ABC管理項目在重組企業(yè)的研究和應(yīng)用

錢麗勇

摘要：當(dāng)前，企業(yè)迎來重組整合的高潮，為規(guī)范企業(yè)管理，摸索創(chuàng)新大企業(yè)管理經(jīng)驗和模式，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大奠定管理基礎(chǔ)，我個人認(rèn)為，做好ABC管理項目的研究和應(yīng)用很有必要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)重組 ABC管理 人力資源政策 內(nèi)部管理手冊

曾經(jīng)有專家做過統(tǒng)計，企業(yè)兼并中只有不到30%的成功案例。如何對整合后的企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理、避免風(fēng)險，提高企業(yè)的盈利能力？如何摸索創(chuàng)新大企業(yè)的運作經(jīng)驗和管理模式，為進(jìn)一步的擴(kuò)張發(fā)展積累經(jīng)驗和奠定管理基礎(chǔ)？整合后的企業(yè)面臨許多問題，企業(yè)管理者必須有所為，有所不為。做好ABC管理項目（ABC管理項目是指在企業(yè)管理中對有關(guān)會計（ACCOUNTING）、預(yù)算（BUDGET）、控制（CONGTROL）事項進(jìn)行明確和規(guī)范）的研究和應(yīng)用，將會在規(guī)范企業(yè)管理、提高企業(yè)盈利能力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮重要的作用。

一、統(tǒng)一、集中、有效的會計管理（ACCOUNTING）

（一）會計管理在企業(yè)管理中的重要意義

“會計實質(zhì)上是一個信息系統(tǒng)”，會計提供的信息幾乎涵蓋了企業(yè)的方方面面，像資金信息、債權(quán)債務(wù)信息、資產(chǎn)信心、成本損益信息，幾乎所有的關(guān)乎企業(yè)生死的信息要企業(yè)會計信息系統(tǒng)來提供。作為企業(yè)的決策者，只有持續(xù)不斷地關(guān)注會計信息，才能及時作出正確的判斷。所以說，會計信息系統(tǒng)的控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心部分，幾乎決定著內(nèi)部控制實施的成敗。為保證會計信息的質(zhì)量，加強(qiáng)會計管理成為ABC管理項目發(fā)揮作用的關(guān)鍵。

整合后的企業(yè)面臨的最大問題是“變動”，包括企業(yè)所有制、管理模式、人員崗位、業(yè)務(wù)流程以及員工心態(tài)等方方面面的變動。這些“變動”都要不可避免地影響到企業(yè)的會計管理，使我們的工作環(huán)境、核算基礎(chǔ)、質(zhì)量要求等都發(fā)生了變動。在這些復(fù)雜的變動中取得高質(zhì)量的會計信息成為我們會計部門面臨的最大挑戰(zhàn)。

（二）企業(yè)整合后的會計管理

企業(yè)整合后，亟待解決的問題會很多。我們在會計管理上必須“有所為”，努力做到統(tǒng)一、集中、有效。

首先，我們必須保證內(nèi)部會計政策的統(tǒng)一。統(tǒng)一的會計政策才有可能使會計信具有可比性進(jìn)而使合并報表具有合理性。由于所有制、監(jiān)管要求、以及管理水平的差異，使得我們企業(yè)內(nèi)部會計政策具有很大的不同。因此，企業(yè)整合后，在會計管理中第一步就要統(tǒng)一我們的會計政策，也是對我們會計工作的基本要求。

其次，會計管理必須實現(xiàn)必要的集中，包括資金集中、稅負(fù)集中、人員的集中等等。會計集中管理對提高會計管理水平，提高資金使用效率，防范和控制企業(yè)風(fēng)險至關(guān)重要。當(dāng)然，會計集中管理不是集中辦公，我們更應(yīng)該考慮企業(yè)實際情況，利用當(dāng)前先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，整合我們的會計業(yè)務(wù)處理平臺和網(wǎng)上銀行平臺，實行會計委派輪換制度等，實現(xiàn)會計管理的真正集中管理和“網(wǎng)上集中辦公”，為提高會計管理水平提供組織保障。

最后，我們應(yīng)該更加重視會計管理的有效性。其實，統(tǒng)一的會計政策和會計集中管理的目的都是為了會計管理的有效性。但是僅僅如此，還不能夠發(fā)揮會計管理或者說會計職能的充分發(fā)揮。有效的會計管理要求我們建立會計部門和其他部門的業(yè)務(wù)聯(lián)動制度。所有部門應(yīng)該按照會計部門的統(tǒng)一要求和安排，結(jié)合自己部門業(yè)務(wù)的實際特點，建立完善的業(yè)務(wù)臺帳，實現(xiàn)和會計部門的有機(jī)銜接。同時，切實加強(qiáng)會計的控制職能，實現(xiàn)內(nèi)部會計信息的有效傳遞。

二、權(quán)威、全面、合理的預(yù)算管理（BUDGET）

（一）實行預(yù)算管理的必要性

企業(yè)整合帶來的最直接的結(jié)果就是在人事上的變動，尤其是主要管理人員的變動。職工心態(tài)尤其是被重組企業(yè)的高級管理人員和中層干部會發(fā)生一些變化，或多或少的都有一些失落的感覺。最大限度的保護(hù)和提高這個特殊群體的工作積極性，無論是對順利完成企業(yè)的整合還是整合以后實現(xiàn)企業(yè)的有效運行都至關(guān)重要。

預(yù)算是用一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

企業(yè)預(yù)算不僅是出資人和經(jīng)理層之間的游戲規(guī)則，更重要的是在企業(yè)內(nèi)部明確了各單位以及各部門之間的權(quán)利和責(zé)任，預(yù)算管理實際上就是各級員工對上級的一種承諾，這種承諾和員工自身利益掛鉤，成為激勵和約束各級員工的有力工具。在整合后的企業(yè)實行預(yù)算管理，能夠有效地避免人事變動帶來的負(fù)面沖擊。

（二）預(yù)算的權(quán)威性、全面性、合理性

預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，否定預(yù)算也即是否定經(jīng)營者自身，經(jīng)營者的權(quán)威也就無從談起。預(yù)算一旦經(jīng)企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)通過，就成為企業(yè)各級員工奮斗的目標(biāo)，除極少數(shù)因素以外，預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。

預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力，預(yù)算應(yīng)該覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)單位和部門，部門指標(biāo)應(yīng)該再分解，以企業(yè)全員參與為保障，形成“人人頭上有指標(biāo)、人人頭上有壓力”的局面。

預(yù)算管理要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，注意預(yù)算管理的合理性。避免企業(yè)單純追求利潤第一，忽視職工的合理的利益訴求。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面復(fù)蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核?？蓪嵭性露阮A(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。

（三）當(dāng)前，做好預(yù)算管理的幾項工作

做好預(yù)算管理，在重組企業(yè)要十分注意與企業(yè)成本管理的結(jié)合，做好收入預(yù)測的同時，要做好成本預(yù)測及成本預(yù)算工作，保證預(yù)算管理的科學(xué)性和可行性。

1.借鑒事業(yè)單位部門預(yù)算經(jīng)驗，首先編制“企業(yè)部門預(yù)算”，加強(qiáng)對企業(yè)固定成本的預(yù)測和控制，把成本控制的責(zé)任落實到各個部門，如職工基本工資、辦公費用、差旅費用、會議費用、業(yè)務(wù)經(jīng)費等等，根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)情況，定標(biāo)準(zhǔn)、定程序，并逐年進(jìn)行調(diào)整，并且注意執(zhí)行過程中的剛性，防止大量非生產(chǎn)性費用的支出。

2.其次，和企業(yè)市場、技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、勞資、工會等部門一起做好生產(chǎn)即“項目預(yù)算”。對單個合同或者是單個生產(chǎn)計劃，建立成本控制聯(lián)動制度，加強(qiáng)對企業(yè)變動成本的控制。對影響項目成本的關(guān)鍵部分和環(huán)節(jié)進(jìn)行任務(wù)和責(zé)任的專業(yè)分解，增強(qiáng)項目盈利能力，從而保證企業(yè)的整體盈利能力。例如，對影響產(chǎn)品成本的原材料，既要控制原材料的采購成本，還要控制原材料的使用數(shù)量和管理質(zhì)量，避免采購和生產(chǎn)部門之間互相推卸責(zé)任；在充分考慮職工利益的同時，還要考慮企業(yè)的實際負(fù)擔(dān)能力，把人工費用合理的控制在項目成本一定比例之內(nèi)。

3.做好以資金收支平衡為重點的“財務(wù)預(yù)算”，防止資金鏈的斷裂，充分防范和控制資金風(fēng)險，加強(qiáng)對貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等影響資金周轉(zhuǎn)重大事項的預(yù)測和控制，合理確定企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

三、獨立、客觀、完善的控制體系（CONGTROL）

企業(yè)管理的核心其實就是合理的授權(quán)和充分的監(jiān)督，就是對各種風(fēng)險的控制。整合后的企業(yè)在帶來發(fā)展機(jī)遇的同時，也帶來很多不確定的或者說是不穩(wěn)定的因素。如何避免負(fù)面因素的影響，我們必須高度重視企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。逐步建立和完善控制體系，對于實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的意義。

內(nèi)部控制是為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)、組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各職能部門之間對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施。從企業(yè)管理的一般程序上分析，控制體系至少應(yīng)該包括三個層面的建設(shè)。

1.決策體系建設(shè)，包括董事會決策體系、高管層決策體系、企業(yè)黨委決策體系。整合后的企業(yè)董事會一般代表了更多更復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和利益訴求，在重大事項中取得一致并在管理層貫徹執(zhí)行的難度會增加。董事會的決策應(yīng)該充分考慮中小股東的利益，高管層的決策應(yīng)該更有效率，避免隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大帶來的官僚習(xí)氣和決策的冗長。另外，我們應(yīng)該重視黨委的作用，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)核心作用是我們的一項政治優(yōu)勢，企業(yè)黨建工作緊緊圍繞企業(yè)管理工作大有可為。就像三重一大，預(yù)防和懲治腐敗體系建設(shè)等等工作，都為企業(yè)預(yù)防風(fēng)險建立了牢固防線。

2.執(zhí)行體系建設(shè)，包括部門職責(zé)劃分、班組建設(shè)。日常體系建設(shè)中我們在切實發(fā)揮企業(yè)廣大中層干部的積極性的同時，應(yīng)該科學(xué)合理的劃分部門職責(zé)，本著精干、高效的原則，避免管理機(jī)構(gòu)的膨脹。充實生產(chǎn)一線，重視企業(yè)班組建設(shè)，避免管理斷檔。當(dāng)然，機(jī)構(gòu)和人員的精干，并不代表權(quán)力的壟斷，除重視部門之間的相互制約和牽制外，更加重視部門內(nèi)部業(yè)務(wù)流程之間的相互監(jiān)督和制約。著名的美國高盛公司有一條管理原則，就是在公司所有的部門都實行“兩長制”，一個部門有兩個人共同負(fù)責(zé)，有效的避免了風(fēng)險。我們應(yīng)該借鑒這一原則和經(jīng)驗，大力推行“兩長制”。

3.監(jiān)督評價體系建設(shè)，一個獨立客觀公正的監(jiān)督評價體系，對于正確評估企業(yè)運行中出現(xiàn)的各種問題，提出合理化的管理建議很有必要。在控制體系建設(shè)中，保持關(guān)鍵部門和關(guān)鍵管理人員精神上和實質(zhì)上的獨立性是基本原則，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該形成有效的互相牽制互相制約的體制和機(jī)制，避免重大風(fēng)險的發(fā)生。包括決策層和執(zhí)行層的獨立，檢查、評價部門和執(zhí)行部門的獨立等等，并向不同的管理人員報告工作；在存在管理人員職責(zé)交叉的情況下，要為負(fù)責(zé)控制的人員提供可以直接向最高管理層報告的渠道。

四、會計、預(yù)算、控制之間的聯(lián)系

會計、預(yù)算、控制三者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，會計在其中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用，預(yù)算可以說是在會計管理強(qiáng)化之后，出資人向經(jīng)理層的一種妥協(xié)和讓步，目的是為了最大限度的調(diào)動各級員工的積極性，同時對各級員工的一個有力約束。會計、預(yù)算等控制體系的建設(shè)發(fā)揮作用的關(guān)鍵都在于一點，那就是企業(yè)的人力資源政策。企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，所有的管理制度都是為了激勵和約束企業(yè)的“人力”這一特殊資源。一個企業(yè)的人力資源政策或者是說人事政策，反映了一個企業(yè)的價值去向，決定了是否能夠?qū)崿F(xiàn)“人盡其才”這一企業(yè)管理的理想境界。在一個不充分的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，公司最高決策者的價值去向又影響了一個公司的價值去向。一個公司的管理風(fēng)格和特點，一定程度上反映了公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的特點或個性。

所以說，控制體系建設(shè)是一個逐步推進(jìn)和完善的“人事體系”，就是企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)各種苗頭和問題，及時總結(jié)經(jīng)驗，及時完善各種制度、制定各種措施的過程。一個成熟的企業(yè)，應(yīng)該有健全的內(nèi)部控制體系，這個體系的書面載體就是企業(yè)的內(nèi)部管理手冊。完整的、符合企業(yè)實際情況的內(nèi)部管理手冊，對于規(guī)范員工的行為、明確各項業(yè)務(wù)流程和提高員工的積極性，意義重大不言而喻。

一個企業(yè)，尤其是整合后的企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人事上的變動，企業(yè)面臨各種風(fēng)險。為有效的防范風(fēng)險，積累管理經(jīng)驗，探索高效的管理模式，我們必須有所為，有所不為。在會計管理中我們必須大力加強(qiáng)，提高管控能力，高度重視預(yù)算的激勵和約束作用，有條不紊的推進(jìn)我們的各項工作，逐步總結(jié)經(jīng)驗，完善我們的各項管理制度，健全內(nèi)控體系，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（作者單位：中國煤炭地質(zhì)總局地球物理勘探研究院）