創(chuàng)新財務管理 促進轉(zhuǎn)型發(fā)展

上海電氣（集團）總公司（以下簡稱“上海電氣”或“公司”）是中國裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團之一，具有設(shè)備總成套、工程總承包和提供現(xiàn)代裝備綜合服務的優(yōu)勢。2012年實現(xiàn)主營業(yè)務收入914億元，合并凈利潤44億元，資產(chǎn)總額1578億元，凈資產(chǎn)464億元。自上世紀90年代以來，銷售收入始終位居全國裝備制造業(yè)第一位。上海電氣擁有上海電氣股份（A+H股）、機電股份（A+B股）、海立股份（A+B股）、自儀股份（A+B股）、SST中紡（A+B股）、集優(yōu)股份（H股）等6家境內(nèi)外上市公司。公司產(chǎn)業(yè)板塊包括新能源、高效清潔能源、工業(yè)裝備和現(xiàn)代服務業(yè)。

公司近年來通過積極開拓創(chuàng)新，在全面預算管理、應收賬款和存貨管理、資金管理、風險管理、基礎(chǔ)管理等方面創(chuàng)新管理模式，不斷提升財務價值，正逐步打造優(yōu)秀的財務價值品牌。

一、創(chuàng)新全面預算管理，提高公司經(jīng)濟效益

全面預算管理是國際大公司普遍采用的重要管理手段，上海電氣近年來不斷采取措施，改變以往“敲指標、壓任務”的傳統(tǒng)預算管理方式，通過創(chuàng)新預算管理方法，使它真正成為細化戰(zhàn)略目標、平衡各項資源、促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增加股東投資回報的有效手段。

在每年預算編制過程中，公司注重預算的戰(zhàn)略導向和綜合平衡。首先要求各產(chǎn)業(yè)集團和企業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場情況，編制三年滾動預算，使年度目標與中長期規(guī)劃相銜接。然后由公司領(lǐng)導親自帶隊深入各企業(yè)了解各產(chǎn)業(yè)板塊的外部環(huán)境和內(nèi)部實際情況，提出當年預算的指導意見。各企業(yè)根據(jù)公司指導意見編制的經(jīng)營性預算、資本性預算、資金預算上報后，公司財務預算部進行綜合平衡，包括市場需求與銷售目標的平衡、銷售目標與營業(yè)利潤的平衡、營業(yè)利潤與經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的平衡、經(jīng)營性預算與資本性預算的平衡以及貨幣資金的全面平衡。在平衡中服從經(jīng)濟效益、服從運行質(zhì)量、服從技術(shù)進步和節(jié)能減排。最終形成上報董事會的公司和下屬各企業(yè)的年度預算目標，使預算建立在科學發(fā)展、和諧發(fā)展的基礎(chǔ)上。

在預算執(zhí)行中，狠抓預算的過程控制。每月每季反映預算執(zhí)行情況，分析實際偏離預算的差距和原因，提出措施建議，并進一步深入下屬企業(yè)，幫助企業(yè)解決問題。在預算跟蹤分析上，重點是加強決策支持能力：在分析上，公司強調(diào)對原因的實質(zhì)分析和對主要產(chǎn)品的重點分析。公司下屬各產(chǎn)業(yè)集團和企業(yè)都通過信息化系統(tǒng)掌握更全面的信息，不但掌握財務結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)，而且要掌握每一個合同的價格、交貨期和不同的技術(shù)要求以及各項材料、配套件、外協(xié)費用、人工費用的明細信息，更要掌握原材料、在制品、產(chǎn)成品的數(shù)量和結(jié)構(gòu)以及應收賬款的明細結(jié)構(gòu)，這樣就為各級管理層提供了可靠的決策依據(jù)。除了掌握全面的信息，公司還確立若干個研究課題，會同相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團和企業(yè)的財務人員共同開展深入的分析研究，使研究成果能為各級管理層提供重要的決策依據(jù)。公司還把預算分析由“封閉型”的分析改進為“開放型”的分析。除了對比歷史數(shù)據(jù)和預算目標，還緊密跟蹤競爭對手和市場變化，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，提出改進建議。

同時，公司建立了一整套全面預算的評價體系和經(jīng)營者考核體系，促進預算目標的實現(xiàn)。2013年公司為適應轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，實現(xiàn)“在困難中轉(zhuǎn)型、在轉(zhuǎn)型中發(fā)展”的戰(zhàn)略目標，繼續(xù)保持發(fā)展態(tài)勢、保持健康狀況、提高競爭能力，建立了一套新的符合集團管控要求的預算、分析、預警、評價指標體系，以科學有效的引導企業(yè)的經(jīng)營活動，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。新的指標管控體系包括：預算分析指標體系方面，確定“12”個核心分析指標，從規(guī)模、速度、運營質(zhì)量三個方面綜合反映企業(yè)經(jīng)營狀況；預警指標體系方面，通過“5”個亮燈，反映企業(yè)的經(jīng)營和財務風險；考核指標體系方面，建立“3+2”考核指標體系，運用真實引導模型合理確定考核目標。

另外，在預算控制手段上，除了靠下達目標、反映進度和嚴格考核等措施外，各級財務總監(jiān)根據(jù)公司要求積極參與經(jīng)營全過程的管理，加強預算的精細化管理。譬如對毛利率的管理，重點在于對影響毛利率的各項因素的事前控制，包括產(chǎn)品價格、材料成本、人工成本、車間費用等要素。對于沒有毛利空間的落后產(chǎn)品，提請領(lǐng)導班子果斷地淘汰落后產(chǎn)品和產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在公司上下全體干部員工的努力下，公司連年都實現(xiàn)了預算目標。公司銷售收入從2004年的373億元上升到2012年的914億元，合并凈利潤從2004年的14.4億元上升到2012年的44億元，呈逐年穩(wěn)步增長趨勢。

二、創(chuàng)新應收賬款和存貨管理，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量

公司在狠抓經(jīng)營效益的同時，也一直重視經(jīng)濟運行質(zhì)量，以防范經(jīng)營風險。公司近年來狠抓應收賬款和存貨管理，并不斷創(chuàng)新監(jiān)管模式，壓縮不合理的應收賬款和存貨占用，有效地防范了運營風險，尤其在2008年全球金融危機來臨之際，在所有公司面臨著惡劣的外部環(huán)境時，上海電氣提出了“現(xiàn)金為王、強化內(nèi)部管理、狠練內(nèi)功”的口號，狠抓經(jīng)濟運行質(zhì)量，回籠應收賬款，強化存貨管理。2008年底，公司貨幣資金仍達214億元，較2007年還要增加近10億元，從而為公司今后的發(fā)展奠定了極為有利的基礎(chǔ)；2009年是上海電氣經(jīng)受金融危機沖擊、承受壓力最大的一年，但通過狠抓應收賬款和存貨管理，使公司保持了充足的現(xiàn)金流量，2009年末公司貨幣資金達241億元。

在應收賬款管理上，公司于2012年9月上線了應收賬款動態(tài)管理系統(tǒng)（ARMS），該系統(tǒng)是一項主要針對公司逾期應收賬款進行跟蹤管理的管理工具和共享信息平臺，主要從客戶信用及內(nèi)部管理兩個維度分析逾期應收賬款的風險、成因，并詳細記錄引起每個具體項目或產(chǎn)品應收賬款逾期的內(nèi)部管理問題、解決措施、責任人員以及催收回款的全過程。為了不斷完善ARMS系統(tǒng)的應用，上海電氣專門成立“應收賬款工作小組”，對各企業(yè)應收賬款的管理實行主要領(lǐng)導負責制。公司主要領(lǐng)導定期主持召開應收賬款專題會，通過ARMS系統(tǒng)現(xiàn)場了解收款情況、企業(yè)應對情況，推動ARMS系統(tǒng)的應用及應收賬款的管理。此外，ARMS系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，公司組織各部門緊密合作，協(xié)助應收賬款的日常管理：比如，財務每月分析報告應收賬款的變化情況，跟蹤重點款項收款；法務及時介入問題賬款，依法維權(quán)，協(xié)同收款；IT則通過信息化手段構(gòu)建新的ARMS系統(tǒng)管理流程及架構(gòu)。在長期的運用中，上海電氣已逐步建立對應收賬款管理方面有效的運行機制。實踐也證明這個系統(tǒng)，幫助企業(yè)加快了對逾期應收賬款的回收，防范了壞賬的風險。今年1-9月通過ARMS系統(tǒng)，公司加強對重點客戶逾期賬款的跟蹤和催收，通過逾期款項的收回，壞賬相應轉(zhuǎn)回為公司貢獻利潤3.3億元。近年來公司應收賬款周轉(zhuǎn)率明顯好于國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的水平。endprint

在存貨管理上，上海電氣認為壓縮不合理的存貨占用重點在于改善物流管理的流程，并引入“零庫存”和“看板管理”的理念和做法，加強供應鏈管理，控制合理的采購批量和采購周期。譬如近年來，上海鍋爐廠、上海汽輪機廠等下屬企業(yè)聘請了國際知名咨詢機構(gòu)幫助企業(yè)重新梳理物流管理流程，合理控制各個環(huán)節(jié)的存貨占用；同時，電氣股份在對下屬企業(yè)考核存貨上，除了考核存貨余額以外，還考核存貨結(jié)構(gòu)，對超庫齡存貨計算其占用的資金成本，直接扣減考核利潤。通過上述措施，公司存貨得到了有效控制，存貨周轉(zhuǎn)率得到了明顯改善，經(jīng)濟運行質(zhì)量明顯提升。

三、創(chuàng)新資金管理，提高資金使用效率、防范資金風險

對整個公司的貨幣資金管理，上海電氣學習國際大公司的管理模式，充分運用集團財務公司的平臺，實行資金集中管理，有效推進了存款集中、貸款集中、外匯集中和資金運作集中。

1.存款集中：上海電氣規(guī)定下屬企業(yè)在財務公司的存款集中度必須達到80%以上，并且每月公布資金集中情況，與企業(yè)財務總監(jiān)的獎懲掛鉤。第一年考核在財務公司的月末存款余額，第二年改為考核日平均余額，第三年開始實行月末余額和日平均余額雙重考核。目前除個別中外合資企業(yè)外，在財務公司的存款月末余額和日平均余額的集中度都接近了90%，結(jié)算的集中度達到了95%。這樣不僅為提高資金利用效率創(chuàng)造了條件，而且為資金管控創(chuàng)造了條件。

2.貸款集中：通過貸款集中，不僅有效實現(xiàn)公司內(nèi)的資金調(diào)劑，而且使借款企業(yè)的利息支出轉(zhuǎn)化為財務公司的營業(yè)收入，從而節(jié)約了公司的財務費用，實現(xiàn)了公司整體利益最大化。

3.外匯集中：在外匯管理上，2009年財務公司取得了建立外幣“現(xiàn)金池”資格和自行結(jié)售匯資格，同時為應對匯率波動風險，公司對應遠期進出口合同合理運用遠期結(jié)售匯工具鎖定匯率風險，使近年的合同外匯收入鎖定率達到70%，有效地規(guī)避了匯率風險；另外，上海電氣還做成了跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算的“第一單”和人民幣開證業(yè)“第一單”，不僅防范了匯率風險，而且為上海確立金融中心的地位做出了貢獻，于2010年7月，上海電氣榮獲中國銀行“全球首筆跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算業(yè)務榮譽獎”。

4.資金運作集中：上海電氣明文規(guī)定，下屬企業(yè)不得從事股票、期貨買賣，不得擅自從事資金運作。企業(yè)應集中精力從事主營業(yè)務，加強內(nèi)部管理，把資金集中到財務公司。對于重大的資金運作，由公司通過董事會批準后操作；對于日常的理財和短期投資由財務公司在集團董事會授權(quán)范圍內(nèi)運作，從而大大提高了公司的整體資金利用率，財務公司有更多的資金支持重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時也使公司的金融產(chǎn)業(yè)得到發(fā)展，增加了公司的整體效益，同時對于金融投資由財務公司統(tǒng)一運作，有效地控制了風險。

此外，公司還建立了全面網(wǎng)絡(luò)化的資金監(jiān)管體系，防范資金風險，確保資金安全。包括：（1）建立財務公司網(wǎng)上銀行支付系統(tǒng)，可實時監(jiān)控所有資金支付，防范風險；（2）建立反映企業(yè)所有銀行賬戶信息的賬戶信息系統(tǒng)，使監(jiān)控范圍更加全面，并清理注銷非必需的賬戶和非“直聯(lián)”銀行的賬戶，減少不受監(jiān)控的“盲點”；新增賬戶須經(jīng)公司批準；系統(tǒng)還設(shè)立了必要的自動報警點，如大額資金支付報警點、特定業(yè)務支付報警點等，以提高監(jiān)控效率；（3）作為貨幣資金管理的延伸，建立票據(jù)管理系統(tǒng)?？稍诰W(wǎng)上開立電子商業(yè)承兌匯票和財務公司的電子銀行承兌匯票，也可接受商業(yè)銀行的電子銀行承兌匯票；同時將集團內(nèi)所有企業(yè)的各種紙質(zhì)票據(jù)錄入系統(tǒng)，隨時跟蹤應收、應付票據(jù)的狀況和流向。這些資金管理信息系統(tǒng)不僅可以用于公司總部對所有資金的監(jiān)管，也可以用于產(chǎn)業(yè)集團對下屬企業(yè)資金的監(jiān)管，同時對企業(yè)自身的資金管理也帶來了便利。根據(jù)不同的權(quán)限設(shè)置，各級單位都可以利用這個系統(tǒng)實現(xiàn)資金收付，存款余額查詢、票據(jù)跟蹤管理。另外，2012年電氣財務公司還開發(fā)了資金計劃管理系統(tǒng)，集團企業(yè)每周、每旬、每月上報相應的資金計劃。通過該系統(tǒng)，能及時掌握集團企業(yè)的資金計劃，有利于預算執(zhí)行的管控。同時，財務公司能根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，合理安排資金頭寸。

四、創(chuàng)新風險管理，提高風險管理水平

（一）推廣內(nèi)控手冊，提高內(nèi)控水平

根據(jù)財政部等五部委發(fā)布的內(nèi)部控制規(guī)范以及執(zhí)行要求，上海電氣在內(nèi)部控制實施上分為建立標準、推廣完善和持續(xù)優(yōu)化三個階段；在實施思路上，首先是內(nèi)控制度建設(shè)，即編制《內(nèi)控手冊》，確定關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，統(tǒng)一內(nèi)控要求；推廣《內(nèi)控手冊》，梳理完善內(nèi)控制度。其次是內(nèi)控自我評價，即制定《評價手冊》，明確評價內(nèi)容、范圍、程序和方法，評價公司內(nèi)控的有效性，推進內(nèi)控缺陷整改，出具評價報告。最后是財務內(nèi)控審計，即聘請會計事務所，獨立評價財務報告相關(guān)內(nèi)控的有效性，出具審計報告。在組織架構(gòu)上，上海電氣由董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，由監(jiān)事會進行監(jiān)督。上海電氣的《內(nèi)控手冊》包含29個流程、333個關(guān)鍵控制點和294個職責分離要求，基本覆蓋公司經(jīng)營管理各個領(lǐng)域和關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。在推廣實施上，采取集中重點、分布推進的方法，將《內(nèi)控手冊》推廣到總部及所屬企業(yè)，對照手冊梳理完善內(nèi)控制度，全面提高公司內(nèi)控設(shè)計的有效性。

（二）建立風險預警系統(tǒng)，提高風險管理水平

2010年，為了更好地監(jiān)控集團各層面所面臨的風險，及時采取有效的應對措施，同時，也為積極響應上海市國資委的監(jiān)管要求，上海電氣啟動了風險預警體系建設(shè)工作。在設(shè)計風險預警時，公司充分考慮自身業(yè)務特點和面臨的風險現(xiàn)狀，不但覆蓋了市國資委四大類財務風險14個財務風險預警指標，還主動對預警指標進行了擴展，初步形成了一套上海電氣特色的預警指標體系，包括財務、運營、合規(guī)、預算以及市場五大類一級風險、20項二級風險和50個預警指標的指標體系。針對風險預警系統(tǒng)亮燈結(jié)果，公司財務部、審計室和下屬企業(yè)積極配合，開展了一系列風險識別和風險應對工作，所有紅燈預警的響應率接近100%，應對措施完成率達到70%以上。同時，公司財務部和審計室共同對下屬企業(yè)的風險進行評估，通過對十大重要企業(yè)、十大高風險企業(yè)進行深入風險分析和評估，定期編寫風險預警報告，提交公司管理層審閱。通過風險預警報告，公司管理層能夠迅速、全面的了解下屬企業(yè)的風險分布情況和主要風險，更好的進行戰(zhàn)略管控。endprint

2013年，為進一步完善風險預警系統(tǒng)，公司采取了以下四點措施，一是啟動了風險預警二期系統(tǒng)優(yōu)化，即在覆蓋范圍方面，公司合并范圍內(nèi)所有企業(yè)全部納入預警范圍，實現(xiàn)企業(yè)全覆蓋。二是在預警指標方面，實行“一增一減”：增加經(jīng)濟增加值等業(yè)務指標，減少非關(guān)鍵指標，做到指標“少而精、邏輯性強”，精確反映重大風險。同時引入風險雷達圖，構(gòu)建二層指標體系。三是在亮燈標準方面，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營周期分別設(shè)計標準，實現(xiàn)企業(yè)分類亮燈管理。同時引入歷史趨勢、變化幅度和行業(yè)比較，實現(xiàn)橫縱雙向結(jié)合、動態(tài)亮燈，使亮燈結(jié)果更加合理。四是在風險應對方面，進一步細化風險成因分析、應對措施制定與落實、預警報告編制與審批等工作流程，公司管理層、各層級和各職能部門共同參與，明確責任和工作標準，在系統(tǒng)中實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的全過程閉環(huán)管理。

五、創(chuàng)新基礎(chǔ)管理，建立現(xiàn)代先進企業(yè)

1.優(yōu)化管理流程，提升基礎(chǔ)管理：作為一家大型國有企業(yè)集團，在抓效益的同時必須優(yōu)化管理流程，改進管理中的薄弱環(huán)節(jié)，以減少企業(yè)的經(jīng)營風險。公司按照上海國資監(jiān)管要求以及公司內(nèi)部監(jiān)管需要，制定了產(chǎn)權(quán)管理、投資管理、全面預算管理、資金管理、稅務管理等多項內(nèi)控管理制度，通過這些制度的貫徹實施，使公司的經(jīng)濟運行處于受控狀態(tài)，使國有資產(chǎn)和其他股東權(quán)益免受損失。公司每年都以狠抓天職國際會計師事務所（公司年報審計機構(gòu)）對下屬企業(yè)審計管理建議的整改以及評定財務會計信用等級A類企業(yè)為抓手，來促進企業(yè)基礎(chǔ)管理，優(yōu)化企業(yè)管理流程，最終促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作逐步達到國際化企業(yè)的要求。

2.搞好財會信息化建設(shè)，推進企業(yè)現(xiàn)代化管理：公司一直致力用先進的理念推進信息化管理，努力把公司管控流程用信息系統(tǒng)反映和控制，集團合并報表系統(tǒng)已于2012年上線運行，為集團深化財務管控建立了基礎(chǔ)；公司于2012年和2013年連續(xù)入選財政部XBRL項目試點單位，試點效果良好，獲得上海市財政局、國資委以及財政部的好評；下屬電氣股份已建成SAP財會信息系統(tǒng)，在財務監(jiān)控中發(fā)揮了良好的作用；另外，公司還積極推進運用信息系統(tǒng)編制目標成本，實行目標成本管理。公司下屬電站集團，利用SAP成本核算系統(tǒng)反映的信息，挖掘潛力，編制目標成本，并下達到各生產(chǎn)企業(yè)，與獎懲掛鉤，取得了實際效果。

3.重視稅務管理，防范稅務風險：為了防范稅務風險，公司專設(shè)了稅務經(jīng)理和稅務專員，聘請了外部稅務咨詢機構(gòu)作常年稅務顧問；并建立了各級稅務管理網(wǎng)絡(luò)，定期組織稅收法規(guī)學習，對重點企業(yè)進行納稅“健康檢查”，對重大經(jīng)濟活動進行稅務評估和納稅籌劃，使公司既用好稅收政策又堅持依法納稅，切實防范企業(yè)風險。各級稅務人員努力用好稅收政策，開展稅務籌劃，為公司爭取利益。

4.加強財會隊伍建設(shè)，提升財會干部素質(zhì)：公司近年來一直高度重視對財會人員的培訓，在培訓方式方法上既考慮財務負責人，又兼顧到一般財會人員；既安排理論知識培訓，又組織實務培訓和現(xiàn)場學習；在組織上，招聘選拔公司內(nèi)外的優(yōu)秀人才，充實調(diào)整財會干部隊伍，引入競爭機制，優(yōu)化財會隊伍結(jié)構(gòu)。目前公司的財會隊伍學歷層次不斷提高，平均年齡合理下降，財會人員中懂得國際慣例、掌握現(xiàn)代化管理知識的人員越來越多，外語水平也普遍有所提高，在全面實施新會計準則以及集團轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中不斷拓展國際海外業(yè)務、兼并重組、改革調(diào)整等業(yè)務中財會干部水平進一步得到了提高。另外，公司積極鼓勵年輕財會干部參加各類資格考試和評審，近三年，每年均有5-10名年輕財會干部評上高級會計師，集團累計已有近40名高級會計師。

上海電氣近年來在財務管理上一直積極開拓，銳意進取，根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，適應新的經(jīng)濟形勢，不斷創(chuàng)新財務管理模式，推進財務監(jiān)管體系的建立健全，不斷提升公司財務價值，推進公司的國際化、現(xiàn)代化建設(shè)，上海電氣正在打造中國裝備制造業(yè)的一支優(yōu)秀財務價值品牌。endprint