mào)物流企業(yè)，總部員工118人，其中副部級以上18人，正科級13人，副科級8人，主辦25人，副主辦14人，其余均為普通員工。通過訪談?wù){(diào)查得知，總部以行政職務(wù)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)薪酬制度已暴露出了諸多弊端。

一是崗位差別被忽視，不同崗位的知識含量、責(zé)任及復(fù)雜性等因素沒有得到承認(rèn)，“大鍋飯”現(xiàn)象比較明顯；二是行政級別的高低成了決定薪酬高低的唯一因素，知識價值無法體現(xiàn)，員工素質(zhì)與能力差別也被忽略，挫傷了員工自我提高、自我發(fā)展的積極性；三是員工工作主動性不高，企業(yè)對員工負(fù)面行為約束缺乏有效手段。

為解決上述問題，考慮到SS商業(yè)集團正處于整合重組上市關(guān)鍵期等因素，參照寬帶薪酬激勵機制原理，結(jié)合集團實際情況，SS集團通過市場調(diào)研和摸底調(diào)查等方式，對原有工資崗位等級進行了相對簡單而又實用的設(shè)計調(diào)整。下面進行詳細分析。

3.1 崗位工資的設(shè)計及調(diào)整

3.1.1 崗位工資的設(shè)計

為穩(wěn)妥推進，經(jīng)征求SS商業(yè)集團總部職代會意見和集團董事會研究，崗位工資的寬帶薪酬激勵機制設(shè)置7個崗等，每個崗等再劃分9個檔級，不同崗等間的檔級有重疊交叉，共32個檔級。根據(jù)任職文件或者勞動合同約定，相同崗等的員工根據(jù)學(xué)位(學(xué)歷)、職稱、資歷等因素確定檔級。除職務(wù)升降或崗位性質(zhì)變動外，崗等確定后一般不變，而檔級是相對動態(tài)的，可因個人上述因素的變化而變化。同時，結(jié)合SS集團整體薪酬承受能力，考慮未來商貿(mào)物流業(yè)發(fā)展趨勢，將崗位工資級差暫定為五個檔次，見表1。

3.1.2 崗位工資的調(diào)整

(1)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。積分調(diào)整：一是員工的考核等級、學(xué)位(學(xué)歷)、職稱、工作經(jīng)歷對應(yīng)不同積分，積分每加滿9分上浮一個檔級，積分每扣滿9分下浮一個檔級，剩余積分進入下一輪累計。二是學(xué)位(學(xué)歷)、職稱認(rèn)定按照國家政策和集團有關(guān)制度執(zhí)行。三是學(xué)位(學(xué)歷)和職稱的積分實行就高、不累計、不重復(fù)的原則。

(2)新老員工崗位工資套改。對新進人員，從所定崗位崗等的最低檔開始，根據(jù)學(xué)位(學(xué)歷)、職稱、工作經(jīng)歷三項對應(yīng)的積分總數(shù)，每滿9分，上浮一個檔級，剩余積分累計到工資定期調(diào)整中。

對現(xiàn)有員工，一是新老工資轉(zhuǎn)換，以原崗技工資標(biāo)準(zhǔn)就近上靠崗位工資序列表中的工資檔級，以此作為基準(zhǔn)崗位工資。二是將原崗技工資、工齡工資及骨干津貼之和，采取與基準(zhǔn)崗位工資比較就高原則執(zhí)行。三是新老辦法轉(zhuǎn)換時，暫不考慮學(xué)位(學(xué)歷)、職稱積分，待年終考核調(diào)整檔級時使用。原崗技工資確定時因?qū)W位(學(xué)歷)因素高于同一崗等其他員工的，不再享受相應(yīng)積分。

(3)職務(wù)或崗位變動情況。遵循崗變薪變、易崗易薪的原則，分兩種情況：一是職務(wù)或崗等晉升，以現(xiàn)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，在新任崗位的檔級范圍內(nèi)就近上靠。二是職務(wù)或崗等下降，從新崗位的最低檔級開始，根據(jù)積分確定最終檔級。非個人原因造成的職務(wù)或崗等下降，可在以上積分確定的檔級基礎(chǔ)上上浮一檔。

(4)定期調(diào)整。每年12月定時對員工進行年度測評考核，根據(jù)考核結(jié)果對應(yīng)積分，加上新獲得的學(xué)位(學(xué)歷)、職稱等對應(yīng)積分進行調(diào)整。

3.2 績效工資的設(shè)計及調(diào)整

3.2.1 績效工資基數(shù)的設(shè)計及調(diào)整

(1)1～8檔級的設(shè)計及調(diào)整。該檔級人員執(zhí)行考核浮動績效工資?？冃ЧべY基數(shù)根據(jù)集團季度績效考核情況確定?？冃ЧべY分為預(yù)兌現(xiàn)和考核補差兩個部分，預(yù)兌現(xiàn)績效工資基數(shù)由集團每年根據(jù)上年績效工資水平和當(dāng)年的實際情況確定；考核補差為集團季度考核后，按考核結(jié)果確定的最終績效標(biāo)準(zhǔn)，減去已預(yù)兌現(xiàn)部分的差額。

(2)9～11檔級的設(shè)計及調(diào)整。該檔級員工執(zhí)行年度內(nèi)定額績效工資，每月完成本職工作即按固定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，年終由集團根據(jù)企業(yè)實際確定次年調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.2 績效工資系數(shù)的設(shè)計及調(diào)整

表1 崗位工資序列表(單位：元)

表2 績效工資系數(shù)序列表

經(jīng)與員工代表進行集體討論協(xié)商，將績效工資系數(shù)設(shè)置為11個檔級，一至六崗等(副主辦及以上)對應(yīng)1～6檔級，七崗等為員工，對應(yīng)7～11檔級，七崗等又分為A、B、C三類。其中，A、B類員工包括駕駛員等崗位，績效工資分為2個檔級，A類檔級為7，績效工資系數(shù)1.2；B類檔級為8,績效工資系數(shù)1.0；C類員工包括保安等崗位，實行全年定額績效工資基數(shù)，分為3個檔級(9～11檔)，績效工資系數(shù)為1.0～2.0，見表2。

那么，集團總部調(diào)整分兩類實施：

(1)新進和崗位變動人員的調(diào)整。新進人員和崗位變動人員，執(zhí)行所定崗位對應(yīng)績效工資系數(shù)，如有試用期，試用期內(nèi)按80%發(fā)放，轉(zhuǎn)正后全額發(fā)放。

(2)現(xiàn)有員工的調(diào)整。1～8檔級績效工資系數(shù)維持原標(biāo)準(zhǔn)，按績效工資系數(shù)序列表執(zhí)行。9～11檔級按崗位分類確定：保安隊長——檔級為9，績效工資系數(shù)2.0；保安隊員——檔級為10，績效工資系數(shù)1.5；值班(收發(fā))人員——檔級為11，績效工資系數(shù)1.0；清潔工——檔級為11，績效工資系數(shù)1.0。

3.2.3 績效工資考核分配

為更好地發(fā)揮績效工資的激勵作用，充分體現(xiàn)分配與個人績效緊密掛鉤的原則，對于副部級以下(不含)員工，將績效工資的10%留存至年終，結(jié)合年終績效考核的開展情況，由集團分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人及員工分別按3∶3∶4的權(quán)重，對員工進行“良好、合格、不合格”的評定。優(yōu)秀按120%上浮系數(shù)“，良好、合格、不合格”的分別按110%、100%、70%的浮動系數(shù)，根據(jù)總體系數(shù)重新分配留存的10%績效工資。

副部級及以上員工將留存20%的績效工資在年終拉通分配，在年度述職考核方案基礎(chǔ)上掛鉤考核進行分配?？己嗽u價等次對應(yīng)不同的浮動系數(shù)“，優(yōu)秀”按110%上浮系數(shù)，“稱職、基本稱職、不稱職”的分別按100%、90%、80%浮動系數(shù)，根據(jù)總體系數(shù)重新分配留存的績效工資。

4 SS商業(yè)集團總部寬帶薪酬激勵機制實施效果

已初見成效：一是初步解決了薪酬增長唯行政職務(wù)晉升的難題。員工尤其是優(yōu)秀員工不再一味地追求和擠搶職務(wù)晉升的“獨木橋”，而是更多地注重企業(yè)發(fā)展所需技能和個人能力水平的提高。二是優(yōu)秀員工流失率明顯下降，踏實干事的動力得到強化。三是團隊協(xié)作精神和學(xué)習(xí)氛圍得到較大改善，遇事推拖扯皮現(xiàn)象明顯減少，工作積極性和主動性得到較大提升。四是部門負(fù)責(zé)人話語權(quán)得到了強化。

參考文獻

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中圖分類號：F272.92

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)10(a)-042-04