決戰(zhàn)移動互聯(lián)
——致集團廣電同仁的一封信

文/張 兵

決戰(zhàn)移動互聯(lián)
——致集團廣電同仁的一封信

文/張 兵

移動互聯(lián)不是在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上的簡單升級和改良，它是一場巨大的顛覆，是跨行業(yè)、跨界限的資源重組和人、物、錢、服務(wù)等要素、單元的重新連接。

如今，我們已經(jīng)深深陷入移動互聯(lián)的大潮，移動互聯(lián)改變了這個時代，改變了信息獲取和傳播的方式，改變了我們的思維，改變了我們的工具。作為從傳統(tǒng)媒體走來的我們，能夠經(jīng)歷和參與這場時代的偉大變革，接受移動互聯(lián)革命的洗禮并獲得重生，是十分幸運。

鎮(zhèn)江文廣集團組建5年來，推進了媒體的“回規(guī)”，重塑“內(nèi)容為王”，提升媒體品質(zhì)，讓鎮(zhèn)江廣電的市場份額在央視臺組、江蘇臺組、鎮(zhèn)江臺組三分天下得其一。我們還沒來得及坐享廣電媒體雄霸一方所帶來的紅利，就被挾裹著撞上了傳統(tǒng)媒體開機率下滑的危機，遇上行業(yè)廣告的“天花板”。如何破解種種“天花板”的瓶頸？唯有轉(zhuǎn)型。我們在強化核心產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，開展“相關(guān)多元”經(jīng)營，以媒體為核心支撐，在城市廣電中率先嫁接演藝、科技、金融、商貿(mào)、旅游、設(shè)計、教育等行業(yè)，延伸了傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)鏈條，形成了多元并進的產(chǎn)業(yè)布局。2014年12月31日，集團所屬文廣農(nóng)貸公司（831618）在“新三板”掛牌上市，目前市場估值接近10個億，這對以前的我們來說是不可想象的，也在城市廣電的發(fā)展中樹起了新的標(biāo)桿。回首三年的IPO（首次公開募股）之路，個中艱辛不可想象。但是，我們挺過來了。因為，我們知道全國這么多家小貸公司，你不轉(zhuǎn)型、你不升級，你就沒有出路，你不占領(lǐng)更高的位置、你不領(lǐng)跑一個行業(yè)，就有可能在下一輪的市場變革中出局，而且是悄無聲息的。文廣農(nóng)貸的成功上市，對我們來說，其意義不僅僅是進軍了資本市場，開啟了新的融資時代，而且，這還是對集團轉(zhuǎn)型升級之路的一種肯定，也為我們的團隊堅持、堅信地走好下一步轉(zhuǎn)型之路做了一個很好的“背書”。

在2014年收官的時刻，雖有著“文廣農(nóng)貸”上市的喜悅，但我們還總是如坐針氈、憂心忡忡，2015年的繼續(xù)精彩靠什么？我們的鎮(zhèn)江廣電和媒體團隊將何去何從？移動互聯(lián)已將傳統(tǒng)媒體推至發(fā)展的懸崖邊緣，在媒體概念已無準(zhǔn)確定義的今天，媒體人更已無身份的鴻溝界限，想要守住地盤還能自己作主，想要守望媒體人明天的榮耀，我們就必須接受一場更為嚴酷的自我顛覆和否定革命，更加冷靜地直面和思考我們媒體所處的生存和發(fā)展環(huán)境。

面對大環(huán)境 我們別無選擇

移動互聯(lián)的迅猛發(fā)展，其速度之快大大超越我們的想象，所有關(guān)乎媒體和媒體人的概念都重新定義。這就是我們所身處的世界，一個把每個人做為節(jié)點，每天以海量數(shù)據(jù)在穿梭流動的巨大的網(wǎng)絡(luò)世界。這在三年前是我們還無法想象的生活圖景，今天卻已經(jīng)實實在在改變和融入了我們每個人的生活。這種改變更為要緊的是，它改變了我們看待這個世界的角度和方式。移動互聯(lián)不是在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上的簡單升級和改良，它是一場巨大的顛覆，是跨行業(yè)、跨界限的資源重組和人、物、錢、服務(wù)等要素、單元的重新連接。

這就意味著，如果說互聯(lián)網(wǎng)是生活工具，移動互聯(lián)則已成為一種生活方式。而下一步，

由移動互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)出的日常行為習(xí)慣，必然催生出帶有深刻烙印的新的思維模式，這種思維模式會反過來影響移動互聯(lián)網(wǎng)的下一步走向。毫無疑問，這種互動已經(jīng)使得移動互聯(lián)網(wǎng)和人構(gòu)建出了一個全新的移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)。

這個新的生態(tài)系統(tǒng)如果我們還稱它為一個媒體，那么它是傳統(tǒng)媒體還是新媒體？我想答案應(yīng)該是“融媒體”，既不是新媒體也不是傳統(tǒng)媒體。兩年之后，所謂新媒體這個提法會消失，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是一個新東西，我們眼看著它用令人不可思議的速度在改造通訊、社交、零售、娛樂、餐飲各個行業(yè)。對于城市廣電來說，移動互聯(lián)如何把它融入整合到我們的業(yè)務(wù)中來，成為一個新課題。這個課題在2015年會成為一道生死攸關(guān)的課題。要么主動抓住這個機遇，對我們傳統(tǒng)產(chǎn)品和模式進行改造，加速轉(zhuǎn)型升級，要么傳統(tǒng)媒體被動地等待被邊緣化、被淘汰掉，實質(zhì)上是被動地等死。

如果這是一場爭奪戰(zhàn)，戰(zhàn)斗的槍聲早已打響。如果這是一場在移動互聯(lián)時代和經(jīng)濟新常態(tài)下的轉(zhuǎn)型升級，我們已經(jīng)被迫站在了懸崖邊，不轉(zhuǎn)身突圍，繼續(xù)走老路只會進入越來越逼仄的發(fā)展空間。我們別無選擇，必須拿出足夠的決心和勇氣去進入這個陌生的戰(zhàn)場。這是在思想認識層面上的問題。在戰(zhàn)略層面，對自身的使命、定位、路徑和支撐四個關(guān)鍵問題的思考與答案，將成為城市廣電在媒體融合突圍的戰(zhàn)略支撐點。

使命在身 決戰(zhàn)在即

我們的使命就是，在移動互聯(lián)時代，探索城市廣電媒體融合的新路，為中國數(shù)量龐大的二、三線城市廣電提供一個被驗證可行的“融媒體”解決方案和范本。

以前，城市廣電說得最多的是傳統(tǒng)廣告的“天花板”。當(dāng)前，每一個城市廣電都面臨巨大的競爭壓力之急和轉(zhuǎn)型之困。一方面，互聯(lián)網(wǎng)等新媒體以破壞式創(chuàng)新的策略和摧枯拉朽的速度在逐步侵入傳統(tǒng)媒體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，讓我們僅有的“兩畝三分地”和“天花板”都均已不再，新媒體甚至抽掉了我們城市廣電安身立命的“地板”，砸掉了我們的“飯碗”?，F(xiàn)在，我們還暫時借助體制內(nèi)的“主流”，在與體制外的新媒體抗?fàn)帯５梢韵胂?，隨著影響、市場實力的競爭角逐，體制外的有可能走進體制內(nèi)成為主流，體制內(nèi)的亦有可能被替代或被邊緣化；另一方面，以年輕人群為代表的新一代受眾在逐漸遠離電視、電臺、報紙等傳統(tǒng)媒體，他們的注意力和資訊獲取通路越來越集中在手心中的手機、PAD等移動終端上。我認為這種轉(zhuǎn)變是不可逆的，這種變化不是內(nèi)容之爭也不是渠道之爭更不是廣告業(yè)務(wù)之爭。我們所有還持有上述認識的業(yè)務(wù)部門、團隊的負責(zé)人都要警醒，因為它實質(zhì)上是一種人的生活方式的轉(zhuǎn)變。這幾年與來集團考察的同行交流，發(fā)現(xiàn)城市廣電遇到的瓶頸都差不多，都意識到危機逐步走到家門口甚至走到家里來，處于一個必須突圍、必須創(chuàng)新的情勢之中。然而怎樣突圍？從哪里突圍？都還處于一個在思考的狀態(tài)，不知該從何處下手發(fā)力。

所謂危機，我的理解就是“一個包含著危險的機遇”。如果我們不能消滅對手，那就想辦法把對手變成我們的一部分，否則我們只能被迫成為對手的一部分。傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型和升級，已經(jīng)不適用于媒體的發(fā)展。面對移動互聯(lián)，我們需要的是決戰(zhàn)。因為，沒有這個刮骨的狠勁，我們錯過的就不是一年，而是一個時代。

轉(zhuǎn)型是趨勢，決戰(zhàn)是姿態(tài)。

瞄準(zhǔn)定位 打造城市級的連接平臺

移動互聯(lián)時代下的城市廣電不再只是一個由電視臺、電臺、報刊構(gòu)成的媒體平臺，而是緊緊依托城市、扎根城市的一個城市級別的連接平臺。在這個平臺上，我們要用復(fù)合媒體手段把這個城市里的人和人、消費者和商家、市民和市政公共服務(wù)部門更緊密更便捷地連接起來。

如何分析、設(shè)計、重構(gòu)這三個關(guān)系是城市廣電轉(zhuǎn)型的命脈所在。是否能夠滿足移動互聯(lián)時代下三個連接需求，是城市廣電“媒體新常態(tài)”的價值所在。在原有的思維模式下，市民、政府、消費者、商家是被區(qū)隔開的，在傳播路徑和策略上是割裂的，在以大數(shù)據(jù)、用戶至上為核心的移動互聯(lián)時代，他們將被統(tǒng)一為一個——“用戶”。用戶就是人，我們原先只認為市民和消費者是人，我們忽略了在移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)里，政府和商家所起的作用。滿足不同用戶在不同應(yīng)用場景中對融媒體平臺的不同需求，成為根本。如果說有什么互聯(lián)網(wǎng)思維，這就是屬于我們城市廣電的互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維不是簡單借助和應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具的思維，它應(yīng)是對自我和他人的重新審視和連接，用來重塑、重構(gòu)關(guān)系，改造傳統(tǒng)的應(yīng)用、服務(wù)和產(chǎn)品。

我想，這個城市級的連接平臺應(yīng)該具備三個屬性。一是媒體屬性。它應(yīng)該成為一個城市的本地新聞資訊入口，通過這個我們把人和事連接起來。二是服務(wù)屬性。我們應(yīng)該致力于把涉及到民生服務(wù)的政府行政部門和市民連接起來，它應(yīng)該成為一個城市的本地公共服務(wù)入口。三是商業(yè)屬性。把消費者和商家連接起來，它應(yīng)該成為城市級別的本地消費服務(wù)平臺。目前，我們推出的“一起鎮(zhèn)江”公共消費服務(wù)平臺，就是致力于“三平合一”的城市移動互聯(lián)門戶，今后，我們要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行重組改造，把產(chǎn)品融入這個平臺拓展應(yīng)用。

整合資源 打通路徑

第一步是傳播渠道的整合，第二步是內(nèi)容的整合，第三步是客戶資源的整合。這個正好對應(yīng)我們給自己定的三個轉(zhuǎn)型任務(wù)：一是從廣電媒體升級為全媒體運營商，二是從以收視率為導(dǎo)向的內(nèi)容生產(chǎn)方升級為多渠道內(nèi)容研發(fā)生產(chǎn)分發(fā)平臺，三是從賣時段賣刊例的廣告營銷商升級為跨媒體整合營銷解決方案供應(yīng)商。

“一起鎮(zhèn)江”公共消費服務(wù)平臺是我們邁出去的第一步，我們經(jīng)過思考，分析了大量類似的產(chǎn)品，最終確立了自己的路線圖。從近一年的操作進展來看，我們的方向和總體思路都被證明是正確的，我們把握住了這個命脈所在。

但是，在與我們傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的融合方面，復(fù)雜度和難度還是比較大的。這里面有一個根本的、巨大的認識差異或是誤導(dǎo)，我們要思考、把握的不是如何把一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品融入到已有的業(yè)務(wù)模式中，這是根本行不通的；而是，在移動互聯(lián)時代我們?nèi)绾螕袢≡瓉碛行У馁Y源，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程重新規(guī)劃再造，移動互聯(lián)、傳播平臺只是我們的渠道工具，產(chǎn)品的再造才是我們的核心關(guān)鍵所在。我們推出的系統(tǒng)一定是一個將移動互聯(lián)技術(shù)和傳統(tǒng)商業(yè)模式融合之后的產(chǎn)物。很大程度上，它可能是破壞式創(chuàng)新的產(chǎn)物，在這方面，我們需要一種“背叛”和“破壞”精神，需要一種先破后立、置于死地而后生的勇氣。

我們要向自己開炮，像你的敵人一樣思考問題，思考他們將如何展開進攻，那就是我們該立即著手去做的事。所有的創(chuàng)新都是自殺，殺死一個老去的自己，誕生一個嶄新的未來。我們別無選擇，因為如果我們不去扮演這個角色，一定會有人來扮演那個殺死我們的角色。

依靠團隊支撐集團未來

在去中心化、碎片化的時代，這個世界上每一個人都可以變?yōu)樽悦襟w，媒體和媒體人已經(jīng)不需要也難以有一個精準(zhǔn)的定義和分類了。

如今，大量的傳統(tǒng)媒體所經(jīng)營的自媒體賬號，其實本質(zhì)上都是微信版的雜志、報紙、電視，內(nèi)容還是那些內(nèi)容，形式?jīng)]什么差別，關(guān)鍵在產(chǎn)業(yè)模式上沒有什么創(chuàng)新，也沒有終極的贏利分析和模式判斷，只是內(nèi)容向不同平臺的移植，缺少基于用戶行為、癖好、屬性的細分和匹配，沒有對接需求、沒有嫁接服務(wù)、沒有連接用戶，營收還是傳統(tǒng)的廣告形式，抑或根本不知道怎么去產(chǎn)生營收掙錢。

無論仰望我們心中的“大V”，還是靜觀我們所處的城市，今天很多傳統(tǒng)媒體在移動互聯(lián)時代都干不過當(dāng)?shù)氐摹安莞碧?。他們幾十個人，就能創(chuàng)造不菲的營收。按人均來說，他們的投入和產(chǎn)出比，他們的運營效率已超出自認為媒體人的我們。與之相比，我們有內(nèi)容、技術(shù)、人才和資本的優(yōu)勢，但為什么會出現(xiàn)這樣的情況？在目標(biāo)已明，路徑已定的情況下，根本就是團隊支撐和我們的組織機制，有著與移動互聯(lián)不相適的地方。

轉(zhuǎn)型、決戰(zhàn)，關(guān)鍵看團隊，拼的是團隊，團隊是我們今后決勝移動互聯(lián)的根本支撐。

從傳統(tǒng)媒體走來的我們，有的認為干了幾十年媒體，有著豐富的經(jīng)驗和不錯的感覺，總想新媒體那是新生代的事情，不愿或不想轉(zhuǎn)型。然而事實上，移動互聯(lián)的革命，它是不分年限和界限的，它不像體制改革、事業(yè)改制那樣，給你劃一個年齡界限，可以不觸碰到你。移動互聯(lián)革命觸及的不是某一個群體或個體，它顛覆的是整個行業(yè)、整個產(chǎn)業(yè)鏈。皮之不存，毛將焉附？我們的媒體陣地如果想靠守是守不住的，只有進攻才是最好的防守。轉(zhuǎn)型升級，決戰(zhàn)移動互聯(lián)關(guān)乎我們每一個人，不分你我，不分老少。

要做好集團頂層的設(shè)計，進一步理順體制和機制，重塑核心使命，培育更主動、更積極的團隊來帶領(lǐng)，所有一切圍繞團隊、項目轉(zhuǎn)，充分釋放團隊的創(chuàng)造力、判斷力和戰(zhàn)斗力。加大培育和引進人才的力度，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。強化執(zhí)行力，加大對項目的責(zé)任考核，準(zhǔn)確預(yù)判市場的先機，踩上市場的節(jié)奏。如果不這樣，有可能辛辛苦苦推出的產(chǎn)品剛?cè)胧芯鸵驯皇袌鎏蕴?/p>

內(nèi)容生產(chǎn)、傳播渠道變化，我們再也不能僅盯著電視機前、收音機旁的觀眾聽眾了，我們要關(guān)注我們的產(chǎn)品到底黏住多少有效忠實的“粉絲”，把收視收聽經(jīng)濟轉(zhuǎn)化為“粉絲”經(jīng)濟，并與整個產(chǎn)業(yè)鏈融通。我們工作的本質(zhì)不是誰說了算，是用戶需要和客戶價值。我們的內(nèi)容采制和產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計，更需要觸動受眾用戶的痛點，激發(fā)市場的興奮點。相對于傳統(tǒng)媒體這代來說，在移動互聯(lián)時代，我們媒體每一個從業(yè)人員，都要做“創(chuàng)二代”“拼二代”，最后共同做“富二代”。

我們每個人都要有危機意識，每一個人都要做集團轉(zhuǎn)型決戰(zhàn)中一座噴薄而發(fā)的“小火山”，在移動互聯(lián)革命浪潮中，要勇立潮頭，貢獻自己的智慧，隨時關(guān)注、創(chuàng)新產(chǎn)品，成就嶄新的自我。如果你認為在這種形勢下，讓我們的工作還停留在簡單流程式的重復(fù)上，隨便做一做，最后我們就丟掉了手中的“飯碗”，城市廣電也就會失守了。

2015，新的一年已經(jīng)展開，這是一個毫無懸念的預(yù)測，如果有一天我們被顛覆，顛覆者一定不是來自于同行業(yè)的競爭對手，而是那些距離用戶更近的創(chuàng)新力量。

作者系江蘇鎮(zhèn)江文廣集團董事長、黨委書記、總經(jīng)理