餐飲業(yè)的移動互聯(lián)網之路如何走？

餐飲業(yè)的移動互聯(lián)網之路如何走？

藍戈智庫 | 趙經緯

作為人們日常生活的“剛需”，衣食住行無疑蘊藏著最大的市場容量，最新的科技手段和商業(yè)模式往往率先在這些領域落地開花；傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網化已成為大勢所趨，目前“衣”的互聯(lián)網化已經相當成熟，而“食”的互聯(lián)網化才剛剛嶄露頭角，仍然方興未艾。

在當前這個移動互聯(lián)網無處不滲透的年代，誰搶占了用戶手機端的“入口”，誰就取得了制勝地位，餐飲業(yè)更是如此。無論是雕爺牛腩，還是黃太吉煎餅，新一代餐飲業(yè)將互聯(lián)網的創(chuàng)新精神、產品的極致體驗及跨界融合思維發(fā)揮得淋漓盡致。

先行者總是在多數人后知后覺、苦思冥想時，便已憑借新鮮的玩法和獨特的思維領跑市場，下面我們通過剖解黃太吉的獨特模式，梳理出餐飲業(yè)制勝未來的秘訣。

將互聯(lián)網思維滲透到經營的每一個環(huán)節(jié)

創(chuàng)業(yè)的核心是人，其中最核心的是創(chuàng)始人。創(chuàng)始人的思維直接決定了產品特點、經營方略、服務品質、文化內涵等一系列要素。而要在當下競爭激烈的餐飲業(yè)嶄露頭角，創(chuàng)業(yè)者必須深諳互聯(lián)網的游戲規(guī)則，將互聯(lián)網的精神和思維應用到商業(yè)經營過程中的每一個環(huán)節(jié)。

黃太吉的成功，正是緣于其創(chuàng)始人赫暢將移動互聯(lián)網思維應用于方方面面。一談到移動互聯(lián)網化，多數人就會想到，通過微信、微博等平臺再加上吸引人的內容開展宣傳推廣。但黃太吉的移動互聯(lián)網化并不僅僅體現在外在營銷領域，更體現在內部的管理流程中。

比如，管理者很難衡量攤煎餅果子師傅的努力程度和績效成果，黃太吉采用了類似滴滴打車的搶單軟件，煎餅師每完成一單就計件一次。內部計件管理的互聯(lián)網化，在高效又實用地提高了員工效率的同時，又增加了工作的樂趣、激發(fā)了員工工作的活力和創(chuàng)造力。

再如，對于連鎖企業(yè)而言，店長至關重要，但一個成熟店長的復制卻很難，而擴張期的連鎖企業(yè)需要大量店長。赫暢再次提出由一個店長通過后臺管理系統(tǒng)和現場視頻監(jiān)控同時管理多家店。后臺管理系統(tǒng)和現場視頻監(jiān)控，運用互聯(lián)網工具和方法把店長管理能力最大化，有效緩解了擴張期店長人手不足的問題。

黃太吉的內部管理也高度移動互聯(lián)網化，所有員工都使用基于微信的信息通報系統(tǒng)，每小時通報每一家店的訂單、投訴等信息，而且員工都在微信上進行PK，這種方式非常適合黃太吉以90后為主的員工群體，不僅大大提高了溝通和工作效率，而且娛樂化、快樂工作的氛圍充分調動了員工的積極性和創(chuàng)造性。

類似的創(chuàng)造性應用在黃太吉的管理流程中還有很多。黃太吉的成功無疑與赫暢在互聯(lián)網行業(yè)浸淫多年密不可分（曾供職百度、谷歌、去哪兒等互聯(lián)網巨頭，并創(chuàng)辦廣告公司），但是，對于多數餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者而言，互聯(lián)網行業(yè)工作背景并非必需，用互聯(lián)網思維武裝自己的大腦、決策和行為更加重要。黃太吉的成功告訴我們，所謂的移動互聯(lián)網化絕不僅僅意味著微博、微信平臺的運營這么簡單，更在于互聯(lián)網基因對于管理模式、服務流程、產品體驗等環(huán)節(jié)的滲透和改造。惟有如此，方能成就與眾不同的餐飲新力量。

多品牌集群協(xié)同作戰(zhàn)+O2O

煎餅賣得再好，消費者總會口感審美疲勞，即便如赫暢所言，黃太吉除了煎餅，還有相卷餅、豆腐腦、涼面、南瓜羹、紫薯、豬蹄等核心產品。但對于多數消費者而言，黃太吉就是個“煎餅店”。消費者有理由去滿足自己煎餅之外的更多口味，這個天經地義。

所以，要想持續(xù)深入人心，搶占消費者的舌頭，單靠一個煎餅店是遠遠不夠的，還要有更多品類的店鋪和品牌——赫暢想到做到：2.0階段的黃太吉除了“黃太吉”煎餅果子店，附近又有了“大黃瘋”小火鍋店、“牛燉先生”燉菜、“從來”餃子館，“來得及”外賣，以及我們目前仍不可知的未來一些新的品類和品牌。由于精細的產品和市場定位、新穎而“健壯”的運營流程，加速多品類布局的黃太吉極有可能搶占更大的市場。

這種多品牌集群密集開店控盤某一區(qū)域市場的模式并不新鮮，它的老師是百麗鞋業(yè)，所以投資界把黃太吉的這種模式稱為“類百麗”模式。

作為中國最大的鞋業(yè)集團，百麗旗下有6個自有品牌占據中國市場前10：百麗、天美意、他她、思加圖、百思圖和森達女鞋。在許多商場和百貨市場中，百麗旗下的各種品牌往往占據1/3~1/2的女鞋柜面。女性消費者追求新潮和款式的變化，選來選去都是百麗的品牌，因此百麗的強勢地位反過來會控制并主導商場的市場布局和產品定價。

這種由于集群控盤而導致的獨占性和壟斷性，正是黃太吉的新目標。多個品牌協(xié)同作戰(zhàn)，既在規(guī)模和品類上占據優(yōu)勢，更可以協(xié)同共享供貨和人力資源、節(jié)省運營成本，可謂一舉多得。

當黃太吉借助各種玩法和品類，通過微博、微信往線下導流，牢牢把握了餐飲這一消費者生活服務的“入口”，它將有更大的機會涉足餐飲O2O這一更大的市場——有機構統(tǒng)計，餐飲業(yè)的市場規(guī)模高達3萬億元，平均毛利率更是高達65%。

線下門店不僅僅充當了消費的場所，更會成為互聯(lián)網粉絲集中地，未來店鋪的用戶流量可以逐步轉化為電子商務用戶，實現在網上交易食材、半成品和更多定制特色餐飲等延伸產品。

而當黃太吉的多品牌協(xié)同作戰(zhàn)模式和餐飲O2O爆發(fā)出乘數效應，將極有可能成就中國餐飲業(yè)的一家“巨無霸”。

這，才是決勝中國餐飲業(yè)未來市場的殺手锏！