集團(tuán)公司資金管理模式探究

山東國(guó)華時(shí)代投資發(fā)展有限公司 劉相貞

一、集團(tuán)公司資金管理概況

(一)集團(tuán)公司的含義

集團(tuán)公司是一個(gè)有機(jī)的整體，這個(gè)整體主要是由產(chǎn)權(quán)和股權(quán)關(guān)系形成的。集團(tuán)公司是有別于企業(yè)集團(tuán)的，集團(tuán)公司的概念來源于企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司是一個(gè)主要是依靠產(chǎn)權(quán)和股權(quán)為紐帶的組織形式，其體系是全資和控股，是以母子公司的形式存在。企業(yè)集團(tuán)主要依托的則是實(shí)力比較雄厚的大型企業(yè)，他的主要紐帶是產(chǎn)權(quán)集合，是通過多層次的母子公司聯(lián)合形成的。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)上具有高度的一致性，在法律上又有著各自獨(dú)立的聯(lián)合體系。集團(tuán)呢公司從廣義上來說是母公司和子公司通過產(chǎn)權(quán)和股權(quán)相互聯(lián)系在一起形成的，它是母子公司關(guān)系形成的整體；狹義上講，集團(tuán)公司主要指的是在在集團(tuán)公司中具有控股地位的母公司。本文主要從宏觀上來分析集團(tuán)公司，從母子公司的角度分析集團(tuán)公司在資金管理方面存在的問題和在資金管理模式中產(chǎn)生的問題的原因。結(jié)合實(shí)際尋找適合企業(yè)發(fā)展的有效的資金管理模式。

(二)資金管理概況

就目前而言，許多大型的開國(guó)集團(tuán)都是借助于現(xiàn)代化的數(shù)字信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)資金管理的，通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)督和控制，并結(jié)合實(shí)際保證自己資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，幫助集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提高。在我國(guó)集團(tuán)公司中，在資金管理方面還存在著許多的不足，在資金管理水平上與國(guó)外還有許多的差距，不斷完善我國(guó)集團(tuán)公司資金管理是必然的趨勢(shì)。在我國(guó)，許多集團(tuán)公司在管理方面還存在許多的漏洞，機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員冗雜，分布比較散亂，管理體系還不夠完善，監(jiān)控體系不夠完善，在很大程度上集團(tuán)公司不能夠更好的實(shí)現(xiàn)其資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這些不足之處影響著我國(guó)集團(tuán)公司在資金管理方面產(chǎn)生許多問題，并在資金管理的科學(xué)性、有效性上都存于國(guó)外有很大的差距。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的理論基礎(chǔ)

(一)委托代理理論

早在上世紀(jì)30年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家米恩斯和伯利就提出實(shí)現(xiàn)管理者有效管理資本的理論，即委托代理理論，他的產(chǎn)生主要是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者存在的弊端提出來的。通過進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱和企業(yè)激勵(lì)問題，委托代理理論進(jìn)而主要研究如何培養(yǎng)更優(yōu)秀的企業(yè)激勵(lì)代理人。企業(yè)的所有者和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在委托代理理論里認(rèn)為他們是一種委托代理的關(guān)系，在所有者和經(jīng)營(yíng)者追求自身利益最大化的同時(shí)，他們的利益追求是有所不同的，企業(yè)所有者所追求的是不斷實(shí)現(xiàn)自身財(cái)富的最大化，經(jīng)營(yíng)者所追求的則是實(shí)現(xiàn)薪酬待遇不斷擴(kuò)大，并最大化減少工作時(shí)間。對(duì)此，其二者的關(guān)系是有所矛盾的，在企業(yè)的所有者那里，他不能充分的了解到經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)中的具體行為，往往通過加強(qiáng)管理，不斷增加激勵(lì)的形式來實(shí)現(xiàn)控制內(nèi)部員工體系，這在一定程度上就增加了代理成本。這種委托代理的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中是普遍存在的，在集團(tuán)公司委托代理理論存在于企業(yè)出資人和企業(yè)的管理人員之間，同時(shí)在母子公司的經(jīng)營(yíng)管理中也存在委托代理。在資金管理中通過進(jìn)行層層的資金管理控制，形成許多委托代理關(guān)系，這在一定程度上會(huì)形成激勵(lì)管理上的困擾，為了減少委托代理，集團(tuán)公司往往進(jìn)行監(jiān)督和約束，在資金管理中進(jìn)一步降低成本，由于代理成本的存在，集團(tuán)公司就必須采取相應(yīng)的資金管理模式，通過集中管理、集權(quán)或分權(quán)的形式對(duì)資金進(jìn)行管理。

(二)產(chǎn)融相結(jié)合的理論

產(chǎn)融相結(jié)合是一種金融創(chuàng)新行為，它主要是工商企業(yè)和金融企業(yè)把資金進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)相互作用、相互滲透和相互參股的行為。產(chǎn)融結(jié)合是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特征，它是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然的趨勢(shì)，這種經(jīng)濟(jì)理論已經(jīng)在許多發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐中得到證實(shí)。這一理論的最早起源是馬克思和列寧所研究的產(chǎn)融相結(jié)合的理論觀點(diǎn)，認(rèn)為一些產(chǎn)業(yè)資本服務(wù)的資本伴隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，這些產(chǎn)業(yè)資本不斷發(fā)展成為了借貸資本，然后，通過激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)部分資本重新回到企業(yè)，成為不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)提供金融支撐也可以享受經(jīng)營(yíng)成果的一種方式。通過不斷的豐富和發(fā)展，產(chǎn)融結(jié)合理論對(duì)于企業(yè)資本以及企業(yè)在銀行信用方面實(shí)現(xiàn)了相互促進(jìn)，相互推動(dòng)的關(guān)系。在我國(guó)，要推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，實(shí)行產(chǎn)融結(jié)合已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的必然。在企業(yè)實(shí)踐過程中，通過建立財(cái)務(wù)公司、證券公司以及銀行等等來實(shí)行產(chǎn)融相結(jié)合，通過實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和金融資本的結(jié)合能夠更好的實(shí)現(xiàn)降低成本、靈活管理、提高效率等等。

(三)內(nèi)部資本市場(chǎng)理論

內(nèi)部資本市場(chǎng)理論主要是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資本配置的研究，這一概念主要來源于國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)理論家，如：威廉姆森(Williamson)、馬赫魯夫(Myers and Majluf)，阿爾欽(Alchian）等。威廉姆森通過分析信息獲取、資源配置以及市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性，找到外部資本市場(chǎng)被內(nèi)部資本市場(chǎng)所替代的原因。馬赫魯夫等通過論述企業(yè)并購(gòu)的原因，查找信息不對(duì)稱引起的問題，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)通過兼并來建立內(nèi)部資本市場(chǎng)。阿爾欽通過通過研究電氣公司的內(nèi)部資本市場(chǎng)，找出內(nèi)部資本市場(chǎng)信息不對(duì)稱，更好的辨別出內(nèi)部資本市場(chǎng)中資金額使用者和借貸者，從而更好的提高資源配置的效率。上世紀(jì)90年代以后，許多新興國(guó)家開始采用這一理論，并在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中實(shí)施運(yùn)用。在我國(guó)也受到許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究和探討，我國(guó)許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家一致認(rèn)為在我國(guó)的融資通道中許多融資渠道還并不通暢，企業(yè)和外部資本市場(chǎng)之間還存在信息不對(duì)稱等問題，通過建立內(nèi)部資本市場(chǎng)能夠更好的緩解企業(yè)潛在的壓力，進(jìn)一步更有效率的實(shí)現(xiàn)資金的有效配置。因此，進(jìn)行集團(tuán)公司資金管理模式的研究可以說是一種企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作的一個(gè)實(shí)踐平臺(tái)，使其能夠更好的發(fā)揮作用。

三、集團(tuán)公司資金管理模式存在的問題

(一)資金管理模式指導(dǎo)思想不一致

集團(tuán)公司的主要特點(diǎn)就是母子公司，在母子公司的集團(tuán)里，擁有許多成員，分布相對(duì)比較廣，各子公司在發(fā)展過程中，發(fā)展進(jìn)度是不能保持一致的，表現(xiàn)出良莠不齊的現(xiàn)象來。集團(tuán)公司的子公司是集團(tuán)下的一個(gè)集團(tuán)，在資金管理上擁有自身獨(dú)立的體系，子公司根據(jù)各自的發(fā)展程度采用相應(yīng)的資金管理模式，建立相應(yīng)的資金管理制度。集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)展比較好的子公司一般比較注重先進(jìn)性的資金管理系統(tǒng)的應(yīng)用，但是一些發(fā)展相對(duì)比較滯后的子公司在資金管理體系上不能與其它保持一致，因此，在資金管理模式上不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性，一些先進(jìn)的資金管理模式也無法得到有效的發(fā)揮。就我國(guó)目前而言，許多集團(tuán)公司在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上還比較落后，集團(tuán)公司的成員結(jié)構(gòu)比較冗雜，地區(qū)分布比較分散，信息的收集往往以來的是比較傳統(tǒng)的報(bào)表形式，這一過程中不能更好的實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督和管理。

(二)監(jiān)督控制不夠流暢

集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來人員相對(duì)比較冗雜，形成多頭開戶的現(xiàn)象，在資金的管理控制上不能夠?qū)崿F(xiàn)有效的監(jiān)督和管理。這樣在長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，資金在賬外循環(huán)，流動(dòng)不暢通，獲取信息的難度較大，不能實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督和管理。在缺乏監(jiān)督的過程中，不能夠準(zhǔn)確的進(jìn)行現(xiàn)金流動(dòng)的預(yù)算，不能夠作出事前、事中以及事后的分析和管理，集團(tuán)內(nèi)部資金閑置下來，出現(xiàn)資金短缺，引起理財(cái)失控，產(chǎn)生大量的貸款，這在一定程度上導(dǎo)致集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)費(fèi)用方面始終居高不下。

(三)缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)

在集團(tuán)公司資金管理系統(tǒng)中，沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)的運(yùn)用，不能夠更好的進(jìn)行財(cái)務(wù)資金調(diào)控和管理，信息在傳遞上不暢通，使得財(cái)務(wù)、資金以及投資和融資的信息不能夠有效的集中起來，企業(yè)的決策者就無法有效的管理、監(jiān)督和調(diào)控企業(yè)資金。這樣使得集團(tuán)公司雖然存在，但是卻沒有正常發(fā)揮作用，許多結(jié)余資金沉集在銀行里。出現(xiàn)虧損的單位因無法實(shí)現(xiàn)資金管理和及時(shí)結(jié)算，使得拖欠大量的貨物或貸款，引起信用下降，金融機(jī)構(gòu)也無法實(shí)現(xiàn)資金的有效支持，導(dǎo)致其他單位不能正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

(四)集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)不能夠得到有效發(fā)揮

長(zhǎng)期以來，集團(tuán)公司在信息收集上缺乏科學(xué)性，不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)有效的監(jiān)督，這樣在掌握實(shí)際情況的過程中就不能及時(shí)準(zhǔn)確。在沒能及時(shí)掌握并反饋具體辦法的時(shí)候，子公司在經(jīng)營(yíng)中遇到問題不能得到及時(shí)援助，這樣通過自行向金融機(jī)構(gòu)借貸，這樣使得外部的一些金融資源無法有效整合到內(nèi)部資金管理中來，久而久之，就不能充分發(fā)揮出集團(tuán)公司整體進(jìn)行資金管理的優(yōu)勢(shì)來。

四、完善集團(tuán)公司資金管理模式的對(duì)策

(一)結(jié)合實(shí)際采用資金管理模式

集團(tuán)公司的主要特征值母子公司，在公司體制改革不斷深化的同時(shí)，越來越多的子公司不斷成立，因此，對(duì)于子公司的資金進(jìn)行管理已經(jīng)成為資金管理的重點(diǎn)。在實(shí)際中，資金松散管理影響了集團(tuán)公司對(duì)所轄企業(yè)的控制和監(jiān)督，效益好的子公司希望擺脫集團(tuán)的束縛，然而，效益不太好的子公司則要求實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)其在政策、資金方面更好的支持，對(duì)于集團(tuán)公司來說，資金有效管理是十分迫切的，但是在采用資金管理模式上仍存在許多問題，其原因主要就是沒有準(zhǔn)確結(jié)合本集團(tuán)公司的實(shí)際采取相應(yīng)的資金管理模式，在競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中沒有實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行資金管理，這樣對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益是十分不利的。這樣，松散的資金管理模式就會(huì)引起集團(tuán)公司出現(xiàn)信用不足，監(jiān)督管理力度不夠等現(xiàn)象的產(chǎn)生。

(二)完善子母公司單位管理模式

進(jìn)行統(tǒng)一資金調(diào)控是有效實(shí)現(xiàn)資金管理的主要目的，通過進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)節(jié)和控制管理可以實(shí)現(xiàn)最大限度的集中閑散的資金，這樣在一定程度上能夠緩解內(nèi)部資金的欠缺，更好的進(jìn)行調(diào)劑。進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)控能夠充分發(fā)揮集團(tuán)公司資金優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，通過實(shí)行統(tǒng)一的單位管理模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模的資本運(yùn)作，樹立良好的信譽(yù)和形象。不僅這樣還能夠降低外部貸款的金額和數(shù)量，進(jìn)一步減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。這種模式主要是通過內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的方式來實(shí)現(xiàn)的，通過在集團(tuán)內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，把各單位資金進(jìn)行統(tǒng)一管理上繳到集團(tuán)公司，集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部銀行的存款和各單位進(jìn)行支付貨幣時(shí)做出統(tǒng)一規(guī)劃，并結(jié)合各單位的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)劑和分配，在詞過程中保證支出的資金有效的發(fā)揮作用。進(jìn)行財(cái)務(wù)公司的方式主要就是進(jìn)行內(nèi)部成員之間的結(jié)算，集團(tuán)根據(jù)實(shí)際需求通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)時(shí)針對(duì)內(nèi)部成員的單款或收款進(jìn)行宏觀方面的調(diào)節(jié)和控制。

(三)進(jìn)一步實(shí)施網(wǎng)上銀行資金管理模式

在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家，技術(shù)手段比較先進(jìn)，因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)資金管理過程中采用先進(jìn)的技術(shù)手段不僅能夠更好的實(shí)現(xiàn)監(jiān)督，還能夠推動(dòng)管理層級(jí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化，高效快捷的運(yùn)用技術(shù)手段來管理資金。然而，就我國(guó)目前的情況而言，我國(guó)集團(tuán)公司在資金管理上缺乏先進(jìn)的技術(shù)手段，資金管理水平相對(duì)比較低，管理水平的落后，使得資金管理模式無法實(shí)施。另外，由于銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算業(yè)務(wù)相對(duì)于國(guó)外來說還不不夠發(fā)達(dá)，這在一定程度上也限制了集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理。因此，建立完善的財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)能夠充分發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)上銀行是一個(gè)無可比擬的財(cái)務(wù)公司資金管理的方式，財(cái)務(wù)公司若是沒有自己的大額度支付系統(tǒng)的話，在很大程度上提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管理的效率。通過先進(jìn)的網(wǎng)上查詢系統(tǒng)和轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)，更好的完善財(cái)務(wù)的結(jié)算。

(四)實(shí)施合理配置“權(quán)利”的有效模式

在集團(tuán)公司資金管理過程張，過于分散的資金流動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益帶來巨大的不利影響，對(duì)于一些高投資高產(chǎn)出的集團(tuán)公司來說，資金管理尤為重要，一些過于分散的資金流動(dòng)容易限制企業(yè)資金的有效循環(huán)，這樣引起內(nèi)部結(jié)算中子公司為了自身的利益故意拖欠內(nèi)部單位的貨款，這樣缺乏有效的集中管理體系對(duì)集團(tuán)公司資金造成限制和阻礙，以至于無法實(shí)現(xiàn)高度集中的資金管理。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，合理進(jìn)行資金的有效管理就需要進(jìn)行合理的配置公司的權(quán)責(zé)和利益，充分考慮子公司的利益，進(jìn)行因地制宜的資金管理，將分權(quán)與集權(quán)實(shí)現(xiàn)高度的統(tǒng)一性和一致性，可以對(duì)相對(duì)玉母公司而言一些比較重要的子公司可以獲得一定的決策權(quán)和管理權(quán)，在資金的控制和管理中保持與母公司的高度一致性，這樣在集團(tuán)公司的組織框架結(jié)構(gòu)中不僅管理效率提高了，而且資金控制的方式方法在增多的同時(shí)還能夠不斷增強(qiáng)集團(tuán)公司的實(shí)例。

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