中國裝備制造業(yè)跨國并購后技術(shù)創(chuàng)新的制約因素及對(duì)策探索

□ 任同蓮

一、引言

近年來，我國裝備制造業(yè)飛速發(fā)展。在一些領(lǐng)域，例如高鐵、船舶等關(guān)乎國民經(jīng)濟(jì)、國防建設(shè)的裝備制造已處于世界領(lǐng)先位置。但相對(duì)于外國企業(yè)，我國裝備制造業(yè)起步較晚，資金投入不足，一些高端裝備制造業(yè)的發(fā)展不夠成熟。目前，我國正在努力追趕，但是面臨各種技術(shù)引進(jìn)、自主創(chuàng)新障礙，并購有助于跨越這些障礙，實(shí)現(xiàn)快速趕超。

隨著“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國裝備制造企業(yè)近些年進(jìn)行了頻繁的海外并購，其最終訴求是快速獲取裝備生產(chǎn)的核心技術(shù)。但跨國并購后企業(yè)在技術(shù)整合與創(chuàng)新方面面臨一系列的問題，本文在分析其制約因素的基礎(chǔ)上提出相關(guān)建議。

二、裝備制造企業(yè)跨國并購后技術(shù)創(chuàng)新的制約因素

(一)并購企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)不夠雄厚。雖然我國裝備制造業(yè)的規(guī)模已位居世界前列，但僅是制造大國而非制造強(qiáng)國，技術(shù)基礎(chǔ)不夠雄厚:一是自主研發(fā)能力低。我國裝備制造業(yè)在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面與國際存在5～15年的差距，一些外國公司擁有資金和技術(shù)，產(chǎn)品更新快，形成良性循環(huán)。而國內(nèi)資金投入不足且無力承擔(dān)研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，致使自主研發(fā)能力低，高新技術(shù)裝備需從國外引進(jìn)。二是設(shè)計(jì)和制造能力不強(qiáng)。受人才、技術(shù)、投入、部門間協(xié)調(diào)性等的制約，我國裝備制造業(yè)設(shè)計(jì)和制造能力普遍不強(qiáng)。同時(shí)消費(fèi)者傾向于購買穩(wěn)定性更好的國外裝備制造，國內(nèi)生產(chǎn)得不到反饋，裝備制造生產(chǎn)及創(chuàng)新遭遇瓶頸。三是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理。我國裝備制造業(yè)多致力于擴(kuò)大生產(chǎn)能力，致使不少產(chǎn)品生產(chǎn)能力過剩，資源得不到合理利用。

(二)目標(biāo)企業(yè)采取相應(yīng)措施防止核心技術(shù)擴(kuò)散。根據(jù)小島清的邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張論，參與并購的多是本國已經(jīng)處于或即將處于劣勢(shì)的產(chǎn)業(yè)或技術(shù)。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)問題或技術(shù)更新?lián)Q代，急于剝離其不良或落后業(yè)務(wù)，而其所剝離的技術(shù)或許正是我國裝備制造行業(yè)所欠缺的。我國企業(yè)希望通過并購獲取先進(jìn)技術(shù)，但目標(biāo)企業(yè)剝離的大多是部分落后技術(shù)而不是全部技術(shù)，且剝離產(chǎn)業(yè)時(shí)存在技術(shù)不愿一同剝離的情況。

(三)并購企業(yè)消化吸收集成創(chuàng)新能力不足。我國裝備制造業(yè)發(fā)展過程中，一些企業(yè)在技術(shù)資金投入上表現(xiàn)出“重引進(jìn)而輕消化吸收”的傾向。注重引進(jìn)高新技術(shù)，但對(duì)并購后技術(shù)的消化和整合缺乏資金、人力的合理配備。再加上國家、企業(yè)間的文化差異，技術(shù)資料轉(zhuǎn)換和人員培訓(xùn)的滯后，技術(shù)壁壘和專利障礙等使并購后企業(yè)難以快速消化和應(yīng)用新技術(shù)以實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。

(四)與目標(biāo)企業(yè)間存在技術(shù)斷層。技術(shù)斷層會(huì)加大雙方技術(shù)整合的難度，使創(chuàng)新變得困難。存在技術(shù)斷層的原因有:一是國際分割生產(chǎn)條件下，目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)可能是多個(gè)國家技術(shù)整合后的結(jié)果，不同國家之間文化、語言、研發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的差異使其自身在消化吸收過程中就存在漏洞。二是就算該技術(shù)是目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)創(chuàng)且在并購中愿意共享，也會(huì)因上述差異而出現(xiàn)技術(shù)斷層。三是技術(shù)基礎(chǔ)的差異。雙方技術(shù)基礎(chǔ)差異大且缺少資金和人才對(duì)并購后的技術(shù)資源進(jìn)行有效配置，出現(xiàn)技術(shù)斷層。

(五)并購后目標(biāo)公司技術(shù)人才流失。并購后目標(biāo)公司技術(shù)人才的流失是技術(shù)型并購失敗的一大原因。人才流失的原因有:一是企業(yè)文化差異。在技術(shù)整合階段，雙方技術(shù)人員因文化差異導(dǎo)致的信息不對(duì)稱使目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人才產(chǎn)生不適感和不信任感，導(dǎo)致人員流失。二是員工心理契約。指企業(yè)和員工對(duì)對(duì)方抱有的微妙的心理期待。并購后的企業(yè)若缺少與員工的及時(shí)溝通或達(dá)不到其心理期待，就會(huì)導(dǎo)致技術(shù)人才離職。三是待遇和研發(fā)條件。并購?fù)瓿珊?，雙方技術(shù)部門會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)、人員、薪資、研發(fā)方向和投入等的調(diào)整，使部分技術(shù)人員在變動(dòng)中處于不利地位，從而離職。四是外部環(huán)境。市場經(jīng)濟(jì)條件下人才流動(dòng)性越來越大，獵頭公司會(huì)找準(zhǔn)企業(yè)并購時(shí)機(jī)挖掘關(guān)鍵技術(shù)人才。

三、優(yōu)化并購后企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)對(duì)策

(一)并購企業(yè)需增強(qiáng)自身技術(shù)基礎(chǔ)?？鐕①弻?duì)并購公司技術(shù)的影響效果，與并購公司的技術(shù)基礎(chǔ)成正比。并購公司應(yīng)努力提升自身的技術(shù)基礎(chǔ)，一方面能夠提升在行業(yè)中的地位。另一方面有利于并購后技術(shù)的整合創(chuàng)新，從而進(jìn)一步提升自身技術(shù)水平，形成良性循環(huán)。并購公司可通過以下幾個(gè)方面增強(qiáng)自身技術(shù)基礎(chǔ):一是增加研發(fā)投入。研發(fā)經(jīng)費(fèi)是技術(shù)創(chuàng)新的基本保證，尤其裝備制造業(yè)需要極大的前期設(shè)備、技術(shù)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)的投入。增加研發(fā)資金投入、聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人才、提高薪資待遇，有利于其發(fā)揮最大潛能。二是營造有利的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境。優(yōu)化企業(yè)管理文化，營造融洽的創(chuàng)新氛圍?？梢耘c大學(xué)、研究所等科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行研發(fā)合作、企業(yè)之間建立技術(shù)聯(lián)盟等激發(fā)創(chuàng)新思維。三是做好市場調(diào)研。成立專項(xiàng)調(diào)研團(tuán)隊(duì)，了解現(xiàn)在裝備制造業(yè)市場上廣泛采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)發(fā)展進(jìn)程、該項(xiàng)技術(shù)帶來的市場份額等，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)技術(shù)部門的管理和激勵(lì)模式。

(二)將對(duì)核心技術(shù)的索求納入合同條款。并購企業(yè)非常注重通過并購獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)，但并購后往往遭到目標(biāo)公司在技術(shù)共享方面的保護(hù)。出現(xiàn)問題后再進(jìn)行談判使并購公司處于劣勢(shì)，因此要在談判前熟悉目標(biāo)公司所在國相關(guān)專利法，在關(guān)于技術(shù)方面的合同條款中要明確以下內(nèi)容:一是雙方占股。雙方占股大小關(guān)系到并購后企業(yè)經(jīng)營中的話語權(quán)，主要涉及技術(shù)資金的投入、技術(shù)的采用、技術(shù)人員的配置及薪酬安排等。二是技術(shù)資源分配。并購后雙方技術(shù)達(dá)成共享，還是進(jìn)行階段性的交割學(xué)習(xí)，或者目標(biāo)公司將技術(shù)全盤交割。三是違約。明確并購后公司在目標(biāo)公司原有技術(shù)基礎(chǔ)上重新研發(fā)是否違約。若出現(xiàn)違約情況要怎樣處理，是申請(qǐng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)還是收回其在技術(shù)開發(fā)方面的話語權(quán)。

(三)做好并購后技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào)工作。并購公司在并購過程中應(yīng)該做好以下工作，促使并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng):一是并購關(guān)聯(lián)性技術(shù)。做好事前的市場調(diào)研，并購有發(fā)展前景且與自身技術(shù)有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的企業(yè)。二是加強(qiáng)雙方技術(shù)人員的交流。并購公司應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，與技術(shù)人員分享企業(yè)文化、研發(fā)投入、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)專利規(guī)定、需攻破的技術(shù)難關(guān)、發(fā)展前景等。三是聘請(qǐng)及培養(yǎng)熟悉相關(guān)技術(shù)和法律的人才。做好雙方的協(xié)調(diào)工作，實(shí)施培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，縮短技術(shù)轉(zhuǎn)化周期。四是制定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。并購前雙方存在各自的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可減少溝通程序，提高效率。五是對(duì)技術(shù)研發(fā)做好總體設(shè)計(jì)。熟悉整個(gè)技術(shù)流程，將技術(shù)做拆分，合理配置人才，各個(gè)攻破難關(guān)。做好各技術(shù)部門之間的技術(shù)銜接，最后整合優(yōu)化創(chuàng)新。

(四)向目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人員提供激勵(lì)。并購?fù)瓿珊?，需采取相?yīng)的激勵(lì)機(jī)制減少技術(shù)人才流失:一是優(yōu)化薪酬體系。做好技術(shù)人員的配置工作和基本薪酬安排，提高核心技術(shù)人員的薪資待遇，適當(dāng)采用獎(jiǎng)金制度，對(duì)員工給予貨幣補(bǔ)償。二是改善研發(fā)條件。對(duì)技術(shù)人員來說好的研發(fā)條件是職業(yè)發(fā)展的重要因素，公司應(yīng)增加研發(fā)資金的投入，提供先進(jìn)的設(shè)備和工作環(huán)境，主要包括實(shí)驗(yàn)室建設(shè)、機(jī)器設(shè)備、研發(fā)經(jīng)費(fèi)等。三是期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)制度。按等級(jí)對(duì)技術(shù)人才實(shí)施持股制度，向?qū)ζ髽I(yè)生存具有關(guān)鍵影響、掌握企業(yè)核心技術(shù)的高端人才采用股權(quán)、期權(quán)的長期激勵(lì)制度。

［1］邵慰，李杰義．我國先進(jìn)裝備制造業(yè)海外并購與技術(shù)進(jìn)步實(shí)證研究［J］．科技進(jìn)步與對(duì)策，2012

［2］侯漢坡．基于技術(shù)并購的企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新體系及實(shí)施方式研究［J］．中國科技論壇，2009

［3］林娟．我國企業(yè)跨國并購后的技術(shù)人員整合策略研究——以技術(shù)尋求動(dòng)因?yàn)橐暯牵跩］．中國管理信息化，2011