“互聯(lián)網(wǎng)+”時代運營商的角色和擔(dān)當(dāng)

藍(lán)戈智庫|云晴

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代運營商的角色和擔(dān)當(dāng)

藍(lán)戈智庫|云晴

運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、IT企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)機(jī)會的理解有著巨大差距，這樣的認(rèn)識差距決定了它們選擇產(chǎn)品路線也存在巨大差別?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的來臨，激發(fā)了諸多傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，尋求借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升產(chǎn)業(yè)水平、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會。與此同時，運營商正面臨著無法尋找到合適的角色而淪為“信息搬運工”、墮入價值鏈底層的風(fēng)險。因此，找準(zhǔn)定位、找到合適的發(fā)展路徑，對運營商而言事關(guān)重大。

運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的視角存差異

傳統(tǒng)運營商更傾向于“信息集中”的業(yè)務(wù)機(jī)會。在這種指導(dǎo)思想下，運營商不斷朝“信息整合者”和“信息聚合者”發(fā)展，致力于整合各類信息，并以最合適的方式提供給客戶。而像Twitter這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則傾向于相信“分布式信息”的價值。這種表面上將信息碎片化、無限衍生化的做法似乎難以與運營商的戰(zhàn)略相融合，但碎片化的信息只是表象，雖然碎片信息微不足道，但當(dāng)他們匯集起來就能接合成一幅細(xì)致得驚人的畫卷。這其實和運營商所追求的信息匯聚殊途同歸，只是實現(xiàn)方式更為獨特而已。

在城市信息化服務(wù)產(chǎn)品提供中，運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對生意機(jī)會的理解存在差異。運營商原先的特點是封閉、缺乏創(chuàng)新原動力、資源范圍廣而縱向?qū)I(yè)性不足，但具備了端到端能力以及穩(wěn)定可靠、綜合資源整合能力強等優(yōu)勢?；谶@些特點沃達(dá)豐曾經(jīng)推出過城市信息服務(wù)+社交產(chǎn)品“360”，該產(chǎn)品深度集成了Facebook應(yīng)用，客戶能夠通過短消息實現(xiàn)在Facebook平臺上的操作，F(xiàn)acebook平臺上的推送功能如新增帖子、朋友請求或者標(biāo)記照片等也能夠通過沃達(dá)豐的網(wǎng)絡(luò)推送給“360”的客戶。

這一產(chǎn)品由于沃達(dá)豐“掌控價值鏈”的思路，堵住了客戶、合作互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的很多創(chuàng)意及創(chuàng)意的落地。產(chǎn)品的功能、穩(wěn)定性、用戶界面友好等壓力都集中到了沃達(dá)豐身上。產(chǎn)品從一推出就在使用界面、功能穩(wěn)定性、易用性等方面出現(xiàn)了較多問題。該平臺在拆除了一道圍墻后又自己立起了一堵新的障礙，變成了不具備生命力的封閉產(chǎn)品。

從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的角度來看，無論是Google或是Facebook都在同時構(gòu)建城市高速網(wǎng)絡(luò)和可用性很高的垂直行業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用。當(dāng)它們培育的基于高速城市寬帶網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用成熟之時，整個城市就會具備“智慧城市”的實現(xiàn)條件。大量的社會運轉(zhuǎn)成本都會因為這一平臺的出現(xiàn)而得到節(jié)省。這一愿景實現(xiàn)之時，Google或是Facebook確實能夠獲取到一定比例的寬帶接入用戶份額，同時也給包括基礎(chǔ)運營企業(yè)在內(nèi)的整個信息行業(yè)帶來無數(shù)商業(yè)機(jī)會?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以名正言順地說：“這個創(chuàng)新市場是由我們創(chuàng)造出來的，與運營商關(guān)聯(lián)甚小”。互聯(lián)網(wǎng)壟斷型企業(yè)開辟了一個新的球場，在這個球場上翻天覆地。而這樣對未來的樂觀預(yù)期又成為當(dāng)期資本源源不斷投入的重要支撐，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代也由此獲得所需的足夠動力。

“規(guī)則破壞者”還是“行業(yè)堅守者”？

“互聯(lián)網(wǎng)+”是下一個階段帶動其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展、合理調(diào)整國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的國家戰(zhàn)略，涉及政府、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)投資者、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)者、應(yīng)用建設(shè)者、運營商、虛擬運營商、各個專業(yè)行業(yè)用戶、公共服務(wù)提供者、個人客戶等多個方面。合理的信息消費產(chǎn)業(yè)的形成需要權(quán)衡考慮這些力量和利益的均衡，這對于評價視角更為封閉的運營商而言是比較困難的。所以出現(xiàn)了這樣的場景：運營商要么將自身定位為“管道工”，掙封閉系統(tǒng)的那一份錢——盡管這些錢由于OTT的出現(xiàn)正面臨著失收的危險；要么期望成為大一統(tǒng)平臺，甚至形成和社會中立信息平臺一定的競爭關(guān)系。

在這樣的情況下，不同運營商的節(jié)奏和對策差別顯著。例如：“堅持做自己”的英國電信BT認(rèn)為，“誰能以最簡單的方式為客戶提供服務(wù)，而且最好是統(tǒng)一的方式，誰就能贏得用戶?！绷硪环矫?，BT通過深入耕耘內(nèi)容市場和增值業(yè)務(wù)市場避免被單純管道化的情況出現(xiàn)。BT握有4G頻譜+覆蓋情況良好的準(zhǔn)運營級Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)，再加上其多年來在統(tǒng)一通信服務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗，BT表現(xiàn)出對未來方向的高度自信。而在內(nèi)容服務(wù)方面，B2B解決方案領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)驗又能夠保證BT在為企業(yè)客戶提供服務(wù)時的競爭優(yōu)勢。

美國運營商T-Mobile的原則則是“堅持改變別人”：2013年3月，T-Mobile啟動了“去電信化”戰(zhàn)略，鼓勵用戶改變原有與運營商之間的商務(wù)關(guān)系和手機(jī)的使用習(xí)慣。在隨后的兩年多時間里，其推出了一系列該戰(zhàn)略框架之下的活動，包括Simple Choice無合約無補貼套餐、JUMP手機(jī)升級計劃、取消國際漫游費、替用戶支付解除協(xié)議費用、定向音樂免流量費、Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)通話優(yōu)先、數(shù)據(jù)套餐不清零等。T-Mobile稱，這一系列活動站在客戶的角度考慮，保護(hù)客戶的自由選擇權(quán)利，鼓勵客戶根據(jù)變化的需求放棄原簽約合同，靈活地實現(xiàn)非合同捆綁，縮短更換手機(jī)的時間。簡而言之，就是要做“規(guī)則的破壞者”。二者之間則是大量的中間派：期望能夠從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展中獲得商業(yè)機(jī)會，但主要收入來源和資源投入仍在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

運營商無論如何定位，只要認(rèn)清自身長期以來積累的經(jīng)驗和資源優(yōu)勢，都無可厚非?！耙?guī)則破壞者”有它的新機(jī)會，“行業(yè)堅守者”也有其特定優(yōu)勢。在新的時代，缺少的還是長遠(yuǎn)的打算、犧牲眼前利益的勇氣和有時主動放棄主導(dǎo)權(quán)的思想和行動。這些問題解決好，運營商的角色才能更好地確認(rèn)。