我國國有銀行內部激勵機制

摘 要：科學有效的內部激勵機制可以充分的調動員工積極性、提升團隊效率、促進企業(yè)發(fā)展。然而我國國有銀行的內部激勵機制起步較晚，與發(fā)達國家相比較為落后，科學性和有效性都有待進一步完善。主要分析了國有銀行內部激勵機制的現(xiàn)狀，指出了存在的問題，并提出了切實可行的完善建議。

文章編號：2095-2708（2015）03-0052-04

收稿日期：2014-12-08

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，儲蓄理財已經(jīng)成為人們生活中必不可少的一部分，我國金融行業(yè)在近幾年內迅猛發(fā)展，外資銀行紛紛入駐中國市場，國內各大銀行加速企業(yè)發(fā)展，行業(yè)收入水平也一直居高不下。金融業(yè)的興起和各家銀行的競爭使得銀行擁有一批優(yōu)秀人才和高效團隊的變得尤為重要。然而，我國國有商業(yè)銀行的激勵機制與外資銀行和部分股份制銀行相比存在劣勢。國有銀行要想在金融業(yè)迅猛發(fā)展的今天占有競爭優(yōu)勢，就必須做好吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的工作，打造高效率高產能的精英團隊，這些都離不開一個科學有效的內部激勵機制。

一、國有商業(yè)銀行建立內部激勵機制的意義

建立科學合理的內部激勵機制有利于理順國有銀行和其他經(jīng)營主體之間的關系，將短期經(jīng)營目標和長期發(fā)展目標有機的結合起來，充分調動和分配各種內外部資源，使得國有銀行長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略能夠得到可靠的保障。

建立科學合理的內部激勵機制可以有效地明晰崗位職責，監(jiān)督各崗位人員的履職情況，促使各決策、監(jiān)督和執(zhí)行人員都能履職盡責，有力的約束了員工的工作效率和質量，提升了團隊的工作力，確保了國有銀行的健康良性運行。

建立科學合理的內部激勵機制可以將員工工資與其工作情況合理地掛鉤，有效激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新能力，使員工和團隊的工作狀態(tài)由被動變?yōu)橹鲃?，增強了員工的自我約束和創(chuàng)效積極性，可以促進國有銀行經(jīng)營效益的全面提升。

建立科學合理的內部激勵機制可以將高管和員工的收入水平與風險防控指標相掛鉤，對員工進行長期激勵，以分擔其有可能出現(xiàn)的信用風險、流動性風險和操作風險等，有效地控制風險的產生和擴散，維護國有銀行的安全穩(wěn)健運行。

二、國有商業(yè)銀行內部激勵機制現(xiàn)狀的分析

（一）薪酬激勵的現(xiàn)狀

薪酬激勵是一種物質激勵，它通過將不同成員的薪資報酬與其對組織的貢獻度相掛鉤來實現(xiàn)激勵效果，是目前最普遍的一種激勵方式。

近年來，國有銀行越來越重視薪酬激勵的作用，逐漸改變基本工資占員工收入主要部分的狀況，采取績效考核制度，使員工收入與業(yè)績水平直接掛鉤。主要形式是通過對支行整體績效考核打分和對員工個人績效打分，兩者相結合產生該員工的績效績點，從而算出其績效收入。并根據(jù)進度任務完成情況分別按月、按季、按年兌現(xiàn)。

（二）長期激勵的現(xiàn)狀

長期激勵是將員工的發(fā)展和企業(yè)的成長緊密結合的一種激勵方式，它通過員工持股等形式使員工的長遠利益與企業(yè)相吻合，達到持久性激勵的效果。

國有銀行實施長期激勵主要以股權激勵為主，而我國國有銀行的長期激勵尚處于初級階段，對銀行高管人員實行股權激勵較為普遍，但是對基層員工實行股權激勵則不能很好落實，使員工的長期行為不能有效激勵控制。國有銀行目前正探索嘗試合理又可行的員工持股計劃，將長期激勵的效用開發(fā)出來。

（三）考核激勵的現(xiàn)狀

考核激勵是指通過建立科學合理的員工考評機制來對員工進行激勵。合理客觀的考核機制可以激發(fā)員工的工作熱情，同時也是薪酬激勵和晉升激勵能夠正常實施的前提保障。

近年來，我國國有銀行考核激勵機制不斷完善，根據(jù)出勤率、業(yè)務績效、服務質量、安全工作等指標對員工和管理人員進行考核。大部分國有銀行都建立了聯(lián)網(wǎng)考核系統(tǒng)，使員工能清晰了解自己和同事的考核打分，使得考核公開透明。國有銀行考核獎懲分明，能夠激發(fā)員工的工作熱情。

（四）晉升激勵的現(xiàn)狀

晉升機制是通過對優(yōu)秀人才的提拔來進行的員工激勵。晉升機制可以滿足員工的成就感和歸屬感，實現(xiàn)員工的自身價值并為其提供更廣闊的平臺，不僅利于優(yōu)秀員工的發(fā)展，也能為其他員工起到模范帶頭作用。

國有銀行晉升機制主要有行政級別晉升和技術職稱晉升。行政級別晉升分為科技、處級、局級等，技術職稱晉升包括會計師、經(jīng)濟師、工程師等系列。隨著級別的晉升，員工的薪酬和權限也在提高，使優(yōu)秀員工可以更好地發(fā)揮自身潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，也使員工自身獲得應有的報酬和成就感。

（五）培訓激勵的現(xiàn)狀

培訓激勵是將對員工進行的專業(yè)技能培訓作為一種非物質獎勵的激勵形式。高質量的培訓可以提高員工的專業(yè)素質和職業(yè)修養(yǎng)，使得員工可以在企業(yè)中獲得成長，是一種有效培養(yǎng)人才的激勵方式。

目前國有銀行都實行了培訓激勵機制。培訓是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標，對員工進行一系列有組織有計劃的專業(yè)技能和素質拓展等教育訓練活動。多數(shù)國有銀行在年報中都有專門體現(xiàn)本年度對員工的培訓情況，但是國有銀行對員工進行的高價值培訓卻較少，部分培訓流于形式，不能很好地將培訓和實際工作相結合。

三、國有商業(yè)銀行內部激勵機制存在的問題

（一）薪酬激勵的問題

國有銀行目前的績效工資占比還是偏小，收入分配較為平均。與股份制銀行相比，國有銀行員工的績效獎勵水平偏低，使得業(yè)績高和業(yè)績低員工間的薪資差別不大，不利于提高員工的工作積極性。而且各崗位人員的薪酬考核手段類似，差異性低，不能全面立體的考核員工對企業(yè)的價值，使薪酬激勵缺失公平性。薪酬激勵是建立在考核激勵基礎上的物質激勵手段，只有合理的、具有差異化的考核制度才能實現(xiàn)薪酬激勵的良好效果，而目前國有銀行考核制度落后，也是薪酬激勵的瓶頸之一。

（二）長期激勵的問題

長期激勵在企業(yè)內部激勵機制中占有很重要的地位。施行員工持股計劃可以提升員工的歸屬感、優(yōu)化企業(yè)資產結構、激發(fā)員工的工作熱情，是企業(yè)留住人才、長足發(fā)展的有力保證。國外銀行大多重視長期激勵，甚至部分高職位人員的主要收入來自于長期激勵。然而我國國有銀行的長期激勵制度還很不完善，如何合理的分配股權、落實基層員工持股計劃還在探索階段。企業(yè)培養(yǎng)人才花費了大量人力資金成本，而高層人員還掌握了企業(yè)內部商業(yè)機密，留住人才至關重要，而長期激勵可以使員工的利益和企業(yè)未來的發(fā)展相掛鉤，是留住人才的有力手段。我國國有銀行應加快改革力度，跟進長期激勵制度的完善步伐。

（三）考核激勵的問題

國有銀行欠缺系統(tǒng)科學的績效管理理念，把考核激勵僅作為提高員工業(yè)績的手段，而忽略了其提升員工工作能力和企業(yè)綜合競爭力的根本目的。國有銀行的考核激勵以工資和晉升為導向，使員工過于重視績效考核中占比較高的指標，不能和國有銀行的根本利益相統(tǒng)一，導致企業(yè)的長期發(fā)展不均衡。國有銀行的考核指標較為簡單，與支行整體的業(yè)績水平掛鉤嚴重，導致業(yè)績差支行的優(yōu)秀員工比業(yè)績好支行的落后員工工資低，仍存在不公平現(xiàn)象，使得業(yè)績好支行的員工有吃大鍋飯的想法，而業(yè)績差支行的優(yōu)秀員工則會被打擊積極性，不利于國有銀行的良性發(fā)展。

（四）晉升激勵的問題

我國國有銀行晉升機制主要分為行政級別晉升和技術職稱晉升，然而在薪酬待遇和權限職能上來說行政晉升都比職稱晉升有優(yōu)勢，導致員工的自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要傾向于行政晉升，造成了我國國有銀行晉升途徑狹窄的實際情況。晉升途徑的狹窄會直接影響員工的工作熱情，降低對優(yōu)秀人才的吸引力，對國有銀行的人才戰(zhàn)略十分不利。

而且我國國有銀行晉升激勵中的淘汰機制較為薄弱，缺少明確的崗位考核和懲罰淘汰規(guī)則。一般員工晉升后，職位下調的情況較少，導致管理人員競爭壓力小，工作積極性下降，而優(yōu)秀的員工也缺少晉升機會。

（五）培訓激勵的問題

國有銀行對培訓的投資不足。部分管理者只著眼于當下，認為培訓會消耗資金成本，卻忽略了培訓帶來的員工技能提升和團隊戰(zhàn)斗力增強。因為重視度不夠，所以投入資金也有限，多是銀行內部培養(yǎng)內訓師進行培訓，高質量培訓較少。

部分國有銀行的培訓內容流于形式。一方面，培訓缺乏計劃性和實用性。國有銀行缺少專門的培訓規(guī)范制度，培訓內容較為零散，不能逐步系統(tǒng)的達到階段性培訓效果。一些培訓課程不考慮實際工作需要，不能有效的提升員工工作能力。另一方面，培訓課程不能根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展需求量身定制，不能為企業(yè)提供充足的儲備人才，不能將員工的培養(yǎng)方向和晉升路徑相配合。

四、完善國有商業(yè)銀行內部激勵機制的建議

（一）激勵機制的原則把握

國有銀行內部激勵機制應該向完整化全面化發(fā)展。在建立合理科學的考核激勵機制和薪酬激勵機制的同時，要落實長期激勵機制，重視培訓激勵機制，規(guī)范晉升激勵機制。只有建立完整的激勵機制體系，才能更好的達到激勵效果，為企業(yè)留住人才，為決策者提供建議，為團隊增加動力，能夠有效地保障國有銀行的健康運行。

同時，國有銀行內部激勵機制要堅持差異化原則。一方面，是根據(jù)不同的崗位設計不同的考評標準，要劃分清本崗位的主要職責和次要職責，確?？荚u和薪酬計價既能保持公平合理性也能根據(jù)員工的實際貢獻拉開報酬差距。另一方面，要能根據(jù)員工和團隊的實際情況實施差異化的激勵方式，保證激勵機制的靈活性和實用性，以激發(fā)員工工作熱情和提高團隊工作效率為目的進行激勵。

（二）薪酬激勵的完善建議

首先，國有銀行應更加重視薪酬激勵，加大績效薪酬占工資總額的比重。國有銀行較股份制銀行基本工資較高，而績效獎勵指標較低，對于鼓勵員工多勞多得十分不利。國有銀行應向現(xiàn)代化金融企業(yè)轉變，改變以往平均分配的思想，擴大業(yè)績不同員工之間的薪酬差距，提高員工工作積極性。

薪酬激勵應體現(xiàn)出差異化原則。國有銀行應對不同崗位、不同級別的員工實行差異化薪酬激勵。例如柜員崗位以業(yè)務量為主要薪酬考核指標，客戶經(jīng)理以存貸量為主要薪酬考核指標，高管人員較基層員工更多的實施長期薪酬激勵等。這樣可以以崗位的實際職責來進行合理的薪酬激勵，避免了因資源職能不同但考核標準相同造成的激勵失衡現(xiàn)象。

（三）長期激勵的完善建議

在金融利率市場化的大改革背景下，我國國有銀行也面臨著新的機遇和競爭，改革創(chuàng)新的趨勢必不可擋，而人才的競爭也將變得空前激烈。實施長期激勵是為企業(yè)留住人才的重要手段，我國國有銀行應加快長期激勵機制的完善腳步。長期激勵的主要手段就有員工持股計劃，國有銀行可以在員工持股中加一些限制條件，例如股份不得轉讓、交易，持股者必須是在職員工等，確保銀行提供的持股計劃能夠真正起到為員工謀福利的作用，而不是被個別人利用為投機倒把的工具。

（四）考核激勵的完善建議

我國國有銀行考核激勵制度應規(guī)定合理的考評指標，根據(jù)不同崗位不同級別員工的各自工作職能來區(qū)分考核辦法。每個崗位的支配資源、主要職責不同，如果考核指標一致則會產生不公平現(xiàn)象，所以要根據(jù)崗位實際情況合理規(guī)定指標。例如，柜員崗位應在提高基本工資同時加大辦理業(yè)務量的考核，而客戶經(jīng)理崗位應在降低基本工資的同時加大放貸吸儲量的考核。同時，在考評打分時，應盡量降低員工業(yè)績和支行業(yè)績的關聯(lián)度，避免大鍋飯現(xiàn)象，使全行員工能公平進行考核。

（五）晉升激勵的完善建議

我國國有銀行應效仿國外銀行，拓寬晉升渠道，并合理分配薪酬權限，使各種晉升途徑都能充分調動員工積極性，使員工有機會發(fā)揮自身優(yōu)勢，真正做到自身職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)長遠發(fā)展相掛鉤，避免單一性人才受到重視等不良現(xiàn)象的發(fā)生。同時，我國國有銀行應重視淘汰機制的健全，合理考評各個級別員工的工作能力，使優(yōu)秀人才能及時得到重用、發(fā)揮所長，對于不能勝任高級職務或者是能力相比其他員工較弱的人員應及時調整崗位。只有合理淘汰，才能使國有銀行健康年輕的成長發(fā)展。

（六）培訓激勵的完善建議

有效實用的培訓機制可以為企業(yè)培養(yǎng)人才，也能吸引更多人才。國有銀行應提高對培訓的重視度，加大資金投入，為員工提供更優(yōu)質的培訓機會。

國有銀行可以根據(jù)不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定相應的一系列培訓計劃，并實行考核。員工可以根據(jù)對未來的發(fā)展需求，自主選擇培訓課程，提升自身素質。課程結束后需通過統(tǒng)一考核，考核優(yōu)秀的員工在提干時優(yōu)先考慮。不僅能為積極努力的員工提供大量的學習機會，也能為他們提供公平合理的晉升平臺。這種培訓機制的建立讓員工在企業(yè)中能夠成長進步，體現(xiàn)自身價值，也能為國有銀行吸引和培養(yǎng)充足優(yōu)質的儲備人才，能夠真正達到培訓激勵目的。

五、總結

金融業(yè)競爭日益激烈的當下，國有銀行與各股份制銀行和外資銀行的較量說到底是人才和管理水平的較量。建立科學合理的內部激勵機制，可以激發(fā)員工工作積極性，提升團隊的工作效率，增強企業(yè)的競爭實力。國有銀行應充分提高對內部激勵機制的重視，使薪酬激勵、長期激勵、考核激勵、晉升激勵、培訓激勵相輔相成，共同發(fā)揮激勵職能。國有銀行應堅持改革舊激勵體制，把新的激勵機制落到實處去，將國有銀行轉化為年輕朝氣的現(xiàn)代金融企業(yè)。