國(guó)際建筑工程項(xiàng)目管理模式研究與應(yīng)用

王 廣 軍

(濰坊工程職業(yè)學(xué)院， 山東 青州　262500)

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國(guó)際建筑工程項(xiàng)目管理模式研究與應(yīng)用

王 廣 軍

(濰坊工程職業(yè)學(xué)院， 山東 青州262500)

摘要：當(dāng)前,我國(guó)的建筑總承包企業(yè)無(wú)論在施工技術(shù)、勞動(dòng)力成本管理和建筑質(zhì)量上都有了很大的提高。但是受制于項(xiàng)目管理水平的制約,一直難以進(jìn)入歐美等國(guó)家的建筑市場(chǎng)。本文結(jié)合國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，分析了建筑項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，有針對(duì)性地介紹了項(xiàng)目管理承包模式及其實(shí)施要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；模式；建筑施工

1國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

我國(guó)目前大部分項(xiàng)目管理不成體系，包括設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)在內(nèi)的整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程主體不統(tǒng)一。比如，很多工程設(shè)計(jì)與施工各自為戰(zhàn)，不能按照項(xiàng)目管理的基本規(guī)律展開(kāi)工作，出現(xiàn)了大量的工程變更，造成巨大損失。有些項(xiàng)目管理人員不具備建筑專(zhuān)業(yè)知識(shí)，比如某些企業(yè)的業(yè)主工程師，由業(yè)主方指定內(nèi)部管理人員擔(dān)任，由于其不具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，常常采用一些非規(guī)范的管理方法,沒(méi)有很好地遵循建設(shè)工程客觀規(guī)律,保障不了項(xiàng)目的有序?qū)嵤?，?xiàng)目管理中走彎路、失誤多是常見(jiàn)的現(xiàn)象。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)建筑行業(yè)缺乏有關(guān)工程項(xiàng)目管理模式相關(guān)理論的深入研究,使得建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位等相關(guān)方不能在項(xiàng)目管理中準(zhǔn)確定位。另外我國(guó)當(dāng)前有關(guān)項(xiàng)目管理的法律、法規(guī)、規(guī)范、制度相對(duì)不健全,項(xiàng)目管理者既不能較好地選取行之有效的項(xiàng)目管理模式，也不能有效利用相關(guān)法律法規(guī)規(guī)范，造成了項(xiàng)目管理水平低下，不能有效地增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2國(guó)際建筑工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀

國(guó)際工程項(xiàng)目的實(shí)施期都很長(zhǎng),項(xiàng)目規(guī)模巨大,施工復(fù)雜,對(duì)施工技術(shù)要求比較高。項(xiàng)目施工階段受到的干擾比較多，例如項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、地理氣候、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)社會(huì)條件變化等都會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的管理帶來(lái)較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)外先進(jìn)的管理方法具有大量相同點(diǎn)和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化而選取管理模式，其主要特點(diǎn)是項(xiàng)目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式；比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)分工明確，管理簡(jiǎn)潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，管理過(guò)程中采取嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理控制流程，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項(xiàng)目管理的目標(biāo)。

與先進(jìn)的國(guó)際項(xiàng)目管理模式相比我國(guó)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問(wèn)題和不足。要提高我國(guó)項(xiàng)目的管理水平首先應(yīng)在項(xiàng)目管理初期就建立一個(gè)職責(zé)明晰的管理組織結(jié)構(gòu),明確各個(gè)崗位職責(zé)與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國(guó)外先進(jìn)管理模式，充分完善我國(guó)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制度，并要在項(xiàng)目執(zhí)行中嚴(yán)格落實(shí)。借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展項(xiàng)目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、項(xiàng)目監(jiān)理等核心業(yè)務(wù)，努力發(fā)展壯大能夠承擔(dān)項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施過(guò)程的大公司。

3建筑工程項(xiàng)目管理模式分析

每一個(gè)項(xiàng)目有其鮮明的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理模式必須依據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選取,并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點(diǎn)，主要影響因素有:

3．1項(xiàng)目特點(diǎn)

要選取合適合理的項(xiàng)目管理模式首先要分析項(xiàng)目的特點(diǎn)，充分認(rèn)識(shí)工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。項(xiàng)目管理中，工程設(shè)計(jì)是否全面，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用是否滿(mǎn)足要求都會(huì)對(duì)管理模式選擇有較大影響。實(shí)際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì),特殊使用功能要求設(shè)計(jì)的工程應(yīng)采用CM管理模式。

3．2計(jì)價(jià)方式特點(diǎn)

工程結(jié)算計(jì)價(jià)方式的不同也影響著項(xiàng)目管理模式的選取。比如，對(duì)于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價(jià)”合同結(jié)算的工程項(xiàng)目比較適用于項(xiàng)目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中物價(jià)發(fā)生較大變化,工程結(jié)算價(jià)格在建設(shè)結(jié)束后也不會(huì)調(diào)整。

項(xiàng)目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同,不同的承包合同意味著項(xiàng)目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說(shuō)來(lái)項(xiàng)目平行承發(fā)包模式會(huì)大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而DB模式下建設(shè)單位的管理工作相對(duì)簡(jiǎn)單容易,協(xié)調(diào)工作量較少，CM模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。

從工程總體造價(jià)控制角度考慮，對(duì)業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標(biāo)過(guò)程中比較詳細(xì)地明確了項(xiàng)目總投資，可以有效地實(shí)施造價(jià)控制，有利于建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目整體投資進(jìn)行控制和工程預(yù)算。但是DB模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同,但卻不能完全確定合同價(jià)款，大部分此種模式的工程項(xiàng)目要參考類(lèi)似的已完成的工程項(xiàng)目確定合同價(jià)，有較大風(fēng)險(xiǎn)。CM模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實(shí)施合同，沒(méi)有總承包合同,使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價(jià)才能大致確定項(xiàng)目總投資，不利于項(xiàng)目造價(jià)管理和投資控制。

3．3建設(shè)單位的特點(diǎn)

采用項(xiàng)目管理DB模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項(xiàng)目管理工作中解脫出來(lái)，而由項(xiàng)目總承包單位承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的絕大部分工作。這使得在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中總承包企業(yè)要獨(dú)自解決項(xiàng)目管理過(guò)程中遇到所有困難，無(wú)形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對(duì)工程質(zhì)量的直接控制，對(duì)建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。

在工程方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段, CM管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計(jì)成果,但是此過(guò)程中建設(shè)單位需要有大量人員參與,所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，我國(guó)很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過(guò)程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項(xiàng)目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過(guò)單獨(dú)招投標(biāo)，與設(shè)計(jì)或是施工方單獨(dú)簽署項(xiàng)目合同,項(xiàng)目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實(shí)施。隨著行業(yè)發(fā)展、時(shí)代進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)提速,這種管理模式已經(jīng)不能滿(mǎn)足當(dāng)前的行業(yè)需要，受制于專(zhuān)業(yè)知識(shí)，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個(gè)項(xiàng)目管理工作。

4．1施工PMC管理模式

現(xiàn)階段我國(guó)建設(shè)行業(yè)最常使用的項(xiàng)目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟,相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費(fèi)用卻比較高，并且項(xiàng)目建設(shè)周期很長(zhǎng)，一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更能引起較大的索賠費(fèi)用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問(wèn)題時(shí)建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。

PMC模式即項(xiàng)目管理承包模式(Project Management Contracting)，一般由業(yè)主以招投標(biāo)方式選擇一家項(xiàng)目管理承包商，項(xiàng)目管理承包商對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行集中管理。對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)只要與項(xiàng)目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡(jiǎn)單，項(xiàng)目管理承包商與甲方工程師合作，對(duì)工程行使計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項(xiàng)目執(zhí)行階段PMC模式有利于項(xiàng)目投資控制。

我國(guó)項(xiàng)目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項(xiàng)目的實(shí)施階段,施工圖預(yù)算及工程決算的審計(jì)雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對(duì)項(xiàng)目的投資進(jìn)行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目投資的影響也不同,總的來(lái)說(shuō)越是發(fā)生在項(xiàng)目前期的決策階段其影響越是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后面的設(shè)計(jì)、施工等階段，可見(jiàn)項(xiàng)目前期的投資決策及工程設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設(shè)單位先確定項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，再由其選定一家企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工階段工作，這種模式下雙方以總價(jià)合同為基礎(chǔ)確定合同價(jià)，建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)可以將設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為評(píng)標(biāo)的重要技術(shù)評(píng)價(jià)因素。

4．2PMC管理模式實(shí)施要點(diǎn)

在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的影響下,我國(guó)建筑行業(yè)被分成了工程設(shè)計(jì)與工程施工兩個(gè)領(lǐng)域，由設(shè)計(jì)單位完成設(shè)計(jì)任務(wù)，施工單位完成施工階段任務(wù)，兩者工作相對(duì)單一，沒(méi)有關(guān)聯(lián)性。這造成了即使建設(shè)單位在工程建設(shè)初期有詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，在實(shí)施階段也很難實(shí)行，究其原因是我國(guó)目前缺少能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立完成從工程設(shè)計(jì)到建設(shè)施工各階段的優(yōu)秀建設(shè)企業(yè)，所以PMC管理模式下企業(yè)應(yīng)注意以下要點(diǎn)：

PMC承包商應(yīng)注重提高從工程設(shè)計(jì)到項(xiàng)目施工等階段統(tǒng)一管理的能力，實(shí)際上這種PMC管理模式下,項(xiàng)目由兩個(gè)階段組成，即前期 (FEL) 階段和實(shí)施 (EPC) 階段，兩個(gè)階段中PMC代表建設(shè)單位負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全部管理和相關(guān)協(xié)調(diào)工作。處理不好就會(huì)出問(wèn)題，比如說(shuō)目前經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計(jì)圖紙缺陷的問(wèn)題,有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)各專(zhuān)業(yè)(水、電、暖、安裝等)之間相互矛盾的地方。如不是采取PMC管理模式，設(shè)計(jì)單位可能為了片面的節(jié)省建設(shè)成本而在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)不注意設(shè)計(jì)規(guī)范的要求，人為降低安全系數(shù)，對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)安全造成隱患，這些問(wèn)題往往在施工階段集中出現(xiàn)，對(duì)施工造成嚴(yán)重的干擾。

要嚴(yán)格控制PMC模式在分包與轉(zhuǎn)包過(guò)程中的規(guī)范化操作,不然可能對(duì)工程質(zhì)量造成較大影響。工程實(shí)踐中，部分總承包中標(biāo)企業(yè)既沒(méi)有設(shè)計(jì)資質(zhì)也沒(méi)有施工資質(zhì),而是將項(xiàng)目全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得項(xiàng)目實(shí)施存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。

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(責(zé)任編輯：劉學(xué)偉)

作者簡(jiǎn)介:王廣軍(1982-)，男，山東青州人，濰坊工程職業(yè)學(xué)院建筑工程系教師。

收稿日期：2015-02-12

中圖分類(lèi)號(hào)：TU712

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1009-2080(2015)02-0058-03

doi：10.3969/j.issn.1009-2080.2015.02.015