醫(yī)院績效管理淺析

劉 娜,王延青，徐 磊

(1.青島市中心醫(yī)院，山東 青島 266042；2.青島市胸科醫(yī)院，山東 青島 266000）

● 衛(wèi)生管理 ●

醫(yī)院績效管理淺析

劉 娜1,王延青1，徐 磊2

(1.青島市中心醫(yī)院，山東 青島 266042；2.青島市胸科醫(yī)院，山東 青島 266000）

實施醫(yī)院績效管理是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要措施，這對于提高醫(yī)院醫(yī)療質量和工作效率、完善醫(yī)院內部管理具有重要的現(xiàn)實意義。分析了醫(yī)院績效管理中存在的問題，提出建立科學合理的績效管理組織體系、設計合理的考核指標、實行分層績效考核等建議，以促進醫(yī)院績效管理的科學化、合理化發(fā)展。

醫(yī)院；績效管理；組織體系

醫(yī)院績效管理是指醫(yī)院依據自己的總體發(fā)展目標及方向，在結合員工個人發(fā)展意愿、保證有效性、可行性及公平性的基礎上確定考核的內容，通過績效管理的計劃、實施、考核、溝通與反饋等過程來規(guī)范醫(yī)護人員行為，促進醫(yī)院為患者提供更滿意的醫(yī)療衛(wèi)生服務并持續(xù)改進，最終確保醫(yī)院有序、高效運行[1]。本文通過對醫(yī)院績效管理存在的問題及產生的原因進行分析，探討促進醫(yī)院績效管理有序進行的有效措施，提高醫(yī)院的核心競爭力并促進醫(yī)院持續(xù)有效發(fā)展。

1 醫(yī)院績效管理存在的主要問題及原因

1.1 在我國績效管理尚未得到有效的普及和發(fā)展

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院實行績效管理已成為必然要求。越來越多的醫(yī)院開始引進績效管理模式，但大多數醫(yī)院對績效管理內涵沒有進行深入的學習和培訓，缺乏正確的績效管理思想認識,導致醫(yī)院的績效管理只是停留在績效考核階段[1,2]，把績效管理等同于績效考核，并且績效管理主要是用于調工資、發(fā)獎金。以某三甲醫(yī)院為例，該醫(yī)院的績效考核僅僅是根據收入支出情況發(fā)放每月的績效獎金，注重財務指標的短期結果考核，沒有將績效管理貫穿于醫(yī)院日常管理活動并根據績效考核結果進行改進和提升，缺乏對醫(yī)院發(fā)展的長遠考慮。僅將考核結果作為獎金發(fā)放或工資調整的工具會引導人們將考核與利益分配聯(lián)系起來，造成矛盾或沖突,這是對績效考核結果的片面應用[3-5]。

1.2 考核標準欠客觀、不合理

醫(yī)院績效管理指標設計中指標選擇的方法不夠科學，指標的重要性不夠，評價指標比較片面[1,6]，只涉及績效管理的某些部分，未建立有效的績效管理評價模型，沒有形成完整的績效管理模式。一方面，醫(yī)院績效管理實施者對績效管理的理解有限，無法根據績效管理的內涵進行有效的指標整理和設計，僅以單純的經濟指標設置考核項目[6-9]，這樣容易造成績效考核結果偏離了初衷；另一方面，醫(yī)院績效考核指標體系設計涉及到臨床、醫(yī)技、職能、后勤等各個部門，每個部門包含不同的科室，每個科室的情況又大不相同，這就導致了醫(yī)院的績效考核指標設計是一個非常復雜的過程，增加了合理設計指標的困難性。例如某醫(yī)院沒有符合醫(yī)院實際的臨床績效考核指標，只是單純的依靠各個科室的收入及支出來確定考核結果；沒有針對職能科室的有效績效考核指標。職能科室的考核主要依靠幾個退休返聘人員的反饋結果，主觀性強并且客觀公平性低；沒有根據科室的不同情況制定合理的績效考核系數，出現(xiàn)了職能、后勤科室比醫(yī)技、臨床科室績效獎金高，“臨床干多干少一個樣”的情況，嚴重影響了臨床醫(yī)生的工作積極性，從而影響醫(yī)院的穩(wěn)定和發(fā)展。

1.3 績效管理實施過程中未進行有效溝通

醫(yī)院、科室及員工的有效溝通是推進績效管理順利實施的重要保障。但是，目前許多醫(yī)院在實施績效管理過程中沒有全面發(fā)動員工參與，導致員工的積極性不高?？己苏吲c被考核者雙方信息不對稱，缺乏有效溝通的績效考核就達不到績效管理的初衷[8-11]。醫(yī)院績效管理實施過程中忽視員工的參與，會使得績效管理單純地成為績效考核[12]，阻礙了員工進行持續(xù)改進與提升。部分醫(yī)院現(xiàn)有的績效考核方案中的各個過程都缺乏嚴謹、科學的管理理念，績效管理過程只是醫(yī)院管理層與某個職能科室參與，與臨床、醫(yī)技科室實際溝通少，主觀隨意性強，考核管理過程未得到被考核者的有效監(jiān)督，造成諸多的負面影響。

1.4 績效考評結果未得到及時反饋和應用

醫(yī)院績效考核還存在著反饋不及時的問題，被考核者不清楚考核指標和考核結果的公正性與科學性，無法針對考核中出現(xiàn)的問題提出具有可行性、針對性和科學性有效策略[1,8-13]，從而不能保證績效管理得到切實的改進。部分醫(yī)院僅僅將績效考核作為員工考核與獎金的發(fā)放，并沒有將績效考核當成一個循環(huán)，忽視了績效考核反饋將能帶來的良好結果。一些醫(yī)院每個績效考核年度僅僅是進行單純的績效考核，并未將績效考核結果反饋給被考核者，也沒有將考核中存在的問題帶到下一個考核年度進行改革和完善。還有一些醫(yī)院雖然反饋了考核結果，但在反饋時缺乏有效溝通、一味的批評，被考核者也無法理解考核沒有達標的原因。

2 醫(yī)院績效管理的幾點思考與建議

2.1 成立績效管理組織體系

針對上述問題，筆者認為，醫(yī)院需要成立績效工作領導小組和績效工作管理委員會，以加強組織管理和對各方面工作的統(tǒng)一協(xié)調?？冃Х结樥叩闹贫ā徸h以及通過有關績效方案和重大事項工作由績效工作領導小組來完成；績效方案的制定、修訂和完善，研究解決工作執(zhí)行中存在的困難和問題、督導績效工作進度、負責考核申訴的最終裁定工作主要由績效工作管理委員會負責；績效工作管理委員會下設績效辦公室，主要負責醫(yī)院績效的日常組織管理、協(xié)調及匯總、核算等工作，保證醫(yī)院績效考核工作的順利開展。各科室負責人負責本科室績效考核工作的組織管理、統(tǒng)計匯總等，負責對本科員工的考核結果進行反饋，并幫助其制定改進計劃。2.2 實行分層績效考核

績效考核可分層進行?？蓪⑨t(yī)院績效考核分為醫(yī)院、科室、個人三個層面。醫(yī)院整體層面的績效考核可委托給衛(wèi)生行政管理部門?？剖覍用娴目己丝捎舍t(yī)院組成的績效考評小組負責，個人層面的考核則由科室的考評小組負責[6,10-13]。醫(yī)院要強化監(jiān)督力度，密切關注績效考核的實施情況，發(fā)現(xiàn)不正?，F(xiàn)象及時進行糾正，確?？冃Э己说恼_方向及良性循環(huán)，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。

2.3 設計合理的考核指標體系

根據醫(yī)院的管理水平、歷年業(yè)績以及臨床、醫(yī)技、職能和后勤科室的業(yè)務內容、發(fā)展目標及重點、技術水平、風險程度、勞動強度等情況制定出不同的、合理的考核指標，符合醫(yī)院、科室發(fā)展方向和水平?？蓱闷胶庥嫹挚ㄖ贫ㄡt(yī)院績效考核指標[9,11-14]，從患者、內部流程、財務和學習與成長等四個層面來進行績效評價[12]。患者層面的指標主要是了解患者對整個醫(yī)院的的滿意程度，可下設對科室醫(yī)護人員的技術水平、服務態(tài)度、住院環(huán)境等方面的滿意度指標，門診患者增長率、患者投訴率、回訪滿意率等指標，這也是醫(yī)院的社會效益指標。內部流程層面首先要理順醫(yī)院的管理流程、財務核算流程、績效考核流程等。主要是考核醫(yī)護工作者的服務效率，可下設就醫(yī)等待時間、就醫(yī)流程評分、病床使用率、入院診斷符合率、平均住院日、急會診到位時間等指標。財務層面的考核能夠充分體現(xiàn)醫(yī)院的經濟效益，可設醫(yī)療收入、藥品收入占醫(yī)療總收入比例、人均門診費用、人均住院費用等指標。學習和成長是醫(yī)院不斷發(fā)展的重要保障，考核可參考科室人員外出進修、培訓、核心技術的學習與應用等指標。根據各個科室的考核指標以及調整后的權重系數，建立科學、可操作性強的績效考核指標體系，全方位反映醫(yī)院的整體績效[9,16]。

2.4 加強與員工的溝通

考核結果的有效溝通是考核順利推進的保障。要加強與員工的有效溝通，在了解員工的主要發(fā)展目標、存在的問題的同時，讓員工明確實現(xiàn)目標的主要途徑以及衡量工作結果的標準和指標，充分尊重員工的意見，使員工的個人工作目標和組織的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調[1]。加強考核過程中的透明管理，員工積極參與考核監(jiān)督，避免員工對考核結果產生質疑。

2.5 注重反饋的及時性

首先通過有效的雙向溝通對績效考核結果進行反饋，使被考核者了解考核指標和考核結果的公正性與科學性，同時了解其考核結果不達標的原因[13,14]。根據溝通結果及反饋結果，管理者要針對員工在經驗、知識理論方面存在的不足制定相應的提高計劃。其次管理者應該及時對員工進行績效考核的滿意度調查，有效的反饋調查能夠及時發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的不足，并及時加以調整和完善。最后根據調查及考核反饋結果，明確績效管理存在的問題和不足，提出從成立績效管理組織體系、考核指標設計、分層績效考核、醫(yī)院與員工的溝通、反饋等各個方面符合醫(yī)院實際、加強績效管理的有效措施[16]，同時將上一個循環(huán)中未解決的問題放到下一次PDCA循環(huán)中去，進行不斷地改善和提高。

總之，績效管理是醫(yī)院日常工作的重要組成部分，一個良好的績效管理模式能夠充分挖掘醫(yī)院人才的潛力、調動員工的工作積極性，促進醫(yī)院實現(xiàn)快速發(fā)展。

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（本文編輯：鄒 楊）

Simple analysis on hospitals’ performance management

LIU Na1, WANG Yan-qing1, XU Lei2
（1.Central Hospital of Qingdao, Qingdao Shandong 266042, China 2. Qingdao Chest Hospital, Qingdao Shandong 266000, China)

Implementation of hospitals’ performance management is the important measures to the hospitals’ sustainable development. It has significance to improve hospitals’ medical care quality and work efficiency, perfect internal management. In this paper, analyzes the problems which existing in the hospitals’ performance management, and suggests to establish scientific and reasonable performance management system, performance index and layered performance assessment, so as to promote scientization and rationalization development of hospitals’ performance management.

hospitals, performance management, organization system

R197

：A

： 1003-2800（2015）05-0292-03

2014-11-20

劉 娜（1981-），女，山東青島人，學士，中級經濟師，主要從事法學、績效方面的研究。