企業(yè)全面預算管理改進——以YJ公司為例

陽江核電有限公司 張倫飛

一、YJ公司基本情況

YJ公司成立于2004年，主要負責核電站建設和建成后的生產(chǎn)運營與售電。公司從成立至今，大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：項目籌備階段（2004—2008年）；工程建設階段（2009—2013年）；項目1#機組投入運營（2014年以后）。

二、YJ公司預算管理變革歷程

（一）YJ公司預算管理的幾個階段

YJ公司作為一個集團公司的下屬二級成員企業(yè)，其財務管理和預算管理都需在集團母公司的總體框架下統(tǒng)一安排，公司自成立初就開始實行預算管理，隨著公司業(yè)務發(fā)展和管理要求的改變，YJ公司預算管理也大致經(jīng)歷了以下幾個階段。

預算管理的起步階段：主要對應于公司籌備階段，這一階段公司主要負責移植集團公司的預算管理體系、梳理公司預算管理流程，每年按照集團公司的要求組織預算編制、執(zhí)行分析等工作，為集團預算管理提供數(shù)據(jù)支持。公司總體預算意識比較淡薄、預算管理與公司具體業(yè)務結(jié)合不夠緊密，在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用也有限。

單一業(yè)務預算階段：主要對應于公司的工程建設階段，這一階段的預算管理主要是工程投資預算及其對應的資金籌措、安排，業(yè)務相對單一。公司全員預算管理意識雖然有所提升，由于工程進度不斷調(diào)整，公司各年度投資預算安排不斷調(diào)整，預算準確率波動較大，預算管理的嚴肅性未得到有效貫徹，預算管理對公司整體經(jīng)營業(yè)務的作用也未真正發(fā)揮；

全面預算管理階段：自2014年1#機組投產(chǎn)后，公司業(yè)務范圍已包括了工程建設投資、生產(chǎn)準備、生產(chǎn)運營和發(fā)電等全部業(yè)務，公司預算管理也步入全面預算管理階段，公司的預算范圍已涵蓋投資預算、籌資預算、庫存預算、發(fā)電預算、售電預算、運維成本預算、利潤預算、利潤分配預算等全部經(jīng)營業(yè)務。預算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營謀劃和落實方面的重要性不斷加大，預算控制工作逐漸細化和嚴格。

（二）傳統(tǒng)預算管理的主要弊端

由于各種內(nèi)外部原因，YJ公司的預算管理在大多數(shù)時候主要體現(xiàn)為按照集團公司的要求，周期性地重復著預算編制、調(diào)整、執(zhí)行分析、考核評價的過程，預算管理的形式意義大于實質(zhì)意義，還有較多待完善的地方，主要表現(xiàn)為：

預算管理方式被動，忽視了預算管理的本質(zhì)：簡單地把預算管理工作視為是上級單位布置的一項周期性工作，管理重心過多地放在如何按時完成集團公司定期布置的每一項具體工作任務上，忽視了預算管理在公司內(nèi)部管理中的作用和意義，未能有效地將預算管理與公司實際業(yè)務和管理需要主動結(jié)合起來，預算管理各環(huán)節(jié)工作開展不夠深入，管理內(nèi)容流于形式，對公司經(jīng)營管理決策支持的貢獻不大。

預算責任落實不到位，缺乏全員參與基礎：公司各業(yè)務部門對預算管理工作不夠重視，在預算編制和執(zhí)行各環(huán)節(jié)缺乏深度參與，預算管理工作大多數(shù)時候僅是財務部門的事，管理責任難以有效落實，導致預算管理質(zhì)量不高。

預算編制與業(yè)務計劃脫節(jié)，預算準確率偏低：公司的預算編制與業(yè)務計劃管理分屬兩條線，各自安排，缺乏聯(lián)系，往往在預算編制接近尾聲的時候，公司的計劃編制工作才剛剛啟動。這一方面導致預算編制的假設前提與公司的業(yè)務計劃偏離，預算缺乏業(yè)務基礎；另一方面，預算編制的顆粒度過粗，預算中大量地人為估計、“拍腦袋”成分，預算松弛現(xiàn)象比較嚴重，直接影響預算執(zhí)行的準確性。

預算執(zhí)行與預算編制脫節(jié)，跟蹤落實不到位：一方面，業(yè)務部門預算執(zhí)行隨意性較大，不關(guān)注擬執(zhí)行項目是否已列入預算，預算的約束作用流于形式；另一方面，預算考核、獎懲機制未能有效發(fā)揮作用，預算執(zhí)行好壞對于業(yè)務部門的影響不大，業(yè)務部門預算執(zhí)行的動力不足，因而往往導致業(yè)務部門在預算申報時過于保守，事后大量預算無法執(zhí)行。

三、預算管理改進的原則

堅持全員參與的原則：充分調(diào)動全員參與預算管理的積極性，讓公司各部門尤其是業(yè)務一線人員積極參與到預算編制、執(zhí)行、分析、考評等預算管理全過程的各個環(huán)節(jié)。

強化預算與業(yè)務一體化原則：緊密結(jié)合公司業(yè)務實際，強化在預算工作組織和預算編制、執(zhí)行等具體操作環(huán)節(jié)上與業(yè)務計劃的聯(lián)系，使預算和計劃在指導思想、假設前提、編制依據(jù)、考核評價等方面保持同一口徑。

統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預算編制、執(zhí)行、考核全過程控制原則：貫徹全過程預算控制理念，保持從預算編制到預算執(zhí)行、預算考評等各個環(huán)節(jié)管控的連貫性，防止重編制、輕執(zhí)行的虎頭蛇尾行為，強化預算的嚴肅性和約束性。

四、改進辦法和實施方案

為提高預算管理質(zhì)量、有效發(fā)揮預算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營決策的支持作用，YJ公司著重從組織、流程、方法等幾個方面對現(xiàn)有預算管理體系進行改進、完善。

（一）完善預算管理組織

建立專門決策支持機構(gòu)，充實預算決策體系。企業(yè)預算管理決策體系一般都是基于公司治理體系設計：公司財務部向總經(jīng)理匯報、總經(jīng)理向董事會或股東會匯報、最后由董事會或股東會審批。由于各決策層級的領(lǐng)導對于信息掌握的局限性，僅按這一決策體系還不足以確保預算管理決策的科學合理性。為此，YJ公司專門成立了“投資與成本管理委員會”，作為公司總經(jīng)理部有關(guān)預算管理方面重大事項的決策支持機構(gòu)，由公司總經(jīng)理任主任，總經(jīng)理部領(lǐng)導和各部門經(jīng)理任成員。通過增加該委員會的運作，一方面，有效保障了公司管理層對預算管理重大事項的參與和重視程度，大大提高了預算管理在公司經(jīng)營管理中的地位，有利于預算管理功能的充分發(fā)揮；同時，也保障了公司管理層對預算重大事項的審議時間，使最高管理層能夠從各個方面充分討論每一項重大預算安排的必要性、合理性，提高了預算管理決策的科學性。

成立跨部門工作執(zhí)行機構(gòu)，強化業(yè)務與財務的聯(lián)系：對于大多數(shù)企業(yè)來說，預算管理就是財務部門的事情，財務部包辦了從預算編制到預算執(zhí)行全過程的工作，這樣就自然導致了預算與業(yè)務的脫節(jié)，使預算管理成為“孤島”，管理質(zhì)量也自然不高。為打破業(yè)務與財務在預算管理中的阻隔，將預算管理真正融入公司經(jīng)營管理。YJ公司成立跨部門的PBA（計劃、預算、考核）工作組，小組成員由公司分管計劃和財務工作的總經(jīng)理部領(lǐng)導任組長、財務部門和經(jīng)營計劃部門經(jīng)理任副組長，成員由財務部、經(jīng)營計劃部門、發(fā)電計劃部門及其他相關(guān)部門構(gòu)成，PBA小組專注于解決預算和計劃的協(xié)同問題，使預算與計劃、考核工作同步啟動、一體化考慮、保持同一口徑。通過PBA小組的運作，不僅強化了預算管理在重大邊界條件假設、預算口徑等問題上與業(yè)務計劃的接口聯(lián)系，同時，也大大縮短了預算管理工作的溝通流程，有效提高了工作效率。

（二）優(yōu)化預算編制流程，提高預算編制質(zhì)量

預算編制環(huán)節(jié)實現(xiàn)PBA一體化：針對一直以來存在的計劃與預算脫節(jié)問題，YJ公司在公司層面建立了計劃（P）、預算（B）、考核（A）三位一體的PBA體系，使計劃、預算、考核三者實現(xiàn)一體化組織、同步啟動、同一口徑，從源頭上解決了計劃編制與預算編制互不相關(guān)的情況，實現(xiàn)了預算編制以計劃為基礎，考核指標設置以預算為基礎，有效提高了預算編制質(zhì)量，也有效避免了過去預算編制僅由財務部組織的局限性，有效提升了全員參與性。

規(guī)范預算編制要求、細化預算顆粒度：在預算編制啟動前制定詳細的預算編制大綱，對預算編制的前提、方法、要求、時間進度等進行詳細規(guī)范，并組織宣講，根據(jù)業(yè)務實際設計完整的預算編制表格，將預算申報信息在表格中詳細列明。各成本中心需要按照具體作業(yè)活動申報預算，申報項目需明細到每一個合同、訂單或作業(yè)活動，實現(xiàn)預算項目可追溯；同時，各部門預算申報信息不僅包括金額等主要信息、還需提供預算申報依據(jù)等更詳細信息，使預算管理牽頭部門能夠充分掌握各部門預算申報信息，盡可能地減少在預算評審時的信息不對稱，以便對預算合理性做出審查和判斷。

建立“上下結(jié)合”的預算溝通評審機制，提高全員參與、減少信息不對稱。YJ公司預算從各部門申報預算開始，到最終定稿確定預算，需經(jīng)歷“三上三下”的過程，即：

首先，由各成本中心向財務部上交預算初稿，財務部組織與各部門就預算內(nèi)容進行逐一溝通、評審，向下反饋第一輪修改意見；

其次，各部門根據(jù)審核意見修改預算內(nèi)容，重新上交財務部，財務部匯總形成公司預算，并報公司投委會審核，并將投委會的審核意見再次下達各成本中心；

第三，各成本中心根據(jù)審核意見，再次修改預算上報，財務部重新匯總審核后，按授權(quán)報各級單位審批后，最終下達定稿版預算。

（三）完善預算執(zhí)行跟蹤手段，提高預算執(zhí)行率

完善預算執(zhí)行跟蹤分工，明確跟蹤責任：在財務部內(nèi)部建立預算管理綜合崗位與預算執(zhí)行跟蹤崗位相互分工、合作的管理機制，其中：預算綜合崗位主要負責公司預算管理制度、預算編制、執(zhí)行、預測等工作的總體策劃、組織、匯總平衡和對外報告接口等職能；預算執(zhí)行跟蹤崗位著重在預算綜合崗位的組織下負責對口部門/業(yè)務領(lǐng)域的預算跟蹤、落實工作。

建立預算定期執(zhí)行分析與差異跟蹤機制：年度預算批準后，公司財務部將根據(jù)批準預算總額組織各成本中心將年度預算分解到各月份、季度，以便于預算后續(xù)定期跟蹤。具體執(zhí)行時，財務部每個月將預算實際執(zhí)行與預算分解金額進行對比分析，并形成分析報告向公司管理層匯報，同時向各成本中心進行反饋，并針預算執(zhí)行偏差制定整改措施。

完善系統(tǒng)工具，提高預算執(zhí)行的剛性約束：建立基于SAP系統(tǒng)的預算控制手段，SAP系統(tǒng)貫徹“預算、立項、承諾、支付”不可逆的預算控制原則，使公司所有項目在實施前必須納入預算管理和控制體系。通過SAP系統(tǒng)的剛性約束，迫使各部門遵循這一預算控制原則，有效防止“無預算先執(zhí)行”、“超預算執(zhí)行”等現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）完善預算考評機制，強化責任落實

優(yōu)化預算考核指標設置，突出考核導向：預算考核指標既要考核各成本中心對預算控制的節(jié)約效果，也要考核各成本中心預算執(zhí)行的準確性。YJ的預算考核指標中包括兩個部分，一是預算管理的評價，包括各部門歸口預算的執(zhí)行率，同時還考慮各部門在預算編制、預算執(zhí)行等日常管理工作中的配合情況、遵守制度情況等；二是，考核各歸口部門的預算、成本節(jié)約率指標。各部門只有在平時切實重視預算管理，做到預算執(zhí)行準確率高、同時又不超出預算目標的前提下，才可能獲得較高的得分。

實行考核結(jié)果與年度經(jīng)營業(yè)績評價掛鉤。YJ公司將預算管理考評作為各部門經(jīng)營業(yè)績考核指標的一部分，與各部門其他經(jīng)營指標一道構(gòu)成了對各成本中心年度經(jīng)營業(yè)績考評指標。預算管理考評結(jié)果直接影響各部門年度經(jīng)營績效考評結(jié)果，與各部門年度績效獎金掛鉤。這一制度設計有效加強了各成本中心對預算管理工作的重視程度。

五、結(jié)束語

通過上述預算管理改進行動，YJ公司預算管理工作在公司內(nèi)部的認同度得到有效提高、預算準確率逐年加強、預算管理規(guī)范性有效提升，預算管理水平整體邁上一個新臺階。

[1]于增彪.管理會計研究[M].中國金融出版社,2007

[2]謝志華.預算體系與預算機制[M].中央財經(jīng)大學編印,2004