探索電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理

國(guó)網(wǎng)天津武清供電有限公司 李海杰

電力行業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，為更好地保障經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展和人民生活水平不斷提升的電能需求，近年來(lái)，電網(wǎng)企業(yè)投入大量資金用于網(wǎng)架結(jié)構(gòu)改善和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，電網(wǎng)企業(yè)基建工程數(shù)量的驟然增多，而電網(wǎng)基建工程普遍存在建設(shè)投資大、工程周期長(zhǎng)，施工環(huán)境復(fù)雜多變、管理環(huán)節(jié)多、涉及面廣，需要調(diào)動(dòng)多方面資源協(xié)調(diào)配合的特點(diǎn)。因此，實(shí)施工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理探索對(duì)工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并且制定有效的措施強(qiáng)化提升管理水平已成為深化財(cái)務(wù)集約化管理，落實(shí)“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的客觀要求。

一、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

基建工程管理是電網(wǎng)企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容，是電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)的主要來(lái)源。電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程管理主要是指電網(wǎng)工程建設(shè)過(guò)程中一般需要經(jīng)歷的所有環(huán)節(jié)，是工程價(jià)值鏈、資金流轉(zhuǎn)換為電網(wǎng)資產(chǎn)形態(tài)的全流程，大致可分為：規(guī)劃可研及投資計(jì)劃階段、初步設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、工程實(shí)施階段、竣工驗(yàn)收階段、竣工結(jié)算階段、竣工決算階段以及工程后評(píng)價(jià)共8個(gè)環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的以核算型為主要模式的工程財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)管理工作主要集中在工程實(shí)施階段的成本核算和工程決算階段的決算編制工作，履行成本登記核算職能，而工程管理主要集中在工程結(jié)算階段之前的工程實(shí)施職能，工程財(cái)務(wù)與工程管理未能有效融合，工程建設(shè)過(guò)程的大部分環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管理處于缺位狀態(tài)，未能充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理輔助決策、監(jiān)督管控、評(píng)估決策效果的作用。因此，工程財(cái)務(wù)管理過(guò)程中暴露出一系列問(wèn)題。具體為：

(一)部分環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)職能缺失或不到位，容易導(dǎo)致一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)未參與投資能力測(cè)算，容易造成投資能力與電網(wǎng)規(guī)劃不匹配的盲目投資現(xiàn)象；未參與項(xiàng)目立項(xiàng)前評(píng)價(jià)容易帶來(lái)帶來(lái)無(wú)效投資風(fēng)險(xiǎn)；未參與項(xiàng)目?jī)?chǔ)備評(píng)審容易造成資本性、成本性支出混淆風(fēng)險(xiǎn)；概預(yù)算審查財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位，容易造成工程造價(jià)虛高，直接導(dǎo)致工程成本及資金成本增大等一系列風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)投標(biāo)方財(cái)務(wù)狀況及資質(zhì)評(píng)估缺失，在后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中容易帶來(lái)無(wú)法履行合同造成工期延誤等風(fēng)險(xiǎn)。

(二)缺乏全流程管理理念，流程銜接、職能分工到位等帶來(lái)一系列工程財(cái)務(wù)管理問(wèn)題

由于缺乏全流程管理理念，前后管理流程銜接不順暢，部室間職能界面不清晰，數(shù)據(jù)管控口徑不一致，過(guò)程管理要求前后不一致，造成信息系統(tǒng)中的大量工程數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)部門(mén)間有效交互共享，財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)法及時(shí)掌握工程實(shí)施狀態(tài)，工程成本歸集及資金支付與工程實(shí)施進(jìn)度不匹配，前段業(yè)務(wù)時(shí)點(diǎn)控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致暫估增資、竣工結(jié)、決算工作嚴(yán)重滯后等一系列問(wèn)題；概預(yù)算未能與核算控制有效結(jié)合，造成系統(tǒng)中其他費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有可能與概預(yù)算口徑不一致，工程實(shí)施過(guò)程缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)管、工程其他費(fèi)用管理不規(guī)范；工程核算細(xì)粒度不能滿(mǎn)足自動(dòng)轉(zhuǎn)資的要求，造成暫估金額不準(zhǔn)確，資產(chǎn)明細(xì)與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備不一致等問(wèn)題；項(xiàng)目完工后財(cái)務(wù)未參與后評(píng)價(jià)無(wú)法準(zhǔn)確衡量項(xiàng)目投資效益，無(wú)法對(duì)投資決策進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。上述情況直接引發(fā)了工程成本歸集、工程資金清算、竣工暫估增資、竣工結(jié)、決算及時(shí)性等一系列工程財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。

二、電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理探索的目標(biāo)

隨著國(guó)網(wǎng)系統(tǒng)“三集五大”體系的建成，公司內(nèi)部組織架構(gòu)及部門(mén)間職能界面劃分更加清晰。而隨著財(cái)務(wù)節(jié)約化建設(shè)的實(shí)施，ERP信息環(huán)境下的工程財(cái)務(wù)管理已搭建起與國(guó)網(wǎng)公司典型設(shè)計(jì)相一致的WBS管理架構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)工程財(cái)務(wù)管理與工程專(zhuān)業(yè)管理的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)同一口徑成本歸集，全面掌握工程整體實(shí)施進(jìn)度、招投標(biāo)及物資儲(chǔ)備情況，增強(qiáng)分析能力，真正建立起以資產(chǎn)價(jià)值形成過(guò)程管控為抓手，財(cái)務(wù)與基建業(yè)務(wù)融合的工程全過(guò)程管理體系營(yíng)造了良好的管理環(huán)境。

結(jié)合國(guó)網(wǎng)天津武清供電有限公司工程管理特點(diǎn)，在工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理探索中本著積極參與工程管理、準(zhǔn)確把握職能定位、立足會(huì)計(jì)反映監(jiān)督、加強(qiáng)過(guò)程價(jià)值管理、積極發(fā)揮財(cái)務(wù)作用的原則，緊緊圍繞工程價(jià)值鏈、資金流，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)緊密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)同，資金使用安全高效、成本歸集及時(shí)準(zhǔn)確，監(jiān)督落實(shí)到位、風(fēng)險(xiǎn)有效防范為目標(biāo)。按照“三集五大”建設(shè)及工程全過(guò)程管理的需要，全面提升工程管理水平，找出工程全過(guò)程管理各階段財(cái)務(wù)的切入點(diǎn)及參與內(nèi)容，通過(guò)增強(qiáng)數(shù)據(jù)收集查詢(xún)功能，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)掌握、分析工程進(jìn)展情況，提升數(shù)據(jù)分析和投資決策支撐能力，達(dá)到將工程財(cái)務(wù)管理由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的目的。

三、完善電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理的主要措施

(一)打通專(zhuān)業(yè)管理壁壘，樹(shù)立工程全過(guò)程理念

結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)，流程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)打破專(zhuān)業(yè)壁壘，建立協(xié)同協(xié)調(diào)工作機(jī)制，從工程全過(guò)程管理角度固化管理流程，明確專(zhuān)業(yè)間職能分工，制度標(biāo)準(zhǔn)保持全過(guò)程管理的一致性，流程順暢，銜接緊密，并借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)常態(tài)應(yīng)用和過(guò)程管控，營(yíng)造良好的工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理環(huán)境。

(二)梳理流程，明確職責(zé)，強(qiáng)化全過(guò)程財(cái)務(wù)管理力度

只有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有機(jī)融合，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)貫穿于工程全過(guò)程管理工作始終，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作在工程全過(guò)程管理中的職能和作用，有效防范工程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)工程建設(shè)管理鏈條長(zhǎng)的特點(diǎn)，系統(tǒng)梳理各階段工作事項(xiàng)，明確各環(huán)節(jié)工作任務(wù)管控要求及專(zhuān)業(yè)分工，細(xì)化資料流轉(zhuǎn)時(shí)點(diǎn)及交互要求，并結(jié)合不同階段財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，準(zhǔn)確履行管理職能，確保全程參與，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)分析評(píng)估、監(jiān)督管控職能，強(qiáng)化全過(guò)程財(cái)務(wù)管理力度，實(shí)現(xiàn)以?xún)r(jià)值歸集為主線，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)緊密銜接，流程順暢、協(xié)同協(xié)調(diào)；資金使用安全高效，工程成本歸集及時(shí)準(zhǔn)確；過(guò)程監(jiān)督落實(shí)到位，有力支持工程投資決策，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)防范控制有效的工程財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

(三)以項(xiàng)目預(yù)算過(guò)程管控為抓手，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理

實(shí)施項(xiàng)目預(yù)算全鏈條管控，以項(xiàng)目預(yù)算過(guò)程管控為抓手，按照不同階段工程管理特點(diǎn)設(shè)定考核重點(diǎn)，定期發(fā)布預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)雙向溝通，使財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)了解工程的實(shí)施過(guò)程數(shù)據(jù)，使各工程管理部室及時(shí)掌握工程成本歸集進(jìn)度，以?xún)r(jià)值鏈管理實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理的銜接和控制。

(四)規(guī)范業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，夯實(shí)過(guò)程管理基礎(chǔ)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量

會(huì)計(jì)核算是反映，業(yè)務(wù)處理是基礎(chǔ)，要保證會(huì)計(jì)核算的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，必須有業(yè)務(wù)前端的支撐。根據(jù)管理要求明確控制維度及細(xì)化操作要求，從報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)等管理細(xì)節(jié)規(guī)范工程成本歸集方式，明確成本核算細(xì)粒度、部門(mén)間職責(zé)及業(yè)務(wù)內(nèi)容銜接方式，通過(guò)有效的數(shù)據(jù)支撐，提升預(yù)轉(zhuǎn)資準(zhǔn)確度及轉(zhuǎn)資水平，加快工程竣工結(jié)決算編制及工程資金清算速度。同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)，確保不因人員、機(jī)構(gòu)變化影響業(yè)務(wù)規(guī)范性及制度執(zhí)行剛性。堅(jiān)持會(huì)計(jì)核算能夠全過(guò)程反映業(yè)務(wù)工作總體要求，全部利用業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)進(jìn)行引導(dǎo)，通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)融合，規(guī)范前端操作，有效提高工程財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和工作效率。

(五)利用信息化手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提升工程過(guò)程管理效率效益

規(guī)范、細(xì)化各階段數(shù)據(jù)維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，延伸數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、查詢(xún)功能，增強(qiáng)全過(guò)程工程數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)共享及對(duì)比分析能力，提升結(jié)決算自動(dòng)化編制能力。并通過(guò)物資、設(shè)備、資產(chǎn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)匹配，確保增資數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升暫估增資及決算編制效率。

四、結(jié)束語(yǔ)

加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理是有效防范電網(wǎng)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的要求，是強(qiáng)化部門(mén)間協(xié)同合作的必然，我們應(yīng)牢固樹(shù)立基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理意識(shí)，積極應(yīng)對(duì)電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)，強(qiáng)化對(duì)電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理的控制，高效解決電網(wǎng)工程建設(shè)過(guò)程中存在的實(shí)際問(wèn)題，持續(xù)提升電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展能力，更好地保障經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展需要。

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