三級醫(yī)院人力資源管理中幾種績效考核模式研究

徐敏

◇臨床醫(yī)學(xué)研究◇

三級醫(yī)院人力資源管理中幾種績效考核模式研究

徐敏

【摘要】三級醫(yī)院為不斷加強(qiáng)自身管理體系的優(yōu)化改革，逐步將績效考核作為醫(yī)院內(nèi)部改革的核心內(nèi)容。當(dāng)前國內(nèi)三級醫(yī)院員工績效考核模式主要有目標(biāo)管理法、平衡計分卡法、360績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等，四種績效考核模式各有所長，對增強(qiáng)員工工作積極性、提高醫(yī)院績效水平、推動醫(yī)院科學(xué)化管理均有重要意義，但也存在評估標(biāo)準(zhǔn)偏差、分配不均衡、適用科室有限等缺點。該文立足國內(nèi)三級醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀，對三級醫(yī)院幾種績效考核模式進(jìn)行綜述分析，并提出建立完善三級醫(yī)院績效考試模式的建議，以期對我國三級醫(yī)院績效考核工作的開展有所裨益。

【關(guān)鍵詞】三級醫(yī)院績效考核人力資源管理

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是醫(yī)院人事決策的重要依據(jù)，貫穿于整個人力資源管理過程中。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核夠幫助醫(yī)院實現(xiàn)目標(biāo)，執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，推動管理與改革。目前，我國三級公立醫(yī)院績效考核尚無統(tǒng)一模式、標(biāo)準(zhǔn)，各地醫(yī)院都是結(jié)合自身實際情況制定符合醫(yī)院、科室及員工發(fā)展的考核模式［1］。當(dāng)前醫(yī)院績效考核的模式主要有目標(biāo)管理法、平衡計分卡法、360績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等，這幾種考核模式的目的、考核對象、實施方法存在一定的相似性，但對于指標(biāo)選擇、評價方法、實施操作等方面卻有顯著差異［1］。本文對當(dāng)前我國三級公立醫(yī)院績效考試模式進(jìn)行綜述分析，探討適合三級公立醫(yī)院的績效考核模式及實施策略，為醫(yī)院發(fā)展提供決策參考。

1　當(dāng)前三級公立醫(yī)院的幾種主要績效考核模式

1.1常見四種方法目標(biāo)管理法（MBO）是我國三級公立醫(yī)院常用的一種績效管理方法，它是通過讓醫(yī)院成員參加工作目標(biāo)制定，實現(xiàn)自我控制，激勵員工完成預(yù)定工作目標(biāo)的一種方法［2］。平衡計分卡法（BSC）源自哈佛大學(xué)Robert Kaplan教授與諾朗頓研究院David Norton執(zhí)行長于上世紀(jì)90年代從事“未來組織績效衡量方法”績效評價體系發(fā)展而來［3］。其考核框架包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個維度。其中財務(wù)指標(biāo)屬于結(jié)果指標(biāo)，其它三個指標(biāo)屬于推動結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)。360績效考核法（360F）是指由上司、直接部屬、員工自己、同事，甚至顧客等全方位角度獲得反饋，用以考核個人或群體績效的考試法［4］。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）屬于一種目標(biāo)式量化管理流程績效法，其通過設(shè)計幾個關(guān)鍵性標(biāo)對被考核對象進(jìn)行考核，即把關(guān)鍵指標(biāo)作為考核與評定標(biāo)準(zhǔn)，把被考核對象的績效與幾個關(guān)鍵指標(biāo)相比較而得出結(jié)論的考核方法。

1.2其它方法除了上述四種常用的績效考核模式，部分三級公立醫(yī)院還輔助采用了民意測驗法敘述法、硬性分布法、關(guān)鍵事件法等。民意測驗法在歐美國家已運用在政治、經(jīng)濟(jì)等重要領(lǐng)域上，在我國衛(wèi)生系統(tǒng)當(dāng)中主要用于對醫(yī)務(wù)人員的評價上。敘述法指標(biāo)主要包括自我工作能力、行為、問題診斷、績效考核，主要用于對工作人員的評價。硬性分布法即強(qiáng)制正態(tài)分布法，其通過將被評價者分配到一個有限數(shù)量的類型中去，按照不同類型等級確定績效優(yōu)劣程度。關(guān)鍵事件法是：通過采用對科室或績效影響重大的事件，包括積極事件和消極事件，在考核后期，運用這類事件綜合其它資料對工作人員績效進(jìn)行評價。

2　幾種績效考核模式優(yōu)缺點的比較分析

2.1目標(biāo)管理法相比傳統(tǒng)管理方式，MBO更加注重人的因素，建立一種個人與組織工作之間的目標(biāo)鏈接，目標(biāo)明確、有利于調(diào)動員工工作熱情；員工可根據(jù)目標(biāo)調(diào)整工作進(jìn)程，保證業(yè)績的實現(xiàn)。同時，目標(biāo)管理的一個周期包括目標(biāo)的制定、實現(xiàn)、測定、考核等，是一個不斷循環(huán)的過程。通過分析國外發(fā)達(dá)國家實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，其對高級人才具有更強(qiáng)的激勵性作用。但其缺點體現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，制定目標(biāo)后修改代價過大，另外，工作目標(biāo)制定有難度，評估不夠全面。

2.2平衡計分卡法該方法最大優(yōu)點是最大程度上體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)之間的平衡，組織內(nèi)部與組織外部群體利益之間的平衡，有形與無形資產(chǎn)之間的平衡，這是其他幾種方法都不具備的。運用BSC進(jìn)行績效評價，與日常管理流程掛鉤可以形成一個動態(tài)、連續(xù)的管理，通過考核促進(jìn)醫(yī)院的日常管理，提高醫(yī)療質(zhì)量。其確定就是指標(biāo)體系較多，量化工作量較大，花費時間與精力較多。

2.3360績效考核法該方法全方位多維評估，強(qiáng)調(diào)各層面的溝通與信息反饋，結(jié)果認(rèn)可度高。但在實施360F法需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，并必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，否則組織內(nèi)部人員有不安全感，引起負(fù)面反應(yīng)，對于相互評價的對象人際關(guān)系有一定負(fù)面影響；另外，需要員工有一定的知識參與評估，還要求組織上下級之間存在足夠的公平和信任。

2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)法該方法對關(guān)鍵事件行為的評定客觀、準(zhǔn)確，對被評價者深層能力的判斷提供翔實數(shù)據(jù)，為作出正確評估提供了保證。缺點體現(xiàn)在如對具體原則理解的不同可造成關(guān)鍵指標(biāo)確定細(xì)化差別，增大工作量，造成關(guān)鍵定性指標(biāo)的遺漏。另外，對關(guān)鍵事件定義理解的不同容易造成不同等級員工間的摩擦。

3　我院績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建和實踐

我院2011年引進(jìn)了平衡計分卡理論建立了一套績效考核指標(biāo)體系，于2012年正式運用，醫(yī)院通過采用文獻(xiàn)法和專家咨詢法，根據(jù)平衡計分卡理論確定績效考核指標(biāo)體系，使用優(yōu)序圖法確定各指標(biāo)的權(quán)重，并運用加權(quán)TOPSIS法對近4年的績效考核指標(biāo)進(jìn)行綜合評價。

3.1確定績效考核指標(biāo)體系首先，采用了文獻(xiàn)法，對國內(nèi)關(guān)于三級醫(yī)院績效評價的指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行查閱，尤其對基于平衡計分卡的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行研究，并結(jié)合醫(yī)院實際，初步建立本次調(diào)查的指標(biāo)體系。然后采用專家咨詢法，確定醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，共4個一級指標(biāo)、7個二級指標(biāo)和34個三級指標(biāo)。在確定了各級績效考核指標(biāo)后，根據(jù)專家們的評分計算各指標(biāo)的權(quán)重。

3.2績效考核綜合水平評價在對平衡計分卡的應(yīng)用效果進(jìn)行評估時，本研究采用的是加權(quán)TOPSIS法，該方法引進(jìn)了權(quán)重系數(shù)，充分考慮到了不同指標(biāo)對績效考核的影響程度，使結(jié)果更加具有科學(xué)性。評價值最低，2013年增加明顯，在2014年達(dá)到最高。通過連續(xù)4年的運用平衡計分卡建立的績效考核指標(biāo)體系對我院進(jìn)行績效考核之后，逐步提高了我院的綜合績效水平，有利于進(jìn)一步提高我院的整體水平。

4　完善三級公立醫(yī)院績效考核模式的建議

我國三級公立醫(yī)院績效考核起步較晚，相比歐美發(fā)達(dá)國家醫(yī)院績效考核存在滯后性［5］。以上四種常用的績效考核指標(biāo)也都主要圍繞著“德、能、勤、績、廉”五個方面，目前尚無公認(rèn)合理、統(tǒng)一的考核指標(biāo)，國家層面也沒有一套完整的績效考核指標(biāo)和考核制度。根據(jù)我國現(xiàn)階段現(xiàn)狀，結(jié)合國外發(fā)達(dá)國家實施經(jīng)驗，筆者認(rèn)為我國三級醫(yī)院應(yīng)以一種績效考核辦法為主，對于專項考核、特殊部門的可以靈活采用多種考核辦法。但在績效考核實施過程中，可以建立醫(yī)院PDCA績效管理循環(huán)，使醫(yī)院績效考核工作不斷優(yōu)化和提升。雖然我國三級公立醫(yī)院當(dāng)前所采用的績效考核模式取得了一定成效，但還需不斷改善。相信隨著研究的深入及醫(yī)療改革的推進(jìn)，三級公立醫(yī)院績效考核模式會越來越系統(tǒng)和完善。

參考文獻(xiàn)

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2吳海峰，何坪，楊森評，等.重慶市基本公共衛(wèi)生服務(wù)均等化績效考核指標(biāo)體系研究［J］.中華疾病控制雜志，2013，17（1）：62～65.

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5Australian Institute of Health and Welfare.Australia health 2010-The twelfth biennial health report of the Australian Institute of Health and Welfare［J］. Top American Hospitals，2010，5（8）：210～215.

（/編審：儲曉紅劉文華）

2015-03-27收稿，2015-05-20修回

【中圖分類號】R197.322

【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【文章編號】1671-8054（2015）03-0017-02

作者單位：六安市人民醫(yī)院安徽237005

Studies into performance appraisal modelin the human resources management at Several tertiary hospitals

Lu'an People's Hospital，Lu'an 237005，Anhui
XU Min

Abstract：In order to continuously strengthen optimized reform of management system in 3A grade hospital，performance appraisal has become the core element in hospital inner reform.Currently，staff performance evaluation model in 3A grade hospital includes management by objective，balanced score card method，360 performance appraisal method，and key performance index method，which has own distinctive merits，and is of great significance to enhance the enthusiasm of staff，elevate performance level and promote scientific management of the hospital.On the other hand，weaknesses are also found in terms of standard deviation，imbalanced distribution，limited departments and etc.This paper，on the basis of current situation of performance appraisal in 3A grade domestic hospitals，summarizes and analyzes a couple of performance evaluation models，and puts forward suggestions for the perfection of performance evaluation model，for the sake of the smooth implement of performance appraisal in 3A grade hospitals in China.

Key Words：Tertiary hospitals；Performance evaluation；Human resourees management