新風(fēng)險(xiǎn)框架下解讀跨國公司的失敗——以eBay公司為例

摘要:風(fēng)險(xiǎn)管理對于現(xiàn)代企業(yè)并不是一個陌生的話題，尤其是對于全球化大背景下的跨國企業(yè)?？鐕舅媾R的競爭環(huán)境在不斷地多元化、國際化，自身經(jīng)營的不確定性也在不斷增長。我們看到，隨著越來越多的中國企業(yè)“走出去”，還有外國企業(yè)進(jìn)入中國市場，跨國企業(yè)失敗的案例不在少數(shù)。因此對跨國企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理研究，具有極大的現(xiàn)實(shí)意義與借鑒意義。那么跨國企業(yè)到底需要一種什么樣的風(fēng)險(xiǎn)管理呢？本文將從羅伯特?卡普蘭提出的風(fēng)險(xiǎn)管理新框架著手，探討跨國企業(yè)的失敗原因，分析跨國企業(yè)應(yīng)該具備的風(fēng)險(xiǎn)管理特質(zhì)。

一、卡普蘭的新風(fēng)險(xiǎn)框架

(一)風(fēng)險(xiǎn)類型

第一種：可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)對組織來說，對品牌傷害非常大，但是這些是可以預(yù)防的風(fēng)險(xiǎn)，也是我們應(yīng)該避免的風(fēng)險(xiǎn)，譬如運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，法律中的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，管理者的未授權(quán)、不道德行為等。

第二種：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。它并非公司所固有，而是伴隨著公司的戰(zhàn)略決策而產(chǎn)生。不同的企業(yè)戰(zhàn)略會帶來不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，而如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)又是獲取高收益的關(guān)鍵驅(qū)動因素，也就是我們常說的“高風(fēng)險(xiǎn)高收益”。規(guī)則導(dǎo)向模型無法管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系才能有效防止風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)現(xiàn)和提高公司承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第三種：外部風(fēng)險(xiǎn)。它來源自于外部的不確定、不可控的事件，不能為企業(yè)所控制或影響，譬如自然災(zāi)害，政治事件，宏觀經(jīng)濟(jì)政策的轉(zhuǎn)變等?？ㄆ仗m將這些外部風(fēng)險(xiǎn)分類，如產(chǎn)生直接影響的自然經(jīng)濟(jì)災(zāi)害、產(chǎn)生長期影響的地緣政治與環(huán)境變化、產(chǎn)生中期影響的競爭風(fēng)險(xiǎn)。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性

風(fēng)險(xiǎn)難以進(jìn)行管理，很大一部分原因，就是構(gòu)成企業(yè)主體的單位——人的認(rèn)知上的偏見。認(rèn)知偏見（confirmation bias），人們往往對于風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)的準(zhǔn)確信過分自信，而評估結(jié)果卻范圍太窄。人們更樂于接受對自己有利的信息，升級錯誤的承諾（escalate commitment）。譬如很多管理者的“拍腦袋決策”，導(dǎo)致投資完全不符合現(xiàn)實(shí)情況，帶來資源的浪費(fèi)與戰(zhàn)略經(jīng)營上的失敗。組織上的偏見，也影響了人們處理風(fēng)險(xiǎn)的能力。尤其體現(xiàn)在有獨(dú)斷的管理者領(lǐng)導(dǎo)的，組織討論（groupthinking）中。

個人和組織的偏見共同導(dǎo)致了威脅被忽視（normalization of devi?ance）。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理就必須中和這些偏見。而這一過程并非可以自然地完成，而是充滿了沖突、碰撞，是非人性的痛苦的過程（Risk man?agement is painful—not a natural act for humans to perform）。也只有這樣，管理層在做決策時才會系統(tǒng)的考慮到多方面的風(fēng)險(xiǎn)，盡可能的減少偏見，而這是規(guī)則與合規(guī)所無法做到的。譬如JPL公司，盡管項(xiàng)目工程師都是來自世界各地的精英，但依然要對他們的作品進(jìn)行客觀切實(shí)的評估，因而成立了風(fēng)險(xiǎn)評審機(jī)構(gòu)，由獨(dú)立的技術(shù)專家組成，評審人員和工程師在會議上就項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一級財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生激烈的風(fēng)險(xiǎn)討論，讓產(chǎn)品工程師們得以從另一個角度看待自己的成果，有效地防止過高承諾帶來的不可承受的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

對于當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)以來并且十分流行的基于規(guī)則的管理模式，卡普蘭認(rèn)為，僅僅通過規(guī)則導(dǎo)向的控制模型也許可以管理第一種風(fēng)險(xiǎn)，但是對于第二三種風(fēng)險(xiǎn)，就需要風(fēng)險(xiǎn)管理“量體裁衣”，僅僅合規(guī)是不夠的。但是人們總是存有偏見，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識，往往“事發(fā)”卻為時已晚，譬如英國石油公司在墨西哥灣的錯誤戰(zhàn)略，因?yàn)槿狈︼L(fēng)險(xiǎn)管理帶來災(zāi)難性的后果。因此卡普蘭教授對此提出了自己的見解。

可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)是從組織內(nèi)部產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)可以施加影響與控制的，因此對于這種風(fēng)險(xiǎn)如果采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的方法，那么會產(chǎn)生較高的成本。因此較好的方法是主動預(yù)防，通過內(nèi)部監(jiān)控程序、內(nèi)部審計(jì)、規(guī)章制度等引導(dǎo)規(guī)范人們的行為，也就是企業(yè)所熟悉的管理方式——規(guī)則合規(guī)的管理方法。同時，由于企業(yè)無法預(yù)測到企業(yè)員工所遇到的每一種情況和環(huán)境，就需要一種精神上的約束。這種精神上的約束是由企業(yè)的指導(dǎo)原則、宗旨、價值觀、企業(yè)文化所組成的，能夠更好地激勵、凝聚員工，對整個企業(yè)起到導(dǎo)向作用。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)的管理方法則與上面一種大相徑庭。

對于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，卡普蘭在過去十年里的實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，針對每一種公司所要采取的策略也是不同的，他大致把這些途徑劃為三類：獨(dú)立的技術(shù)專家，促進(jìn)者，和嵌入式專家。盡管這三種方法的結(jié)構(gòu)和管理角色不同，但是它們的共同點(diǎn)，就是需要員工學(xué)會質(zhì)疑現(xiàn)有的假設(shè)，公開討論風(fēng)險(xiǎn)信息，找到最有效益的方式來減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及有成本效益地減少風(fēng)險(xiǎn)影響。同時為了避免管理者將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)意義劃分致使風(fēng)險(xiǎn)討論失去了其整合性，企業(yè)管理者還應(yīng)該采取使用事項(xiàng)卡來評估風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告卡來總結(jié)并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理過程。企業(yè)的戰(zhàn)略制定必須經(jīng)過精心討論，將風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果的范圍與損失變化率考慮在內(nèi)。對于第二種風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)是鼓勵企業(yè)繼續(xù)去冒這些風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理不是叫大家規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而找到方法實(shí)行可控的管理?！帮L(fēng)險(xiǎn)管理的角色不在于識別出這些風(fēng)險(xiǎn)之后完全消除它們，而是在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)為了執(zhí)行戰(zhàn)略能夠承擔(dān)和管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，同時獲得超額的回報(bào)率?！保?012，卡普蘭）。

對于外部風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠洳豢煽匦裕髽I(yè)應(yīng)該主要集中在識別風(fēng)險(xiǎn)和減輕風(fēng)險(xiǎn)傷害上。當(dāng)外部風(fēng)險(xiǎn)迫在眉睫時，企業(yè)可以同時和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)一起解決，但是大多數(shù)情況下，外部風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率較小并且難以用常規(guī)的管理方法及時察覺，因此卡普蘭將這些外部風(fēng)險(xiǎn)分類，如產(chǎn)生直接影響的自然經(jīng)濟(jì)災(zāi)害、產(chǎn)生長期影響的地緣政治與環(huán)境變化、產(chǎn)生中期影響的競爭風(fēng)險(xiǎn)。對待這些外部風(fēng)險(xiǎn)，卡普蘭采用的是分析方法，比如尾部風(fēng)險(xiǎn)測試，情景分析法，軍事演習(xí)法。在這些策略中，盡管企業(yè)無法減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，但是將這些極端的風(fēng)險(xiǎn)情況考慮在內(nèi)，卻能有效減少其災(zāi)難性的后果。當(dāng)然，企業(yè)也可以采取風(fēng)險(xiǎn)減少的方法，比如購買保險(xiǎn)、金融衍生品、投資組合降低非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等等。

卡普蘭為我們構(gòu)建了一個大致的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，從三種風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，控制模型，風(fēng)險(xiǎn)管理職能機(jī)構(gòu)的角色，到風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)與整個企業(yè)單元的關(guān)系。

但是我們必須認(rèn)識到，風(fēng)險(xiǎn)管理只是企業(yè)內(nèi)部管理的一部分，但并不代表風(fēng)險(xiǎn)管理能為企業(yè)屏蔽一切風(fēng)險(xiǎn)的侵?jǐn)_。（2013,戴文濤）如果能夠在風(fēng)險(xiǎn)管理這一關(guān)就很好的消除可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，并盡量減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、外部風(fēng)險(xiǎn)，在獲得高收益的同時把風(fēng)險(xiǎn)降低控制在企業(yè)的承受范圍之內(nèi)，那么即使發(fā)生了戰(zhàn)略上的失敗，也很好地控制事態(tài)，減小不利影響，不會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。

二、跨國企業(yè)的三種風(fēng)險(xiǎn)——以eBay公司在華失敗為例

(一)eBay失敗案例分析

從亞馬遜、eBay，到google在中國的失敗，其實(shí)都繞不開一點(diǎn)，就是對于本土化做的不到位。他們大多滿帶投資與信心進(jìn)入中國市場，卻滿載遺憾與不解而歸。

以美國的電子商務(wù)巨頭eBay為例。eBay公司成立于1995年9月，目前是全球最大的網(wǎng)絡(luò)交易平臺之一，為個人用戶和企業(yè)用戶提供國際化的網(wǎng)絡(luò)交易平臺。eBay.com是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的社區(qū)，買家和賣家在一起瀏覽、買賣商品，eBay交易平臺完全自動化，按照類別提供拍賣服務(wù)，讓賣家羅列出售的東西，買家對感興趣的東西提出報(bào)價。它采取的商業(yè)模式是C2C模式(客戶對客戶模式)。eBay成立以來，不斷擴(kuò)張，已經(jīng)在澳洲、亞洲、歐洲等很多國家開設(shè)了eBay站點(diǎn)，是世界上最大的拍賣網(wǎng)站。

eBay首先是2003年在中國收購了易趣，而易趣是邵亦波在中國對eBay模式的完全復(fù)制，其商業(yè)模式到規(guī)則幾乎沒有做針對中國市場和用戶習(xí)慣的修改。但是這個時候eBay依然是占據(jù)了中國90%的市場的，但是C2C市場的表現(xiàn)并不是很好，相對于它的投資來說，收益與成本不成正比。在這段經(jīng)營過程中，eBay的戰(zhàn)略目標(biāo)一直是定位在白領(lǐng)階層，無論是優(yōu)美簡潔的網(wǎng)頁設(shè)計(jì)，還是網(wǎng)站里國際化的商業(yè)大牌。并且在領(lǐng)導(dǎo)人的選擇上，委派了一個德國經(jīng)理和美國首席技術(shù)官，大小凡事必須向美國總部報(bào)告。隨后中國的淘寶異軍突起，強(qiáng)調(diào)增量市場，其人性化的解決溝通問題的淘寶旺旺和解決支付信用問題的支付寶迅速為它贏得了消費(fèi)市場。并且淘寶的賣家免費(fèi)登陸策略也很快把eBay逼到了墻角。然而eBay的對策卻僅僅是一個月免費(fèi)登陸三件商品的降價政策，這讓人看清，eBay這個電子商務(wù)巨頭不會，或者說不愿在中國市場上做出太大改變。很快，2006年eBay就撤出了中國市場，盡管它在美國市場表現(xiàn)多么令人驚嘆，但是依然無法改變在中國的敗北的事實(shí)。

美國企業(yè)所面對的，其實(shí)也是大多數(shù)跨國企業(yè)都會面對的，是堅(jiān)守自己的核心競爭力，還是為了短期利益進(jìn)行本土化？eBay最后選擇了自己在美國建立的商業(yè)理念，并且試圖用這種理念改變中國市場，因此他們輸了。他們不愿意融入本土化的游戲規(guī)則，而是堅(jiān)持在市場上推行自己的文化風(fēng)格，認(rèn)為自己的一套四海皆準(zhǔn)，這不僅僅是eBay，也是很多以強(qiáng)勢文化著稱的美國企業(yè)失敗的關(guān)鍵。

著名的文化維度理論的提出者霍夫斯泰德就曾在他的著作里提到：“這個世界上沒有普世的管理理論。美國的的管理理論并不是放之四海皆準(zhǔn)的。每個國家的文化都不盡相同，如何能夠期盼用統(tǒng)一的管理理論來套用呢？”他證實(shí)了不同民族的文化之間存在差異性，這種差異性根治在人們頭腦中,公司內(nèi)文化差異越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性和強(qiáng)度越大，一個國家的管理原則與方式是建立在其文化基礎(chǔ)上的，只有透過文化的差異性觀察不同國家的管理方式的差異性，才能提升跨文化管理活動的目標(biāo)性及有效性。

本土化其實(shí)也就是價值文化沖突的一種消解與融合。文化的差異主要作用于人的價值觀念上，而價值觀念的差異又體現(xiàn)在其行為舉止上。跨國公司中，員工具有不同文化背景，其戰(zhàn)略的實(shí)施也是面向全球，服務(wù)對象的擴(kuò)大更表現(xiàn)在消費(fèi)者的文化差異上?？鐕镜钠渌L(fēng)險(xiǎn)譬如匯率風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)都可以通過金融工具規(guī)章制度等加以防范與控制，是相對客觀的風(fēng)險(xiǎn)，但是來源于人的主觀上的因素確實(shí)難以掌控的。

這其實(shí)也是跨國公司與本地經(jīng)營的企業(yè)最大的不同。這種文化差異作用于不同的環(huán)節(jié)和層面，就會帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。如果是現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)章制度，工作流程，那么這會產(chǎn)生可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。如果是企業(yè)里的管理人員以及員工，往往又會涉及戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，產(chǎn)生相應(yīng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，一旦不能對這些文化風(fēng)險(xiǎn)因素加以利用，進(jìn)行融合與創(chuàng)新使其轉(zhuǎn)化成正面影響的話，它就會變成一種負(fù)影響，小則是管理成本的增加，大則是戰(zhàn)略決策的失敗甚至是國際經(jīng)營的失敗。

在eBay身上，首先其復(fù)雜的工作流程與決策過程就不適合中國這個龐大而多變的市場。并且企業(yè)文化價值觀不夠“接地氣”，也無法在約束員工行為、實(shí)現(xiàn)公司理念上起到多大作用?？深A(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的識別與消滅做得并不好，無法帶來任何戰(zhàn)略上的收益同時，很容易轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。因此戰(zhàn)略制定上出現(xiàn)問題也有因可究。在公司管理層上，中國市場管理層與美國總部產(chǎn)生了很大分歧，總部在股東和董事會成員的壓力下在乎報(bào)表上的數(shù)字，希望象在美國那樣迅速看到結(jié)果。而他們不了解中國的關(guān)系，在中國因?yàn)橐c政府打交道，要解決版權(quán)問題，還要尋找當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬?，所以常常需要更長的時間才能看到結(jié)果。這讓eBay在戰(zhàn)略的制定上產(chǎn)生了極大的分歧，致使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重偏離公司的實(shí)際運(yùn)營情況。

除了本土化這一點(diǎn)，我們還可以看到，eBay在選擇并購對象時，也沒有做好充足的事前準(zhǔn)備。被收購前的易趣不僅是接受了大筆的資金投入，而且在幾乎沒有競爭對手的情況下占據(jù)了中國90%的市場，但是他在中國C2C市場上的增幅只有30%，并且增速逐年放緩。盡管易趣也許是eBay在中國唯一的選擇，但是易趣的模式和eBay如此相近，理應(yīng)得到即將跨入中國市場的eBay戰(zhàn)略制定者地主義并對此做出反應(yīng)，但是eBay卻固守自己的理念，僅僅在有限市場上滿足于做老大。如果eBay能夠?qū)χ袊袌鲎龊檬袌稣{(diào)研、需求分析，充分了解中國市場的法律文化環(huán)境，就應(yīng)該認(rèn)識到，這與他們現(xiàn)有的企業(yè)文化與價值觀有著極大的不同，需要做出相應(yīng)的調(diào)整。

并且eBay在處理外部風(fēng)險(xiǎn)上也存在一定的問題。他們進(jìn)入市場之前并沒有出現(xiàn)淘寶，但是面對淘寶等后來居上的強(qiáng)大的本地競爭者，eBay卻無法做出迅速正確的回?fù)?，甚至一錯到底。

可以說，整個過程eBay都沒有做好風(fēng)險(xiǎn)管理的工作，導(dǎo)致最后風(fēng)險(xiǎn)越釀越大，直到eBay不得不退出中國市場。

(二)跨國企業(yè)對策分析

針對跨國企業(yè)，首先要做好市場調(diào)查和可行性研究。

跨國公司在進(jìn)行戰(zhàn)略時，不僅僅是跨越地理上的國界，還要經(jīng)歷政治、經(jīng)濟(jì)、文化大環(huán)境上的轉(zhuǎn)變，更勿論跨行業(yè)擴(kuò)張時業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨越。這就需要企業(yè)做好事前的準(zhǔn)備工作，包括必要的市場調(diào)查，戰(zhàn)略的可行性研究等等。為了減少融入新環(huán)境的麻煩，許多企業(yè)都會采取并購這一便利的方式，能夠快速進(jìn)入該國市場，還能夠通過整合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)資源，迅速實(shí)現(xiàn)本土化管理來減少成本提高效率。但是，很多企業(yè)的并購就如eBay一樣，并沒有對并購對象進(jìn)行審慎選擇，或者是進(jìn)行了選擇卻只是買一個企業(yè)，埋沒掉它本身的活力，然后將它改造成公司一模一樣的復(fù)制品。

因此，在前期的準(zhǔn)備工作中，要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，對于東道國的法律、文化環(huán)境、市場需求與準(zhǔn)入難度等等除了必要的信息收集以外，還要做好實(shí)地調(diào)查與可行性研究，并且在進(jìn)行海外并購是選擇對象要謹(jǐn)慎考慮。同時應(yīng)該根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定一個適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)容忍度，把可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)涵蓋在內(nèi)。并且主動在企業(yè)宗旨與價值觀上進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱鶕?jù)霍夫斯泰德的理論對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行跨文化管理，使企業(yè)的理念與文化能夠更順暢地為人所接受與認(rèn)同，并引導(dǎo)員工的行為，使管理團(tuán)隊(duì)更加國際化，這樣才能為下一步戰(zhàn)略與經(jīng)營大寫更好地基礎(chǔ)，將潛在的可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)消減。

在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)無論是制定戰(zhàn)略還是對戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，都必須做到管理團(tuán)隊(duì)對戰(zhàn)略目標(biāo)的各方面風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)討論，能夠一一進(jìn)行評估與整合，并依據(jù)成本效益原則最有效地減少風(fēng)險(xiǎn)的不利影響，獲得戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)上的超額回報(bào)率。eBay由于文化差異，其中國團(tuán)隊(duì)與外國團(tuán)隊(duì)在管理上就存在差異，eBay并沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，或者是成立相關(guān)臨時應(yīng)急小組，對這種情況進(jìn)行彌合，并且把數(shù)據(jù)庫搬到海外，在中國區(qū)ceo上任命兩個臺灣人擔(dān)任中國領(lǐng)導(dǎo)人，并且這二人深具“eBay精神”，與淘寶馬云等深喑本土化精神的領(lǐng)導(dǎo)者完全不同，最后導(dǎo)致戰(zhàn)略決策與實(shí)際情況出現(xiàn)極大偏差。

由于管理者的決策受到偏見的影響，因此文化差異因素要考慮在內(nèi)，管理者除了具備一定的管理能力專業(yè)技能、能夠執(zhí)行總部戰(zhàn)略意外，應(yīng)該具備對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的了解，也可以對其進(jìn)行培訓(xùn)。

除了在領(lǐng)導(dǎo)人必須精挑細(xì)選意外，企業(yè)也十分有必要成立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，對于每一個戰(zhàn)略決策進(jìn)行公開激烈討論。譬如跨國公司Avery Dennison，建立董事會管理下的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。為了防止內(nèi)部人控制現(xiàn)象產(chǎn)生,董事會又通過其下設(shè)的各專業(yè)委員會對企業(yè)的重大經(jīng)營決策，保證其獨(dú)立性與權(quán)威性，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最高審議機(jī)構(gòu),其主要是確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)偏好統(tǒng)一和風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性。其次,在風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行層面,實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的橫向延伸和縱向管理,將風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,對不同的業(yè)務(wù)部門實(shí)行矩陣式管理,實(shí)現(xiàn)對去企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,同時,還講求風(fēng)險(xiǎn)管理效率,在矩陣式管理基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理過程的扁平化，且其組織成員都是具備相關(guān)專業(yè)技能的專家。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會作為最高的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，對企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和決策，制定風(fēng)險(xiǎn)管理方正和政策。

在識別與評估風(fēng)險(xiǎn)方面，現(xiàn)有的技術(shù)還有：平衡計(jì)分卡，公司要按照每個戰(zhàn)略目標(biāo)下的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和具體指標(biāo)對業(yè)績進(jìn)行綜合考評，借助平衡計(jì)分卡這個衡量工具，公司高管能制定更有效的戰(zhàn)略決策，并能根據(jù)定量指標(biāo)評估戰(zhàn)略的實(shí)施情況；風(fēng)險(xiǎn)地圖，基于風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)支持上的一種用圖形技術(shù)表示識別出的風(fēng)險(xiǎn)信息，直觀地展現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展趨勢，方便風(fēng)險(xiǎn)管理者考慮采取怎樣的風(fēng)險(xiǎn)控制措施的操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具；用來代表風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域變化情況并進(jìn)行定期監(jiān)控的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)KRI。在這些技術(shù)的幫助下，管理層能夠更加迅速地識別評估風(fēng)險(xiǎn)，尤其是外國市場上的匯率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等等。

在對于外部風(fēng)險(xiǎn)的處理上，對于跨國公司，由于其空間上的跨越，這一點(diǎn)的重要性也在提高。在現(xiàn)有的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》與《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用技術(shù)》中針對風(fēng)險(xiǎn)大小的定量、度量提出了多種技術(shù)方法：VAR、風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流量、風(fēng)險(xiǎn)收益、損失分布、事后檢驗(yàn)等概率技術(shù)和敏感性分析、情景分析、壓力測試等?？ㄆ仗m所重點(diǎn)講到的就是金融行業(yè)經(jīng)常用到的尾部壓力測試、情景分析和軍事演習(xí)。譬如跨國金融企業(yè)匯豐鐵路公司，在會議日程中還會專門安排時間討論一個運(yùn)營或戰(zhàn)略“熱門話題”，以確保不在本次討論之列的緊急問題得到解決。

卡普蘭還提到，企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用大量分析模型和框架，對企業(yè)的內(nèi)外部情況有個大概的了解譬如邁克爾·波特的價值鏈分析模型，對市場創(chuàng)建流程、產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)和交付流程，以及銷售流程中運(yùn)用的各種能力進(jìn)行分類。接下來，運(yùn)用著名的SWOT矩陣，對外部和內(nèi)部分析所得出的結(jié)論進(jìn)行總結(jié)，對有助于或有礙于公司實(shí)現(xiàn)其愿景的內(nèi)外因素進(jìn)行評估。這樣做的目的是要確保公司在戰(zhàn)略上利用內(nèi)部優(yōu)勢尋求外部機(jī)遇，同時減小劣勢和威脅（即影響戰(zhàn)略成功實(shí)施的內(nèi)外因素）的不利影響。

三、結(jié)束語

跨國公司的風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)綜合的經(jīng)濟(jì)管理活動，對這三種風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施并不是相互獨(dú)立的，而必須貫穿企業(yè)的所有經(jīng)營活動，上升到戰(zhàn)略的高度。有完善的文化制度體系作為風(fēng)險(xiǎn)管理的屏障，把風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)，良好的沒有偏見的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估與實(shí)時監(jiān)控，并且對外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行各種分析與影響模擬，盡可能減小外部風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時產(chǎn)生的重大影響。