我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的實踐

摘要:經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速普及、電子商務(wù)的不斷發(fā)展等都為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的帶來了新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這些外部環(huán)境的劇變也為傳統(tǒng)的集團(tuán)資金管理模式帶來了沖擊與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)無法再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對企業(yè)資金管理提出的要求。本文就我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的實踐提出一些具體的建議。

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、貿(mào)易一體化步伐的加快、科技信息技術(shù)的飛速發(fā)展，為我國集團(tuán)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。集團(tuán)在發(fā)展壯大的過程中，也經(jīng)歷了一些復(fù)雜的、特殊的公司財務(wù)管理問題、公司治理問題、資金管理問題，這些問題使得集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益下滑，特別是資金管理問題所顯示出的矛盾更為突出。通過在國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的具體實踐中發(fā)現(xiàn)，目前我國集團(tuán)資金集中管理模式在組織形式上主要?dú)v經(jīng)了：報賬中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務(wù)公司、財務(wù)公司與結(jié)算中心共存這幾種模式。再將其進(jìn)行簡化和歸納后，基本呈現(xiàn)出三種基本模式：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。對于集團(tuán)而言，如何選擇合適的資金管理模式必須根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源分布等實際情況進(jìn)行判斷和選擇。隨著集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、投資的增加、下屬公司的增加、異地公司的增加，不論集團(tuán)采取哪種資金集中管理的模式，資金管理中的問題逐漸凸顯，財務(wù)風(fēng)險逐漸暴露出來。

一、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的有效措施

(一)轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理理念的認(rèn)識

企業(yè)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理大部分采取的是財務(wù)公司與結(jié)算中心兩種模式共存的形式，這一形式彌補(bǔ)了單純的采取結(jié)算中心模式中那種重監(jiān)督、重控制的局面。大大豐富了集團(tuán)企業(yè)資金管理中的對外融資、投資、中介服務(wù)等的功能。因此，有效的幫助集團(tuán)企業(yè)資金管理部門、財務(wù)管理部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者樹立資金集中管理的理念，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)成員子公司之間的良好交流，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各層面樹立全局觀、努力拓寬企業(yè)財務(wù)管理視野，使得企業(yè)內(nèi)部不同層級的管理人員、工作人員都能夠站在集團(tuán)整體財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展與管理的高度來看待資金管理的重要作用與意義。

(二)多種方式并舉，不斷提升資金的集中度

如前所述，集團(tuán)應(yīng)遵循尊重現(xiàn)狀、立足長遠(yuǎn)發(fā)展的實際情況，在兼顧資金的集中使用進(jìn)度、融資需求、風(fēng)險管理等多方面的綜合因素與關(guān)系的情況下，穩(wěn)步推進(jìn)資金集中管理，并分類分步實施資金的集中管理模式。對于集團(tuán)的經(jīng)營性資金的集中管理，以財務(wù)收支兩條線和收支合一相結(jié)合的管理體系，將集團(tuán)的收入賬戶中超過限額的資金一定要劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)共享中心的資金池中，同時集團(tuán)財務(wù)資金共享中心應(yīng)按預(yù)算撥付到成員單位的支出賬戶上或者實行聯(lián)動支付的方式。對于集團(tuán)的專項資金，應(yīng)采用成員單位基建、科研等專項資金的集中管理方式，要求各成員單位必須將專項資金納入到集中管理體系中。避免出現(xiàn)資金沉淀、專項資金被擠占、挪用等風(fēng)險的發(fā)生。

(三)強(qiáng)化風(fēng)險意識，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的風(fēng)險評估體系建設(shè)

隨著企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境的變化，在實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，集團(tuán)將面臨各種潛在的風(fēng)險的發(fā)生。這些風(fēng)險發(fā)生的概率、對集團(tuán)的影響程度都是無法事先估量的。對于企業(yè)集團(tuán)而言，建立資金集中管理流程的動態(tài)風(fēng)險評估體系主要從風(fēng)險目標(biāo)的設(shè)定、對風(fēng)險的識別、對風(fēng)險的分析、對風(fēng)險的防范與應(yīng)對這四個不同的方面著手。集團(tuán)一定要注意對風(fēng)險評估的持續(xù)性進(jìn)行研究，將風(fēng)險變化過程中發(fā)生的各種相關(guān)信息進(jìn)行及時的收集與整理，定期或不定期的開展風(fēng)險評估。

(四)加強(qiáng)資金管理的信息化建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的良好溝通

要想將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速的轉(zhuǎn)化為財務(wù)資金數(shù)據(jù)，并使其為企業(yè)的經(jīng)營決策提供有效的、科學(xué)的、完善的、客觀的、正確的數(shù)據(jù)資料，就必須在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與資金數(shù)據(jù)之間建立一定的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的橫向、縱向的交互應(yīng)用。在建立資金的集中管理后，先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)就有了用武之地。它的全方位應(yīng)用能夠使資金集中管理發(fā)揮良好的作用，并為企業(yè)的管理層帶來決策便利。因此，集團(tuán)企業(yè)必須加大信息整合的力度，建立起高集成度的信息和發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)，為資金集中管理的良好運(yùn)轉(zhuǎn)提供技術(shù)保障。

(五)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金內(nèi)控與監(jiān)督體系的完善

目前，我國很多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立了較為完善的內(nèi)部監(jiān)控體系，但是仍有改善的地方。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制檢查與監(jiān)督方面，可以收集企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外各種不合規(guī)現(xiàn)象、舞弊行為，為保證企業(yè)集團(tuán)資金的安全奠定基礎(chǔ)。例如：企業(yè)集團(tuán)可以設(shè)置專門的舉報專線、員工匿名舉報信箱、郵箱等，方便集團(tuán)內(nèi)部員工對發(fā)現(xiàn)的不合規(guī)現(xiàn)象或舞弊行為及時進(jìn)行舉報和投訴。另外，在對外方面，可以相應(yīng)的建立供應(yīng)商、客戶投訴熱線，積極鼓勵那些與集團(tuán)利益相關(guān)者對集團(tuán)內(nèi)部員工的各種違法違紀(jì)行為、嚴(yán)重影響公司形象的行為進(jìn)行舉報和投訴。

總之，隨著我國集團(tuán)企業(yè)的不斷壯大與發(fā)展，資金集中管理模式逐漸被更多的集團(tuán)財務(wù)管理所接納。集團(tuán)公司的資金集中管控應(yīng)該是建立在以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向基礎(chǔ)上的動態(tài)化的調(diào)整過程。即：隨著集團(tuán)公司的發(fā)展以及經(jīng)營模式的變化，集團(tuán)公司的資金集中管控一定要實現(xiàn)動態(tài)化的轉(zhuǎn)變，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。集團(tuán)的資金集中管理有效的控制了集團(tuán)整體資金的使用情況，對于實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、完善風(fēng)險控制體系、增強(qiáng)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的盈利能力等有著積極地促進(jìn)作用。