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    發(fā)展混合所有制的主要途徑及典型樣本

    2015-03-16 20:25
    中國總會計(jì)師 2014年7期
    關(guān)鍵詞:中國建材所有制股權(quán)

    盡管混合所有制改革呼聲甚高,但推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展,推動國有企業(yè)改革沿混合所有制方向發(fā)展,沒有現(xiàn)成的道路可走,必須在實(shí)踐中探索切實(shí)可行的途徑。實(shí)際上我們在發(fā)展混合所有制方面已經(jīng)有不少探索,并且一些公司在混合所有制改革中形成了一些成熟的、可復(fù)制的做法。

    一、發(fā)展混合所有制的主要途徑

    一是股份制改制。無論哪類企業(yè),都可以通過內(nèi)部優(yōu)化重組,改善組織結(jié)構(gòu),外部合作、合伙、聯(lián)合兼并,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制,實(shí)現(xiàn)股份制改制。特別是一些尚不具備上市條件的企業(yè),可以在國有控股的條件下,引進(jìn)社?;?、保險(xiǎn)基金、民營資本和私募等,組建股份制公司,實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。這些國有資本在開發(fā)新項(xiàng)目,組建新公司時,要用好資金、資產(chǎn)、專利、品牌等各類有形、無形資產(chǎn)實(shí)行股份制,并盡可能實(shí)行混合制企業(yè)。因?yàn)榛旌现破髽I(yè)可以使國有資本和民營資本優(yōu)勢互補(bǔ),充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和長處,從而可以使新組建的股份制項(xiàng)目和公司更加規(guī)范和充滿活力。

    二是整體上市。這是目前最為規(guī)范的混合所有制形式,它不僅可以在國有資產(chǎn)評估、出售等環(huán)節(jié)起到監(jiān)督作用,防止國有資產(chǎn)流失,也可以平等保護(hù)民營資本。自身?xiàng)l件較好的企業(yè),要進(jìn)一步創(chuàng)造條件,通過境內(nèi)外各層次的資本市場,可以選擇A股、H股或者到境外整體上市,選擇主板、創(chuàng)業(yè)板、中小企業(yè)板等不同渠道實(shí)現(xiàn)IPO。

    國資委數(shù)據(jù)顯示,截至2012年底,全國90%的國有及國有控股企業(yè)(不含金融類企業(yè))完成了公司制股份制改革。中央企業(yè)及其子企業(yè)中,混合所有制企業(yè)戶數(shù)占公司制企業(yè)戶數(shù)的比例接近57%,占中央企業(yè)登記企業(yè)總戶數(shù)的一半以上。中央企業(yè)資產(chǎn)總額的56%、凈資產(chǎn)的70%、營業(yè)收入的62%已在上市公司。石油石化、民航、電信、建筑、建材等行業(yè)的中央企業(yè)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)已基本進(jìn)入上市公司。較大比例的國企、國有資產(chǎn)上市公司為國有企業(yè)以混合所有制為主要方向的改革準(zhǔn)備了基本前提。

    三是無論上市公司還是沒有上市的股份制企業(yè),都可以通過股權(quán)的流轉(zhuǎn)、增持、減持、私募等方式優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),促進(jìn)融合。通過股權(quán)的有效運(yùn)作將資產(chǎn)配置到受益較高的地區(qū)和行業(yè),從而實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。在環(huán)保、教育、醫(yī)療等公共產(chǎn)品領(lǐng)域和基礎(chǔ)設(shè)施類領(lǐng)域,符合市場競爭條件的,要通過股權(quán)運(yùn)作,為民營企業(yè)參與混合所有制經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造條件。

    四是一些適合條件的集團(tuán)企業(yè)可以轉(zhuǎn)化為淡馬錫式的投資公司。投資公司一般沒有債務(wù),只有股權(quán)。所以,要轉(zhuǎn)化為投資公司,必須要設(shè)法使債務(wù)清零。此外,投資公司是玩資本的,追求投資收益最大化,所以,要想轉(zhuǎn)化為投資公司,另一個重要條件就是投資方向要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化調(diào)整。

    二、混合所有制改革之榜樣的力量

    (一)中聯(lián)重科整體上市之路

    眾所周知,工程機(jī)械行業(yè)是非壟斷、高度競爭性行業(yè),多年來已經(jīng)形成了國有、民營、外資、合資企業(yè)同臺競爭的開放競爭格局。中國企業(yè),特別是國有企業(yè)如果不進(jìn)行體制機(jī)制上的創(chuàng)新,就無法在激烈的競爭環(huán)境下生存和發(fā)展。而混合所有制為國企在這種競爭性領(lǐng)域的發(fā)展創(chuàng)設(shè)了制度基礎(chǔ)。

    2000年,中聯(lián)重科登陸深交所,在1.5億股總股本中,國有股49.83%,其他股東50.17%。由此,中聯(lián)重科邁出了發(fā)展混合所有制的實(shí)質(zhì)性一步。然而,經(jīng)歷股改后的中聯(lián)重科依然存在國有股一股獨(dú)大的狀態(tài),此后股權(quán)又進(jìn)行了一系列的混合多元改造。

    2005年10月,其母公司長沙建機(jī)院完成公司化改造,成為國有資本絕對控股的有限責(zé)任公司。

    2006年5月,湖南省國資委掛牌轉(zhuǎn)讓長沙建機(jī)院32.1%的股權(quán),所持國有股從94.1%下降至62%。

    2009年3月,建機(jī)院所持41.86%的中聯(lián)股票,由其股東按持股比例承繼。由此,母公司打散了,成為了一個完全開放的公眾公司。

    為尋求企業(yè)的國際化發(fā)展,2010年12月,中聯(lián)重科登陸香港聯(lián)交所主板發(fā)行H股,股權(quán)結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化,湖南省國資委變?yōu)榈谝淮蠊蓶|,持股比例達(dá)到16.77%,香港中央結(jié)算公司16.48%,管理團(tuán)隊(duì)及骨干員工8.50%,弘毅投資10.96%,其他股東47.29%。通過進(jìn)入國際資本市場,中聯(lián)重科的混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)更趨多元合理。

    在中聯(lián)重科的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)中,不同性質(zhì)的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。無論是管理層、國有股東還是境外資本,他們所占股份都在20%以下,特別是管理層,股權(quán)比例不到6%,相對于國有股一股獨(dú)大和私人股一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu),中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了股權(quán)合理分散,股東相互制衡,避免了國有股東因?yàn)楣蓹?quán)比例過高,形成對企業(yè)經(jīng)營管理的行政干預(yù);也有效抑制了管理層持股比例過大,形成不利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制局面。

    股權(quán)混合是改革的手段,但不是目的,混合所有制也不是一“混”就靈。中聯(lián)重科的混合所有制變革不僅在于實(shí)現(xiàn)了股權(quán)混合多元的體制,更重要的是由此建立起了科學(xué)的法人治理、激勵約束并重的運(yùn)行機(jī)制。

    在中聯(lián)重科,獨(dú)立董事占比超過半數(shù),擁有充分的話語權(quán),能夠廣泛代表公眾投資者的利益;其對下屬公司的管控從事業(yè)部模式升級為模擬股份制模式,責(zé)權(quán)利實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一;技術(shù)人員個人利益和技術(shù)成果的市場化直接掛鉤,并貫穿產(chǎn)品的全生命周期;公司高管層及中層干部實(shí)行A、B角,A角不行,B角馬上頂替,人人都有危機(jī)感;改革方案、職工持股額度分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié),對職工完全公開,并經(jīng)過職代會的審議通過,全程沒有出現(xiàn)任何不和諧的聲音……

    混合所有制的體制創(chuàng)新讓中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。從2000年上市起到現(xiàn)在的13年間,中聯(lián)重科國有股比例從49.83%下降到現(xiàn)在的16.26%,國有資本的控制力絲毫不減,國有資本增值最高達(dá)到800倍,極大地實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值,有效放大了國有資本的功能。

    在體制上,中聯(lián)重科借助整體上市最終形成了典型的混合股權(quán)結(jié)構(gòu),避免一股獨(dú)大的同時讓不同性質(zhì)的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體;在治理上,中聯(lián)重科形成了現(xiàn)代企業(yè)治理制度,在中聯(lián)重科的7個董事會席位中,獨(dú)立董事高居4席,董事會由此真正成為各種資本意志表達(dá)和決策的平臺;在運(yùn)行機(jī)制上,中聯(lián)重科從戰(zhàn)略、管控、技術(shù)三方面入手,為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

    對中國新一輪國企改革而言,混合所有制無疑是一味“靈丹妙藥”。不過,要用好這味“藥”,做到“藥到病除”絕非易事。如何“混”,怎么“合”,都是頗費(fèi)思量的難題。

    (二)中國建材“三盤牛肉”壓桌混合所有制改革盛宴

    中國建材集團(tuán)——一家通過搞混合所有制,從資不抵債的水泥廠成功晉級世界500強(qiáng)的企業(yè),這一案例可以為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)提供重要借鑒。

    普遍認(rèn)為,當(dāng)前國企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價值等優(yōu)勢,弊端在于體制僵化、機(jī)制不活;民營企業(yè)更有活力、激勵機(jī)制和職業(yè)精神,但在管理、研發(fā)、人才等方面處于劣勢。實(shí)行混合所有制,有助于二者取長補(bǔ)短,協(xié)同發(fā)展。但混合所有制之路并不好走。其中最糾結(jié)之處,在于如何擺正國企和民企的關(guān)系。

    有人擔(dān)心,搞混合所有制,民間資本會淪為大型國企的“提款機(jī)”,沒有足夠的話語權(quán);也有人提醒說,國有資產(chǎn)會因民間資本的加入而悄然流失。

    針對“國”、“民”如何共進(jìn)的難題,中國建材集團(tuán)另辟蹊徑,在整合浙江4家頗具規(guī)模和影響力的民營水泥企業(yè)時,為民企端出了“三盤牛肉”:

    其一,聘請專業(yè)機(jī)構(gòu),結(jié)合國際通行的定價模式評估民企資產(chǎn),保證民營企業(yè)家的原始投資得到公平合理的回報(bào),甚至可在公允價格的基礎(chǔ)上給予其一定程度的溢價。

    其二,為民營企業(yè)保留30%的股份,使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業(yè)發(fā)展的成果,與中國建材形成利益共同體。

    其三,聘請有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的民營企業(yè)家擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人,以此和國企員工形成“雜交優(yōu)勢”。

    事實(shí)證明,對在競爭中僵持已久、幾乎勢均力敵的4家民營企業(yè)而言,這“三盤牛肉”無疑是頗具吸引力的“好菜”。他們均放棄了原本已經(jīng)找好、且多為外資背景的合作伙伴,同意與中國建材合作。

    就這樣,中國建材集團(tuán)在南方本無一條水泥生產(chǎn)線,卻順利牽手多家不同所有制企業(yè),組建成立了南方水泥公司。成立6年間,南方水泥公司聯(lián)合重組了300多家企業(yè),其中約98%都是民企。如今,南方水泥已成為資產(chǎn)和收入規(guī)模居全國第二的水泥企業(yè)。

    對此,中國企業(yè)研究院首席研究員李錦評價認(rèn)為,“三盤牛肉”的成功之處,在于解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人這三個產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題。

    中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生亦對這種模式給予高度評價。他指出,中國建材并未簡單地買斷民營中小企業(yè)的股權(quán)來實(shí)現(xiàn)國有化,而是通過整合、吸收原民企部分股份和經(jīng)理人,發(fā)揮民營企業(yè)的活力,形成“國、民共進(jìn)雙贏”的市場化選擇。

    兼并重組,曾一度被認(rèn)為是推進(jìn)國企改革、增強(qiáng)國企活力行之有效的“法寶”,部分國有企業(yè)正是借此逐漸走上良性發(fā)展之路。

    但也有人擔(dān)心,通過這種方式壯大會使國企集團(tuán)“消化不良”,整合的企業(yè)雖多,但卻松松垮垮,形不成一個緊湊的集體,導(dǎo)致集團(tuán)公司雖“集”但不“團(tuán)”,行權(quán)“群龍無首”,投資“各自為陣”。不過,這個難題在中國建材集團(tuán)董事長宋志平手中迎刃而解。

    據(jù)介紹,中國建材集團(tuán)旗下的中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重組了900多家水泥和混凝土企業(yè)。截至2013年底,中國建材集團(tuán)各級企業(yè)中,混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。

    值得注意的是,中國建材集團(tuán)混合了上千家民營企業(yè),但截至目前卻沒有一家企業(yè)“反水”。在宋志平看來,要確?!盎旌稀敝蟛弧盎靵y”,關(guān)鍵要講究“混合”的方法,即加強(qiáng)管理,提升文化認(rèn)同,強(qiáng)調(diào)合作而非簡單合并。

    據(jù)介紹,中國建材集團(tuán)搭建了上市公司、業(yè)務(wù)平臺、工廠的三層混合管理架構(gòu):第一層,在上市公司中,由中國建材股份公司作為香港上市公司,吸納大量社會資本;第二層,在四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上,把民營企業(yè)的一部分股份提上來,實(shí)現(xiàn)交叉持股;第三層,在水泥廠層面的企業(yè)里,給原來所有者留30%左右的股權(quán)。

    同時,公司還推行“格子化”管控,包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化和文化一體化。通過精準(zhǔn)管控,將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的“格子”里,保證幾百家重組企業(yè)能夠行權(quán)順暢、經(jīng)營有序。其中,加強(qiáng)文化認(rèn)同尤其不可或缺。宋志平透露,中國建材集團(tuán)的人才隊(duì)伍70%都是自我培養(yǎng),只有30%靠引進(jìn),“這樣可以保證隊(duì)伍的穩(wěn)定性和文化的共同性”。在南方水泥的重組過程中,“文化認(rèn)同”更是被明文寫入聯(lián)合重組協(xié)議。

    此外,在管理方法上,公司還實(shí)施了包括采購集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中等在內(nèi)的“五個集中”管理,并推行KPI(關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo))、零庫存、輔導(dǎo)員制等措施。一系列一體化管理措施,使企業(yè)逐步發(fā)展成為規(guī)范的市場運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)。

    在此基礎(chǔ)上,宋志平進(jìn)一步提煉出一個廣為流傳的“融合公式”:央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競爭力。

    通過這些探索,中國建材集團(tuán)不僅在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面實(shí)現(xiàn)了絕對控股,也充分調(diào)動了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。

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