劉學(xué)：新常態(tài)下的理性轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等使用頻率最高的一個(gè)詞匯。與轉(zhuǎn)型相關(guān)的引起廣泛共鳴的一個(gè)說法是“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”。這種說法，反映了社會(huì)各界普遍的焦慮心理。的確，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)，何種情況下需要轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型的方向如何選擇、轉(zhuǎn)型的范圍如何控制，都是涉及企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問題。

應(yīng)對(duì)可逆的外部沖擊

企業(yè)最基本的目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，要么把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，要么進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。過去很多企業(yè)決策者在思考轉(zhuǎn)型時(shí)，習(xí)慣于從一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者沿著產(chǎn)業(yè)縱向鏈條向上下游延伸。然而，如今在新常態(tài)下，這種轉(zhuǎn)型的思維模式遇到了挑戰(zhàn)——絕大多數(shù)行業(yè)都嚴(yán)重供過于求;從全球范圍內(nèi)看，中國相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域不再有成本優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)從一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入另一個(gè)領(lǐng)域，或者沿著價(jià)值鏈向后或者向前延伸而成功轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)已經(jīng)非常有限。這種情況下，企業(yè)往哪里轉(zhuǎn)？

作為企業(yè)決策者，需要對(duì)外部環(huán)境沖擊的性質(zhì)做出正確判斷。一個(gè)外部沖擊導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷量下降，決策者要做出的第一個(gè)最基本的、最關(guān)鍵的判斷是：銷量下降是一個(gè)不可逆的趨勢(shì)，還是一個(gè)可逆的趨勢(shì)？

面對(duì)不同性質(zhì)的沖擊，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇完全不一樣。如果外部沖擊導(dǎo)致行業(yè)需求出現(xiàn)不可逆的下降，那么最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇就是轉(zhuǎn)型，且越早越好、越快越好。如果這個(gè)沖擊造成的變化在特定時(shí)間范圍內(nèi)相對(duì)可逆，那這時(shí)候的戰(zhàn)略選擇要考慮的關(guān)鍵問題，是如何能夠度過這段相對(duì)艱苦的階段。

宏觀經(jīng)濟(jì)周期性變化會(huì)對(duì)特定產(chǎn)業(yè)造成的沖擊，如鋼鐵、有色金屬以及礦產(chǎn)、能源等資源性產(chǎn)業(yè)，特別是行業(yè)價(jià)格水平對(duì)供求變化高度敏感的產(chǎn)業(yè)，如原料藥VC、VE、煤化工、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)龋袠I(yè)稍供過于求，價(jià)格就會(huì)明顯下降;稍供不應(yīng)求，價(jià)格又會(huì)顯著上漲。但這種沖擊總體上是階段性的，也就是說產(chǎn)業(yè)競爭的所需要的核心經(jīng)營活動(dòng)與核心資源，尚未發(fā)生本質(zhì)變化，在一定時(shí)間范圍內(nèi)變化可逆。如果形勢(shì)可逆，那么企業(yè)雖然不會(huì)回到過去最好的時(shí)候，但市場(chǎng)需求還會(huì)有一定恢復(fù)。在這種類型的沖擊下，哪些企業(yè)會(huì)最終勝出，首先取決于企業(yè)的持久競爭能力，在有限需求的市場(chǎng)中與競爭對(duì)手拼價(jià)格、拼成本、拼資金，能拼得過競爭對(duì)手就能夠度過這段艱苦的階段。

但是與競爭對(duì)手長期正面抗衡，必將是兩敗俱傷的消耗戰(zhàn)。決策者需要充分挖掘新的細(xì)分市場(chǎng)，并根據(jù)客戶的需求在產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等方面進(jìn)行創(chuàng)新，更好地適應(yīng)變化。在有余力的情況下，決策者一定要考慮如何才能更有效地挖掘自身的優(yōu)勢(shì)資源，然后選擇跟互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)相融合，并在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新。比如，現(xiàn)在制造企業(yè)一個(gè)非常重要的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，是從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商，從單純的產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)向以技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)支撐解決方案，以解決方案帶動(dòng)產(chǎn)品和技術(shù)，在橫向上整合資源，在縱向上將產(chǎn)業(yè)鏈條向前延伸。

如果企業(yè)決策者認(rèn)為外部沖擊是可逆的，且手中掌握大量資源，那么企業(yè)也許會(huì)有逆周期轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。目前行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，絕大多數(shù)資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重低估，在這種情況下，企業(yè)可以在受到可逆性沖擊的產(chǎn)業(yè)中，尋求價(jià)值被嚴(yán)重低估的資產(chǎn)進(jìn)行收購，或者通過參與混合所有制改造實(shí)現(xiàn)逆周期轉(zhuǎn)型。

應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新的威脅

以上辦法適用于企業(yè)所面臨的沖擊是可逆變化的情況，但在當(dāng)前這個(gè)時(shí)代，我們面臨的更多沖擊恰恰來自于一些顛覆性的創(chuàng)新。面對(duì)顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)該如何反應(yīng)？什么樣的創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新？這里可以拿樂視為例。

如果我們將電視制造業(yè)視為傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)鏈的起點(diǎn)，那么，電視制造完畢，通過電視批發(fā)、零售業(yè)把電視傳遞到消費(fèi)者手中，海量消費(fèi)者通過電視臺(tái)跟下游的影視內(nèi)容提供商進(jìn)行互動(dòng)。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，電視臺(tái)作為海量消費(fèi)者和海量內(nèi)容提供商之間溝通和互動(dòng)的橋梁，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中擁有最多的話語權(quán)。在控制消費(fèi)者和內(nèi)容提供商之間互動(dòng)的同時(shí)，電視臺(tái)還通過產(chǎn)品信息發(fā)布，將廣告服務(wù)商整合到這個(gè)平臺(tái)上，并在這個(gè)過程中獲得最高的附加價(jià)值。

可以看到，這個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條非常長，是一個(gè)垂直的縱向的過程。

再來看樂視。樂視把整個(gè)電視產(chǎn)業(yè)的縱向價(jià)值鏈進(jìn)行壓縮，并在樂視公司內(nèi)部構(gòu)建了一個(gè)相互支撐的生態(tài)體系，包括三大平臺(tái)性產(chǎn)品，一個(gè)是電視，一個(gè)是手機(jī)，以及它可以利用的PC平臺(tái)。值得注意的是，樂視的電視和傳統(tǒng)電視不是一個(gè)概念，它是消費(fèi)者和內(nèi)容提供商在樂視致新技術(shù)服務(wù)和支撐下進(jìn)行交流和互動(dòng)的平臺(tái)。樂視同時(shí)還在做自己的影業(yè)，但更多的是從各種電視臺(tái)、影視公司等獲得海量內(nèi)容，然后讓消費(fèi)者和內(nèi)容供應(yīng)商之間直接進(jìn)行互動(dòng)。

樂視通過控制消費(fèi)者和內(nèi)容供應(yīng)商的互動(dòng)過程，通過智能電視、手機(jī)等終端了解消費(fèi)者的娛樂行為和偏好，知道消費(fèi)者每一天在什么時(shí)間看電視，看什么樣的電視，知道什么樣的人喜歡什么樣的節(jié)目。了解消費(fèi)者的娛樂需求，就可以更有效地控制消費(fèi)者和樂視的內(nèi)容生產(chǎn)之間的互動(dòng)，以及消費(fèi)者和內(nèi)容供應(yīng)商之間的互動(dòng)。掌握了這個(gè)互動(dòng)，樂視就可以進(jìn)行更精準(zhǔn)的內(nèi)容生產(chǎn)，更有效地為各種企業(yè)進(jìn)行更精準(zhǔn)的產(chǎn)品宣傳和廣告投放。如果說阿里掌握了消費(fèi)者與廠商互動(dòng)的大數(shù)據(jù)，樂視則致力于掌握消費(fèi)者和內(nèi)容提供商之間進(jìn)行互動(dòng)的娛樂方面的大數(shù)據(jù)，這中間的想象力是無限的。

樂視生產(chǎn)電視、手機(jī)的過程與傳統(tǒng)的縱向垂直價(jià)值鏈完全不同。樂視首先在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)聚集了一大批粉絲，向這些粉絲拋出了一個(gè)概念設(shè)計(jì)：我想要做一個(gè)什么樣的超級(jí)電視，然后跟消費(fèi)者互動(dòng)，讓粉絲“拍磚”，對(duì)產(chǎn)品各個(gè)方面提出改進(jìn)建議，最后在這個(gè)基礎(chǔ)上優(yōu)化改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)基本定型之后，樂視再通過互聯(lián)網(wǎng)和其他渠道向消費(fèi)者預(yù)售，比如明年推出的電視具有什么功能，僅預(yù)售五萬臺(tái)，實(shí)施饑餓營銷，不斷宣傳，最后向OEM供應(yīng)商下訂單，將產(chǎn)品生產(chǎn)出來配送到消費(fèi)者手中。在此過程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌塑造、產(chǎn)品營銷及銷售是并行的、交互的過程，從理論上說可以做到零庫存。由于庫存成本比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)小，它的價(jià)格就可以做得很低。這種情況下，電視制造企業(yè)不可避免會(huì)受到?jīng)_擊，而電視零售企業(yè)早就受到了沖擊，電視臺(tái)及其背后的節(jié)目制作公司也受到了沖擊，且他們受到的沖擊是最大的，因此轉(zhuǎn)型就迫在眉睫。

樂視把電視業(yè)縱向產(chǎn)業(yè)鏈和電視制造的價(jià)值鏈，從單純的線性過程變成了一個(gè)并行、交互的過程，重構(gòu)了電視制造企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和收入來源。其收入來源不再單純來自于產(chǎn)品制造與銷售，而是來自內(nèi)容的提供和為內(nèi)容提供商提供信息的支持和服務(wù)，并通過這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行廣告經(jīng)營。所以說樂視重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)，重構(gòu)了企業(yè)的核心經(jīng)營活動(dòng)和核心資源，也重構(gòu)了企業(yè)生態(tài)。

面對(duì)來自顛覆者的威脅，企業(yè)該做何反應(yīng)？最本能的反應(yīng)就是全面轉(zhuǎn)型，模仿顛覆者的商業(yè)模式，最后超越顛覆者的商業(yè)模式，把今天的顛覆者變成明天的被顛覆者。但如果企業(yè)放棄自我，簡單模仿顛覆者的商業(yè)模式，那么公司曾引以為豪的文化、品牌、聲譽(yù)、強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)和組織流程將何去何從？

自身優(yōu)勢(shì)資源與未來市場(chǎng)需求的契合

面對(duì)即將展開的重大轉(zhuǎn)型，企業(yè)過去的成功以及成功所賴以支持的資源，是優(yōu)勢(shì)還是負(fù)擔(dān)，需要決策者做出判斷。下面以膠卷行業(yè)為例，討論柯達(dá)和富士在面對(duì)顛覆性創(chuàng)新的沖擊時(shí)是如何做出反應(yīng)的。

面對(duì)來自數(shù)碼成像業(yè)務(wù)的沖擊，柯達(dá)2003年宣布全力進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域，從以膠片為主的單一業(yè)務(wù)公司，轉(zhuǎn)型為一家以數(shù)碼業(yè)務(wù)為主的多元化公司。柯達(dá)從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)通過并購和調(diào)配資源進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域;同時(shí)，柯達(dá)將其在醫(yī)療領(lǐng)域里的影像業(yè)務(wù)出售，把資源集中到數(shù)碼成像和數(shù)碼印刷業(yè)務(wù)。2012年，柯達(dá)宣布破產(chǎn)。所有專家的評(píng)估結(jié)論基本是一致的：柯達(dá)面對(duì)洶涌而來的數(shù)碼技術(shù)大潮反應(yīng)太慢。其背后隱含的意思是，如果柯達(dá)早點(diǎn)做出轉(zhuǎn)型，應(yīng)該活得更好。

其實(shí)不然。感光材料產(chǎn)業(yè)以面向終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)為主，技術(shù)進(jìn)步相對(duì)緩慢，其產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵是以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行品牌塑造，并在全球范圍內(nèi)鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度壟斷，技術(shù)進(jìn)步速度和客戶需求變化相對(duì)緩慢。產(chǎn)業(yè)競爭的格局，非常類似于有限的幾個(gè)中老年人在進(jìn)行馬拉松比賽。而數(shù)碼成像產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步極快，產(chǎn)品生命周期極短，進(jìn)入壁壘較低，市場(chǎng)競爭極其激烈。產(chǎn)業(yè)競爭類似于一大批年輕人在進(jìn)行百米競賽，而且競賽的頻率和節(jié)奏完全無法由現(xiàn)行的參與者來把握?？逻_(dá)試圖顛覆自我，模仿與超越顛覆者的商業(yè)模式，進(jìn)而成為顛覆者的顛覆者，固難如愿。

再來看另一家膠卷企業(yè)富士。它在2004年時(shí)才開始正式宣布“二次創(chuàng)業(yè)”。與柯達(dá)不同，富士是從膠片領(lǐng)域的核心技術(shù)（光學(xué)技術(shù)、成像技術(shù)），延伸到光學(xué)醫(yī)療設(shè)備與材料產(chǎn)業(yè);它以感光材料技術(shù)中最基礎(chǔ)也是最重要的涂層技術(shù)、成膜技術(shù)、微粒技術(shù)，延伸到光學(xué)薄膜材料等從膠片的抗氧化技術(shù)及膠原蛋白提煉和合成技術(shù)，延伸到高端化妝品領(lǐng)域。目前，富士收入呈現(xiàn)顯著穩(wěn)健的增長。

比較富士和柯達(dá)的轉(zhuǎn)型可以發(fā)現(xiàn)，柯達(dá)放棄了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型到顛覆者的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋求顛覆掉顛覆者的機(jī)會(huì)，結(jié)果失敗了。富士則進(jìn)一步有效挖掘它在傳統(tǒng)感光材料領(lǐng)域里的核心資源和能力，然后將這些核心資源和能力進(jìn)行再開發(fā)、再利用，將自身優(yōu)勢(shì)與未來需求相結(jié)合，獲得廣闊發(fā)展前景。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于自身優(yōu)勢(shì)資源與未來市場(chǎng)需求的有效匹配和契合。轉(zhuǎn)型企業(yè)的決策者，每天每時(shí)每刻都需要不斷問自己：我們企業(yè)過去和現(xiàn)在擁有的核心資源和能力到底是什么？這些資源和能力可以延伸、再開發(fā)、再利用的方向和領(lǐng)域到底有哪些？這些可能的方向和領(lǐng)域，業(yè)務(wù)吸引力到底有多大？這個(gè)市場(chǎng)未來有多大的成長空間，有多快的成長速度？這個(gè)行業(yè)競爭強(qiáng)度有多高？利潤空間有多大？還有哪些不可控因素，可能帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)？公司現(xiàn)在的能力具有相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)嗎？還需要跟外部的資源和能力相融合嗎？把這些事情想清楚，未來可能的轉(zhuǎn)型方向和路徑就應(yīng)該可以想清楚。如果想不清楚的話，我的建議是保持資源的流動(dòng)性，不要過早地把資源承諾于一個(gè)未知的、受情緒沖動(dòng)支配的一個(gè)行業(yè)。

劉學(xué)

北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、副院長、高層管理教育中心主任;北京大學(xué)戰(zhàn)略研究所理事長。