AP1000后續(xù)項目不符合項流程優(yōu)化探討研究

胡衛(wèi)強

（國核工程有限公司， 上海 200233）

0 引 言

不符合項管理是核電項目設備質(zhì)量監(jiān)督中的一項重要工作。針對不符合規(guī)定要求的材料、零件和部件，按照法規(guī)HAF003(1991)的基本要求進行處理，不同核電項目根據(jù)項目建設模式、組織機構(gòu)建立適合其項目運作的不符合項處理流程。核電項目建設標準化及模塊化目標對項目建設及設備制造進度提出了更高的要求。不符合項的處理涉及外部供應商、設計方、業(yè)主及采購方內(nèi)部不同職能管理部門的配合，其處理效率及效果對發(fā)生不符合項的工序及下游工序組織實施造成很大影響。

對不符合項流程進行優(yōu)化的主要目的在于：提高不符合項流程實施的效率，縮短不符合項處理的周期，平衡流程周期中涉及的各項資源，提高各方對不符合項處理的信任度。同時，對不符合項處理流程的優(yōu)化，契合了核電設備質(zhì)量系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進的管理原則，符合核電建設追求卓越的理念。

1 AP1000后續(xù)項目不符合項流程管理現(xiàn)狀及問題分析

AP1000 后續(xù)項目不符合項類別，按照是否違反 EPC 合同或業(yè)主批準文件、違反設計方設計文件和違反采購方批準文件的要求分為III、II、I三類，針對不同的類別采取不同的處理流程。 筆者以違反III類不符合項，即違反 EPC 合同或業(yè)主批準的文件為例，其處理流程如圖 1 所示。

圖1 AP1000后續(xù)項目III類不符合項處理流程簡圖

1.1 后續(xù)項目不符合項處理流程現(xiàn)狀及主要問題

1.1.1 流程信息數(shù)量巨大

核電項目涉及眾多設備供應商，每天產(chǎn)生大量的不符合項。采購方內(nèi)部與外部供應商、設計方和業(yè)主通過正式信函進行流程流轉(zhuǎn)；采購方內(nèi)部質(zhì)量保證、控制部門，技術部門通過文檔控制部門進行信息的收取和分發(fā)(如表 1 所示)。每一個不符合項的流轉(zhuǎn)過程產(chǎn)生大量的信息，包括不符合項報告(NCR)流轉(zhuǎn)單或流程卡、NCR 支持性文件及接口信函等。由于項目不符合項管理未實現(xiàn) OA 或 BPM 電子化流程，且流轉(zhuǎn)接口眾多，單個不符合項流程周期中會產(chǎn)生大量的信函及文件接收單等。

表1 不符合項管理矩陣表

1.1.2 管理模式復雜

AP1000 后續(xù)項目由項目采購方工程公司與設計方組成項目聯(lián)隊，與業(yè)主簽署 EPC 合同，對項目工期、成本和質(zhì)量負責。沿用依托項目運作模式，根據(jù)不符合項分類的不同，采購方技術部門和設計方、業(yè)主需要對不同類別的不符合項進行審核、批準。在工程公司內(nèi)部，不符合項流程管理的主體為質(zhì)量管理部門；技術審查由采購技術部門負責；信函及文檔管理由信息文檔部門負責。因此，對不同類別的不符合項實施不同的處理流程，會涉及眾多的管理部門及復雜的流程接口。

1.1.3 不符合項處理周期長

如圖 1 所示，由于不符合項從發(fā)起者開啟，經(jīng)采購方、設計方及業(yè)主審核、批準，到供應商根據(jù)批準的處理措施進行整改，最后由采購方質(zhì)量管理部門進行驗證關閉，在不同責任部門實施處理需要較長時間；且根據(jù)設備重要性及發(fā)生違反設備設計及制造要求的嚴重程度，有的不符合項的處理可能需要幾周、幾個月甚至更長的時間。比如說，由于設備采購部門與項目現(xiàn)場對不符合項控制流程接口與職責劃分不清晰，部分有條件放行發(fā)運至項目現(xiàn)場的設備不符合項，可能會持續(xù)半年到 1 年。

1.2 問題產(chǎn)生的原因分析

1.2.1 職能式管理理念

采購方雖然建立了規(guī)范的工作程序體系，但是由于以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為出發(fā)點的流程管理理念落實得不徹底，各職能部門將不符合項管理目標設定為完成不符合項流程中本部門職責的工作，未從根本上建立基于流程價值導向的不符合項管理理念，僅著眼于流程局部而忽視了流程管理總體目標，導致不符合項流程跨部門接口信息流轉(zhuǎn)不暢，出現(xiàn)信息傳遞遲滯及推諉的現(xiàn)象。

1.2.2 流程驅(qū)動不清晰

流程中各責任部門推動不符合項流轉(zhuǎn)時單純地以質(zhì)量問題為驅(qū)動，關注點僅著眼于物項的重要程度及不符合項的分類，將作為流程單元的不符合項與管理流程割裂開；此外，現(xiàn)有的不符合項流程及相關制度缺乏對各子流程流轉(zhuǎn)的有效推動手段的規(guī)定。

1.2.3 流程績效考核不科學

采購方在設備管理時實施質(zhì)量趨勢分析，將不符合項管理績效作為考核指標之一。但是在具體實施過程中，只關注不符合項開啟及關閉的數(shù)量、關閉率及平均關閉時間等結(jié)果型變量，未深入分析影響流程過程效率的因素，缺乏度量流程運作過程的微觀層面的指標。如缺乏對流程中各子流程或活動所有者對子流程目標實現(xiàn)的度量，從而無法對流程中不同責任主體進行績效考核。

2 流程優(yōu)化的目標及實施策略

在后續(xù)項目管理模式和流程組織機構(gòu)不發(fā)生顯著改變的背景下，對阻礙流程效率的子流程及接口進行優(yōu)化，以滿足不符合項管理目標的需要?？梢圆扇∫韵麓胧?/p>

2.1 明確流程優(yōu)化的目標

把握流程本質(zhì)的關鍵點在于分析并找到流程對于組織和客戶的價值，基于價值目標確定流程的目標和實施策略。核設備不符合項流程管理的增值體現(xiàn)在兩方面：一是發(fā)現(xiàn)核電設備制造過程中對規(guī)范、標準及設計文件要求的不符合，第一時間針對發(fā)現(xiàn)的問題提出處理措施并付諸實施，減小該質(zhì)量問題對工程質(zhì)量、進度的不利影響；二是通過對質(zhì)量問題的處理，檢驗該不符合項流程的效率和效果，發(fā)現(xiàn)影響流程效率的節(jié)點，對流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)不符合項流程的不斷完善，以期流程效率持續(xù)提升。以上兩點也是不符合項流程運作的驅(qū)動力。

2.2 流程優(yōu)化實施策略

優(yōu)化不符合項流程、提高流程處理效率的核心是對各子流程的全過程控制。通過對代表流程單元的 NCR 信息及各子流程進行預先計劃和處理，對流程進行全程績效考核，達到流程增值的兩個目標。拉動理論來源于超級市場的供銷模式，由日本豐田公司創(chuàng)新應用于汽車生產(chǎn)管理中。其“后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件”的思想，已經(jīng)成為精益生產(chǎn)最重要的理論基礎之一。

參考拉動理論的理念，筆者提出“推拉式不符合項流程管理”策略。推式流程管理的實質(zhì)是計劃性的流程控制，對不符合項流程管理涉及的流程單元－ NCR 信息進行預評估和分類等預處理；針對不同類別的 NCR 及流程特點，制定不同的控制措施。拉式流程管理的核心是顧客驅(qū)動的流程控制。從流程的視角，后一子流程的責任人即為前一子流程的顧客。采購方質(zhì)量管理部門作為不符合項流程周期中最后一個活動責任人，技術部門作為不符合項信息的審核部門，通過后一子流程拉動前一子流程和最后一個子流程拉動前置流程的方式推動流程運轉(zhuǎn)，籍以提高流程效率。根據(jù)以上理念，建立 AP1000 后續(xù)項目不符合項流程優(yōu)化策略模型(見圖 2)。

圖2 不符合項流程優(yōu)化策略模型

3 NCR流程優(yōu)化的過程及方法

后續(xù)項目不符合項流程由質(zhì)量管理部門負責總體跟蹤控制。在現(xiàn)有流程管理模式及流程組織架構(gòu)下，采取何種方式發(fā)揮質(zhì)量管理部門對不符合項流程的推動，對不符合項處理效率具有很大的影響。流程優(yōu)化策略模型中的輸入部分，在流程發(fā)起階段實施推式流程管理，探討了具體的操作方法。

3.1 流程發(fā)起階段推式管理

3.1.1 標準化

提高不符合項流程效率的第一個思路是使流程單元在某個子流程中的停留時間(NCR 處理時間)趨向一致，使用的對策是子流程或流程活動的標準化或近標準化。如：從收到NCR 信息后采取什么方式進行登記、記錄哪些內(nèi)容，使用何種渠道進行 NCR 信息傳遞，信函的起草是否采用固定的模板等。在流程發(fā)起階段對 NCR 信息進行分解、細化，探討標準化操作，從而預估 NCR 信息在各子流程中的停留時間。

3.1.2 趨同法

不同流程的工作量趨同是提高流程效率、減少流程瓶頸影響的措施之一。通過對代表流程單元的 NCR 信息進行初步分類處理，將類似處理難度、NCR 分類、質(zhì)保等級及專業(yè)(技術)的 NCR 歸為一類(如表 2 所示)，降低后續(xù)流程中不同處理部門對 NCR 信息屬性的多次和重復的判斷，減少流程工作量，降低不同部門人員對同一屬性作出不同的判斷的概率。

表2 不符合項分類示例表

3.2 流程過程中的拉動式管理

流程流轉(zhuǎn)過程中，通過拉動式流程管理手段對流程進行跟蹤、控制，以縮短流程周期、提高流程效率。在不符合項流程管理中，技術部門作為不符合項的審核、批準等關鍵活動的責任方，質(zhì)量管理部門作為流程的推動者及流程輸出的最終驗證者，應承擔對不符合流程效率的整體責任。在具體實施過程中，質(zhì)量管理部門準確掌握不符合項流程狀態(tài)、NCR 信息在某個子流程中停留時間等庫存 NCR 數(shù)量等信息；通過對容易出現(xiàn)遲滯及延遲的流程節(jié)點進行重點控制，采取正式的信函、非正式的郵件或電話溝通的方式對子流程的活動進行拉動，從而縮短流程停留時間，提高流程效率。

3.2.1 NCR流程卡或流轉(zhuǎn)單

“流程看板”是拉動式流程在流轉(zhuǎn)過程中對流程單元及流程接口信息管理的有效工具。在核電設備不符合項管理中，NCR 流轉(zhuǎn)單或 NCR 流程卡起著“流程看板”的功能。不符合項信息作為流程輸入，沿流程路徑向流程輸出端流轉(zhuǎn)，各緊前子流程根據(jù)后置子流程輸入信息的要求，完成流程的過程記錄和 NCR 支持文件的編制。前一子流程未按照流轉(zhuǎn)單或流程卡的要求完成相應的內(nèi)容，后一子流程責任人不接受緊前子流程輸出的流程信息作為本子流程的輸入。

3.2.2 不符合項流程的接口管理

流程中跨職能部門或不同業(yè)務的交界處是業(yè)務交接和信息匯聚分發(fā)的中轉(zhuǎn)站，也是信息溝通存在遲滯、拖延及發(fā)生溝通障礙的關鍵點。在電子化流程實施之前，數(shù)量眾多且不同類別的 NCR 信息在此匯集。需要采取措施，設立信息緩沖區(qū)，按照信息流入的時間順序進行處理；或者對涉及重大質(zhì)量問題或監(jiān)管單位重點監(jiān)督的、急需處理的 NCR 進行優(yōu)先處理。為了確保各職能部門之間的信息溝通，減少由于人為失誤造成 NCR 信息傳遞的遺漏和延遲，建立信息發(fā)送、接收的確認機制。如已處理的 NCR 信息傳遞到后續(xù)子流程，以及后續(xù)子流程在接到 NCR 信息后建立勾稽關系的標識。

3.3 流程過程績效指標的優(yōu)化

為了提升不符合項流程流轉(zhuǎn)效率，便于流程責任人對流程過程的監(jiān)控，便于管理人員對流程管理績效的評估和考核，應該對原有的流程績效考核指標進行優(yōu)化，由重結(jié)果的一元考核轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程與結(jié)果并重的二元考核。在考核 NCR 開啟和關閉的數(shù)量、平均關閉時間的同時，建立 NCR 流程的輸入率和輸出率(單位時間流入和流出的流程單元的數(shù)量)指標，以及 NCR 信息在關鍵子流程停留時間的指標，判斷流程在哪個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)遲滯，分析流轉(zhuǎn)緩慢的原因，是受技術問題處理能力或?qū)I(yè)的限制還是人力資源不夠等。

4 從流程管理視角對現(xiàn)有核電流程管理的思考

通過對不符合項流程優(yōu)化管理的探討，從流程管理視角并基于流程價值為目標的流程優(yōu)化，是提升核電設備管理效率和效果的唯一思路，應該引起核電設備管理從業(yè)者的重視。

流程管理者的關注點不應該僅是流程單元，更應該關注流程本身；通過流程及制度的力量推動每一項管理活動。流程管理者不僅要關注流程的結(jié)果，更要關注流程的效率；通過解決問題的流程去解決流程的效率問題。流程的持續(xù)改進既要流程理論的創(chuàng)新，也要借助于具體方法和工具的創(chuàng)新使用和不斷應用才能形成習慣。

5 結(jié) 語

不符合項流程管理的效率是影響核電設備制造進度的關鍵因素。不符合項流程的處理應該基于流程增值的視角，以流程目標為核心，擯棄職能管理思維，通過流程前計劃的推動和流程中流程責任人的拉動，輔之以過程績效考核指標的優(yōu)化，是提升不符合項流程管理效率的一條途徑。

參看文獻：

[1]劉峻,潘開濤. 拉動式系統(tǒng)下的施工過程信息流管理研究[J].重慶建筑,2013(12).

[2]龔其國. 做事的科學——細節(jié)與流程[M].北京：機械工業(yè)出版社,2008.