企業(yè)目標成本管理的優(yōu)化建議分析

企業(yè)目標成本管理的優(yōu)化建議分析

洛陽市中國石油天然氣第一建設(shè)公司 劉毅紅

中國石油天然氣第一建設(shè)公司(CPFCC)是中國石油天然氣集團公司(CNPC)直屬的化工、石油建筑安裝專業(yè)公司。其項目管理的成敗緊緊關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展前途和命運，加強項目的成本管理是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要途徑之一。本文主要對CPFCC公司項目部成本管理的優(yōu)化路徑和對策建議進行分析。

目標成本管理 CPFCC 優(yōu)化

1 目標成本管理的內(nèi)涵

目標成本管理是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本的分解、落實、分析控制、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?。并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。

2 CPFCC公司簡介

CPFCC公司隸屬于中國石油集團公司，成立于1954年，是新中國最早組建的石油化工工程建設(shè)專業(yè)公司，在國內(nèi)石油化工工程建設(shè)領(lǐng)域處于領(lǐng)軍地位。公司具備化工石油工程施工總承包特級資質(zhì)，具有市政公用工程施工總承包、化工石油設(shè)備管道安裝工程專業(yè)承包、管道工程專業(yè)承包、無損檢測工程專業(yè)承包、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包等項壹級資質(zhì)和電力建設(shè)、房屋建筑工程施工總承包貳級資質(zhì)等，具有壓力容器(AR1、AR3)制造資質(zhì)，具有美國機械工程師協(xié)會(ASME)頒發(fā)的(U、U2、S、A、PP)認證證書和授權(quán)鋼印，具有ISO9001質(zhì)量體系和HSE安全環(huán)保健康認證證書。

獨山子項目部(簡稱DSZ)是CPFCC公司下屬的三分公司的一個項目部。作為公司進行成本管理的一個試點，2000年獨山子項目在認真總結(jié)和分析了往年成本管理經(jīng)驗和存在問題的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司《工程項目目標成本暫行規(guī)定》、《公司目標成本管理操作指南》和《分公司目標成本實施指導意見》，結(jié)合項目的實際情況，建立了獨山子項目成本管理體系，通過實施與運行，取得了一定的經(jīng)濟效果，在項目內(nèi)部形成了良性循環(huán)的成本控制機制。

3 DSZ項目部目標成本管理的優(yōu)化

項目成本管理是一個全員參與、全方位、全過程的管理工作，必須有一套科學的、適用的、操作性較強的管理辦法或措施。為此，DSZ項目部在自身的成本管理體系中，應(yīng)明確項目經(jīng)理部成本管理的組織機構(gòu)、崗位責任制、管理流程、目標成本形成方法及分析方法、成本各要素的分配及獎懲措施。

3.1 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

組織結(jié)構(gòu)(Organization Structure)指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)對組織行為具有長期性和關(guān)鍵性影響。

組織優(yōu)化(Organization Optimize)關(guān)注的是如何建立或改變一個組織的組織結(jié)構(gòu)(包括組織機構(gòu)和職位系統(tǒng))，使之能更有效地實現(xiàn)組織的既定目標。具體而言，即根據(jù)組織目標，對實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務(wù)活動加以區(qū)分和歸類，把性質(zhì)相近或聯(lián)系緊密的工作進行歸并，組建相應(yīng)的職能部門進行專業(yè)化管理，并根據(jù)適度的管理幅度來確定組織管理層次，包括組織內(nèi)橫向管理部門的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。

設(shè)計適宜的組織結(jié)構(gòu)，有助于清楚地界定每個部門及組織成員的權(quán)責角色，在此基礎(chǔ)上進行恰當?shù)膮f(xié)調(diào)和控制，有助于提高部門及個人的工作效率，提高組織的整體表現(xiàn)。相反，如果組織結(jié)構(gòu)與組織需要不相適應(yīng)，將會導致一系列問題，包括決策延誤、發(fā)生沖突、應(yīng)變能力差、行政管理成本高漲及士氣低落。

3.2 成本管理流程的優(yōu)化

3.2.1 項目目標成本的確定

項目目標成本的確定是根據(jù)項目開始前的條件不同而不同。到圖較齊全或提供概算一次包死的工程，可采用一次性分解、預測方法來確定，但工期超過2個月以上的，必須以月為期間單位進行期間成本分析；到圖不全或邊設(shè)計邊施工的費率合同，可把整個工程施工過程分為若干個期間進行預測，一般以月為單位。

成本計劃、期間成本計劃由各職能部門編制，經(jīng)營部門核準、財務(wù)部門審核下發(fā)，必要時召開成本管理小組會討論。其中，機械費成本用《工程項目大型設(shè)備機具成本計劃》描述，由施工技術(shù)部根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)進度計劃、設(shè)備及需求計劃編制，經(jīng)營部審核；人工費成本用《工程項目人工成本計劃》描述，由人事勞資部根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)進度計劃、勞動力需求計劃編制，經(jīng)營部審核；材料費成本用《工程項目材料成本計劃》描述，由物資部根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)進度計劃、甲供材料供應(yīng)計劃、自購材料采購計劃編制，經(jīng)營部審核；措施費成本用《工程項目措施費用計劃》描述，由經(jīng)營部根據(jù)總體網(wǎng)絡(luò)進度計劃、施工技術(shù)措施、施工總體規(guī)劃編制；QHSE管理成本用《工程項目QHSE管理費用計劃》描述，由質(zhì)量安全部編制，經(jīng)營部審核；現(xiàn)場水電成本用《工程項目現(xiàn)場水電費成本計劃》描述，由施工技術(shù)部依據(jù)工程項目施工網(wǎng)絡(luò)計劃編制，經(jīng)營部結(jié)合施工圖預算確定；管理費成本用《項目管理人員人工成本計劃》、《行政辦公成本計劃》來描述，分別由人事勞資部、行政部編寫，經(jīng)營部審核；其他費用成本為項目財務(wù)部門直接發(fā)生的的固定費用或根據(jù)項目收入、支出直接提取的費用不作為成本考核范圍內(nèi)容，如項目稅金、福利、保險等費用。

3.2.2 分解目標成本

項目成本管理必須遵循動態(tài)控制的原則，由分解、實施、統(tǒng)計、分析、調(diào)整等五個步驟組成，每一個循環(huán)都將根據(jù)實際情況調(diào)整，確?？刂拼胧⒐芾砹鞒滩粩嗤晟?。

成本分解是成本控制工作的第一步，依據(jù)圖紙、施工技術(shù)措施、項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃、設(shè)備機具平衡計劃進行分解，主要分解為人工費、機械費、材料費、措施費和其它間接費。成本分解要依據(jù)實事求是的原則、分級控制的原則、目標管理的原則、市場化的原則、基于WBS結(jié)構(gòu)分解的原則。

分解目標的目的是為了達成目標，如果進一步把目標進行精確性細分，可以把目標按區(qū)域分別進行月度或周分解，這樣可以達到以下目的：(1)目標實現(xiàn)的可行性更有把握，從而確保目標分解的合理性；(2)便于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與整體資源的調(diào)配；(3)可進行月度追蹤實施并可根據(jù)異常情況及時進行調(diào)整以確保目標的達成。如果無法完成當初預定的目標時，就必須對目標和資源進行調(diào)整。

3.2.3 成本的監(jiān)控

實施成本控制是把成本分解到相關(guān)職能部門，全員參與、全方位、全過程實施項目成本控制計劃，即堅持項目管理的“三全”原則。

項目成本監(jiān)控報告由財務(wù)部編寫，應(yīng)主要描述項目期間發(fā)生的各項成本。

4 推行DSZ項目部目標成本管理經(jīng)驗的建議

隨著績效考核的進一步推廣和強化，激勵機制的進一步完善，CPFCC公司的工作作風、工作效率、執(zhí)行力、HSE管理、經(jīng)濟效益等都會隨之不斷地提升，CPFCC公司的發(fā)展會越來越好。具體需要做好以下三個方面。

4.1 更新項目成本管理意識與觀念

項目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，成本管理工作也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。

施工項目作為施工企業(yè)的一個獨立單元，也要具備現(xiàn)代成本效益的觀念。尤其是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，更應(yīng)該以市場需求為導向，通過提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能齊全的建筑產(chǎn)品，力求獲取盡可能多的利潤。因此成本管理應(yīng)與項目的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認識觀——效益驅(qū)動觀念看待成本管理問題。

4.2 切實詳盡地分解目標成本

目標成本分解的科學性和細化程度，是確保目標成本管理有效實施和成本目標得以貫徹落實的重要保證。目標成本確定后，應(yīng)按項目內(nèi)部的組織體系和構(gòu)成，自上而下地將目標成本層層分解到部門、班組，直到最小的責任考核單位，建立自上而下、層層保證、相互制約、相互聯(lián)系的目標成本責任體系。特別是施工項目在目標成本分解時，要盡量按照本體維、主體維和時間維的三維模式，本著“縱向到底，橫向到邊”的原則，把目標成本分解到各相關(guān)作業(yè)環(huán)節(jié)、責任人單位、責任時間，也就是把目標成本分解的細致、科學，盡量使得目標成本的分解具體化、細小化，直到不能再分解為止。對于相關(guān)的輔助單位和職能部門，對實現(xiàn)目標成本的有關(guān)責任也要作相應(yīng)的分解，做到施工項目內(nèi)部對目標成本“人人有責”。總而言之，在成本目標的分解過程中，一定要掌握能細則細的原則，做到從項目經(jīng)理到每一個工作人員，都能明確自己所應(yīng)負的成本責任和成本控制目標，并且要注意責、權(quán)、利的統(tǒng)一。

4.3 建立嚴格的考核激勵機制

加強績效考核，完善激勵機制，實施人員優(yōu)化調(diào)整，全面提升公司的效率和執(zhí)行力，是公司全面實施精益化管理的迫切要求，也是保證公司全面完成經(jīng)營目標的前提。因此，實施目標管理，強化績效考核，做到生產(chǎn)經(jīng)營有計劃、有目標、有措施、有落實、有檢查、有提高，對工程部門、職能部門、經(jīng)營部門設(shè)立關(guān)鍵目標進行績效考核，并將各項具體目標落實到人，做到人人有計劃、人人有目標。

績效考核的重點是以中層干部的績效考核為主，逐步帶動和推進各部門的績效考核，最終達到建成覆蓋全公司的績效考核系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。從經(jīng)濟指標、現(xiàn)場管理、精益化管理、培訓與發(fā)展、團隊建設(shè)等方面進行考核。對于出現(xiàn)大的安全、環(huán)保、質(zhì)量事故的扣減考核分，考核頻次為每季度一次，全年最終得分為全年每季度得分的平均分。考核將更加突出崗位貢獻，拉大薪酬差距，向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜，向重要崗位傾斜，對業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力不能勝任崗位要求的人員予以降級、降檔使用，進一步完善激勵競爭機制，增強員工的危機感、責任感和緊迫感。

相信隨著績效考核的進一步推廣和強化，激勵機制的進一步完善，CPFCC公司的工作作風、工作效率、執(zhí)行力、HSE管理、經(jīng)濟效益等都會隨之不斷的提升，CPFCC公司的發(fā)展也會越來越好。

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[3] 張衛(wèi)明．基于價值管理理論的成本管理模式研究[J]．中國集體經(jīng)濟，2009(01)．

F275.3

A

2096-0298(2015)11(c)-067-03