財務(wù)管理在園林綠化企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式中的應(yīng)用

孫鈺

摘要：本文闡述了全產(chǎn)業(yè)鏈模式的概念以及其在園林行業(yè)發(fā)展的基本現(xiàn)狀，認為全產(chǎn)業(yè)鏈模式在提升園林企業(yè)經(jīng)營效率、確保園林產(chǎn)品質(zhì)量、實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化、促進企業(yè)優(yōu)勝劣汰等方面具有積極意義，最后提出了基于園林企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈控制的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃原則和全產(chǎn)業(yè)鏈模式下的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 園林綠化 全產(chǎn)業(yè)鏈模式

園林綠化行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式采取的主要方式是，改變傳統(tǒng)的單一盆景銷售模式，向園林景觀的設(shè)計與培育、園林教育與管理、園林科研與項目施工等一系列現(xiàn)代化、綜合性園林建設(shè)發(fā)展。這一模式不僅優(yōu)化配置了整體產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)資源，還調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部的積極性，增加了產(chǎn)出效率。要在園林綠化行業(yè)中拓展全產(chǎn)業(yè)鏈模式，需要高度重視財務(wù)管理的核心地位，財務(wù)管理關(guān)系到全產(chǎn)業(yè)鏈模式的整體布局。園林綠化企業(yè)采用收購與兼并、聯(lián)合商業(yè)伙伴等措施來淘汰行業(yè)內(nèi)部劣質(zhì)產(chǎn)品，而財務(wù)管理則增強了園林綠化產(chǎn)業(yè)的整體效率，保證企業(yè)科學、健康發(fā)展。

—、我國園林企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈控制的現(xiàn)狀

（一）產(chǎn)業(yè)集中度低

進入二十一世紀以來，我國大力投資城市綠化基礎(chǔ)，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，這兩種原因推動了園林綠化產(chǎn)業(yè)的突飛猛進，無形中使得大批中國企業(yè)盲目投向房地產(chǎn)行業(yè)、園林綠化行業(yè)。目前截止到，我國的園林綠化企業(yè)及其相關(guān)的科研企事業(yè)單位多達14000家，該行業(yè)的從業(yè)人數(shù)為560多萬。大量企業(yè)的盲目投入導致了資源的不合理配置，市場發(fā)展不集中，市場結(jié)構(gòu)發(fā)展為低附加值方面的惡性競爭。

（二）自主開發(fā)和創(chuàng)新能力較弱

總的看來，中國園林產(chǎn)業(yè)沒有先進的科研設(shè)備與經(jīng)驗，核心產(chǎn)品以及園藝栽培方面的工藝技術(shù)需要由國外引進，而園林企業(yè)并不能很好地利用引進來的先進生產(chǎn)技術(shù)，尤其是栽培技術(shù)、種苗技術(shù)，往往不能舉一反三進一步研發(fā)，這就帶來了引進、落后、再引進這一惡性循環(huán)系統(tǒng)。

二、全產(chǎn)業(yè)鏈財務(wù)管理模式對促進園林行業(yè)發(fā)展的積極意義

（一）提升企業(yè)運營效率，有效減少交易成本

園林企業(yè)停留在傳統(tǒng)的銷售階段，把大部分精力放在了園林產(chǎn)品和園藝產(chǎn)品的銷售上，忽視了這些產(chǎn)品早期的品種甄選和種子培育，以及大面積苗圃的養(yǎng)護和園林設(shè)計，還有銷售后面的園林園藝施工和后期培育管理，有的直接交給其他企業(yè)來做。其他企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)可能存在地域限制，從產(chǎn)品的生產(chǎn)地運輸?shù)劫徺I方所在地，這樣就在無形中增加了產(chǎn)品的成本，給企業(yè)造成了資金效益的減少。要想提升企業(yè)對資金運營的效率，降低產(chǎn)品成本，需要引進全新的財務(wù)管理模式，采用自有的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，保持整個交易環(huán)節(jié)的可控性。企業(yè)通過控制整個交易的各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，可以降低企業(yè)由于供應(yīng)商的問題而導致交易失敗，合理控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，科學化管理，減少了企業(yè)尋找下游企業(yè)的業(yè)務(wù)成本。

（二）確保企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，帶動行業(yè)升級換代

早期的園林園藝行業(yè)缺乏上規(guī)模的龍頭企業(yè)，往往都是小企業(yè)。小企業(yè)之間有明確的分工，獨自負責園林行業(yè)中的某個產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這樣一來，產(chǎn)品的總體質(zhì)量就沒有了可控性，而且很難確定是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了質(zhì)量問題。小企業(yè)間的財務(wù)制度和管理模式又是不互相公開的，這就在財務(wù)的整合管理上產(chǎn)生了巨大的問題，取得顯著收益難，要想創(chuàng)新就更難了。與此同時，對園林綠化企業(yè)宏觀產(chǎn)業(yè)鏈的科學布局管理也有利于發(fā)掘園林企業(yè)的新潛力，開拓企業(yè)的新視野。在企業(yè)整合的模式下發(fā)展，有利于企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新和進步，可以有效地實施科學化管理、合理性開發(fā)新資源，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。

（三）贏得市場的主動權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化

小企業(yè)的盲目生產(chǎn)、形式單一、視野狹隘、缺乏對市場的調(diào)查以及對不了解市場的需求，只能使國內(nèi)園林行業(yè)逐漸走下坡路，更加嚴重的后果可能造成被外資企業(yè)所取代。不滿足市場需求的產(chǎn)品，遲早要被市場淘汰，淘汰的產(chǎn)品會造成社會資源的浪費，使得企業(yè)處于被動的位置，可能使國內(nèi)園林行業(yè)陷入困境。要想使企業(yè)贏得市場的主動權(quán)，需要引入創(chuàng)新型財務(wù)管理模式，整體布局，把握市場機遇，控制整個供應(yīng)鏈條，降低成本，確保產(chǎn)銷一體化。這樣既減少了企業(yè)資源的浪費，也使園林企業(yè)在經(jīng)營中掌握市場主動權(quán)，增強了企業(yè)的運營抗風險能力。只有這樣，才能避免社會資源的浪費，避免企業(yè)不必要的風險，抓住市場主動權(quán)，占領(lǐng)市場先機，強化企業(yè)營運的生命力。

（四）規(guī)?；召徍筒①?，促進行業(yè)資源優(yōu)化整合

早期的園林企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差異化比較嚴重，而且產(chǎn)品單一，經(jīng)營范圍狹小，企業(yè)規(guī)模也不大，這樣的小企業(yè)很多。他們之間需要相互的交易，有的是上游的供應(yīng)商，有的是下游的采購方，之間并沒有長期的合作關(guān)系，合作沒有穩(wěn)定性。這樣一來，很難實現(xiàn)社會資源的最優(yōu)組合，會給企業(yè)的經(jīng)營帶來一定的障礙。要想提高園林園藝行業(yè)整體的運營效率，需要規(guī)?；l(fā)展，不斷整合市場資源，兼并小企業(yè)，啟用產(chǎn)業(yè)鏈管理模式，強化財務(wù)管理成效，促進資源的最優(yōu)配置。

三、基于園林企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈控制的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略直接影響企業(yè)財務(wù)活動能力和財務(wù)管理能力，最終會影響園林綠化企業(yè)的核心能力，園林企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與核心能力相輔相成，合理的財務(wù)戰(zhàn)略對增強園林企業(yè)核心能力意義重大。

（一）基于產(chǎn)業(yè)鏈控制的財務(wù)戰(zhàn)略的原則

1.顧客價值導向原則

在“以顧客為中心”的思想背景下，阿德里安斯萊沃茨基曾與Morrison討論價值鏈，他們認為，客戶是聯(lián)系的首要的因素，客戶驅(qū)動一切。首要客戶的需求以及創(chuàng)造服務(wù)和產(chǎn)品需要的一切費用都是管理者應(yīng)該考慮的因素，同時投入原料所需的能力也要考慮進去。必須意識到，客戶的優(yōu)先權(quán)決定著客戶是否會愿意為他們支付費用，因此在財務(wù)決策上一定要注重客戶的價值分析，這是一個非常值得考量的指標，一定要引起重視。

2.歸核化原則

威廉姆森所說的資產(chǎn)專用性引起的企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)聚焦化戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)歸核戰(zhàn)略。從經(jīng)濟學角度看，其原因是資產(chǎn)專用度和交易頻率較高的時候，企業(yè)優(yōu)勢更大。這時候企業(yè)的最好選擇是業(yè)務(wù)聚焦化和業(yè)務(wù)歸核。馬士華《價值鏈管理》一書中提出，優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)之間建立合作關(guān)系，委托其完成一部分次要業(yè)務(wù)，企業(yè)本身專攻主要業(yè)務(wù)，最大限度發(fā)揮優(yōu)勢一直是價值鏈管理強調(diào)的。一個企業(yè)由于資源的限制，不可能所有業(yè)務(wù)都占據(jù)優(yōu)勢，因此把有限資源放在最核心業(yè)務(wù)上是最佳選擇。

（二）基于產(chǎn)業(yè)鏈控制的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)外部的財務(wù)戰(zhàn)略就是中心企業(yè)建立的產(chǎn)業(yè)鏈對他全體的財務(wù)方面的資源和能力進行整合和調(diào)整。這些調(diào)整是不存在于中心企業(yè)內(nèi)的。具體的戰(zhàn)略如下：

1.產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴選擇與融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略

構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈控制的關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴的選擇，這一點，集成化產(chǎn)業(yè)鏈亦然。這關(guān)系到綠化園林企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的資源配置等問題。選擇合作伙伴是建立在企業(yè)良好的財務(wù)指標評估體系之上的，可以提高整體的核心競爭力。還有，產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的合作關(guān)系必然導致園林綠化企業(yè)內(nèi)部一系列的資金問題，這就要求產(chǎn)業(yè)鏈的中心企業(yè)與非中心企業(yè)的相互配合。

2.價值創(chuàng)新生命周期財務(wù)戰(zhàn)略

創(chuàng)新價值鏈是周期性的，在生命周期階段的每個階段都需要財務(wù)戰(zhàn)略的有關(guān)配合。主要包括構(gòu)建期、完善期、更新期的集中、擴張、防御三個戰(zhàn)略。

3.定價財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)與企業(yè)以及價值鏈與顧客中間的分配是由價值鏈產(chǎn)品定價決定的，只有產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)掌握了整個過程中的定價權(quán)，園林企業(yè)才可以算是掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈。

四、總結(jié)

隨著經(jīng)濟的全球化、知識化、網(wǎng)絡(luò)化，園林綠化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式都將發(fā)生深刻的變化，園林企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)超越了傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展軌跡。研究表明，產(chǎn)業(yè)鏈控制對企業(yè)的影響在未來我國綠化企業(yè)中將越來越明顯，這時財務(wù)管理也就自然而然地關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈對園林企業(yè)價值的影響。以“產(chǎn)業(yè)鏈財務(wù)管理”為戰(zhàn)略的一整套管理方式，正在改變著綠化企業(yè)的資源配置模式，從而也改變著園林企業(yè)財務(wù)管理的思路。

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（作者單位：廈門廈生園林建設(shè)集團有限公司）