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    企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控模式核心問題探討

    2015-03-10 07:51:42汪利民
    中國總會計(jì)師 2014年5期
    關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程集團(tuán)公司績效評價(jià)

    汪利民

    摘要:為了強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控,結(jié)合巨化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的實(shí)踐,本文從集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程管控、信息化系統(tǒng)建設(shè)、內(nèi)部審計(jì)及財(cái)務(wù)管控等方面,提出了集團(tuán)管控“1+3+3”的模式,有效解決企業(yè)集團(tuán)對下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問題。

    關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 風(fēng)險(xiǎn)管控

    長期以來,如何有效對下屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制的問題,經(jīng)常困擾著企業(yè)集團(tuán)總部的管理層。企業(yè)集團(tuán)采用什么樣的管理控制模式,不能生搬硬套成功企業(yè)的管控模式,而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。巨化集團(tuán)正在推行中的集團(tuán)管控“1+3+3”模式,主要借鑒了中化集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn),以及白萬綱等專家有關(guān)集團(tuán)治理與管控的思想,結(jié)合企業(yè)未來管理變革要求而提出的集團(tuán)管控模式,即:建立一套科學(xué)的預(yù)算及績效評價(jià)體系,完善和強(qiáng)化三大風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)(前、中、后臺相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)、信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)和相對獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的三個(gè)統(tǒng)一(會計(jì)核算管理、資金管理和財(cái)務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一)。

    一、建立一套科學(xué)的預(yù)算及績效評價(jià)體系

    (一)創(chuàng)新預(yù)算編制方法,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接

    集團(tuán)公司每年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃,并把規(guī)劃頭一年的具體措施細(xì)化為可操作的年度經(jīng)營計(jì)劃,進(jìn)而數(shù)字化,在此基礎(chǔ)上,結(jié)合因素分析,形成財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算編制采取由上至下、由下而上、上下結(jié)合的組織程序,并由集團(tuán)公司預(yù)算委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會一起對各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行對話質(zhì)詢,最終確定各經(jīng)營單位預(yù)算,并簽訂績效考評責(zé)任書。

    (二)加強(qiáng)預(yù)算的過程監(jiān)控,確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

    1.建立預(yù)算實(shí)時(shí)跟蹤系統(tǒng)

    運(yùn)用ERP信息系統(tǒng),實(shí)時(shí)提取數(shù)據(jù)加以處理和反映,由相關(guān)職能部門定期對比預(yù)算,跟蹤重點(diǎn)單位的經(jīng)營情況,進(jìn)行日常的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

    2.建立預(yù)算定期質(zhì)詢糾偏制度

    財(cái)務(wù)部門每月要有運(yùn)行月報(bào),分析經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施差異的原因,查找存在的問題,及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào);每季度召開績效評價(jià)會議,由公司所有高層以及各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)參加,點(diǎn)評各單位業(yè)績,提醒注意問題,要求改進(jìn);半年和全年開全體關(guān)鍵崗位會議進(jìn)行評價(jià),半年會議總結(jié)上半年工作,同時(shí)提出要求下半年進(jìn)行整改的內(nèi)容,全年作出正式的評價(jià),包括評分、獎勵(lì)等,出一份績效評價(jià)報(bào)告。通過不間斷的過程管理和分析評價(jià),促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績,有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

    3.嚴(yán)格預(yù)算外審批程序

    嚴(yán)格審核追加資源預(yù)算的申請,重點(diǎn)是資金,預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性,各單位無權(quán)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過集團(tuán)公司的批準(zhǔn)。

    (三)績效考核要體現(xiàn)科學(xué)、合理性

    全面預(yù)算是否得以有效實(shí)施,績效評價(jià)起關(guān)健作用,總體而言,績效考核既不能搞大鍋飯,無為而治,也不應(yīng)鞭打快牛,挫傷先進(jìn)的積極性。一是通過制定平衡記分卡,從上至下逐級考核,形成了“金字塔”式的績效管理責(zé)任鏈;二是客觀評價(jià)績效成果,并作為相關(guān)資源調(diào)整的依據(jù)。如調(diào)整機(jī)構(gòu),清理、調(diào)整績效不佳的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元;調(diào)整人員配置,“能者上,庸者下”,根據(jù)業(yè)績好壞,調(diào)整經(jīng)營者;強(qiáng)調(diào)薪酬配置,根據(jù)業(yè)績配置薪酬等。通過績效評價(jià),促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者時(shí)刻保持清醒頭腦,查差距,找原因,在后續(xù)的經(jīng)營中予以改進(jìn),追求業(yè)績健康、快速、可持續(xù)成長。

    二、完善和強(qiáng)化三大風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)

    (一)前、中、后臺相互制衡的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)

    1.調(diào)整、優(yōu)化組織架構(gòu),形成集團(tuán)管控的組織保障

    組織架構(gòu),主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)主要要明確各級董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序,確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離,形成制衡。對子公司的委派董事、監(jiān)事要建立定期述職和重大事項(xiàng)報(bào)告制度,以便集團(tuán)公司通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。有條件的企業(yè)集團(tuán)建議設(shè)立外派監(jiān)事組,每個(gè)組監(jiān)管3-4個(gè)分、子公司,加強(qiáng)分、子公司日常經(jīng)營管理監(jiān)督,規(guī)范企業(yè)管理、糾正違規(guī)經(jīng)營、防止資產(chǎn)流失等。

    內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則,綜合考慮發(fā)展戰(zhàn)略和管理要求等因素合理設(shè)置,并明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限,避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。

    2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程控制,形成相互制衡機(jī)制

    風(fēng)險(xiǎn)管控體系存在于企業(yè)集團(tuán)日常管理的方方面面,而業(yè)務(wù)流程是支撐企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的重要因素之一,它可以保障企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn),為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營提供可靠支撐,是實(shí)現(xiàn)解決企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控問題的基本途徑。業(yè)務(wù)流程要具備以下功能:一是決策功能,業(yè)務(wù)流程要勾勒出企業(yè)業(yè)務(wù)走向,為企業(yè)管理層決策提供可靠依據(jù),能夠有效分辨企業(yè)業(yè)務(wù)的主次關(guān)系,為企業(yè)把控重點(diǎn)提供先決條件;二是協(xié)調(diào)功能,業(yè)務(wù)流程要清晰表達(dá)部門與部門、崗位與崗位間的相互傳遞關(guān)系,從某種意義上來說,是明確部門職責(zé)、崗位職責(zé)的間接工具;三是業(yè)務(wù)作業(yè)指導(dǎo)功能,業(yè)務(wù)流程內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是細(xì)致的、明確的,即明確了企業(yè)業(yè)務(wù)人員應(yīng)該做什么、不該做什么的問題;四是崗位職責(zé)分離功能,業(yè)務(wù)流程要解決風(fēng)險(xiǎn)管控體系中不相容崗位職責(zé)分離的重要內(nèi)容;五是績效考核衡量功能,業(yè)務(wù)流程能夠?yàn)榫唧w崗位人員績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)提供衡量標(biāo)準(zhǔn)。

    企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)圍繞采購、銷售、投資、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容,分析各業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié),優(yōu)化各環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施,形成相互制衡的機(jī)制,防范和化解各項(xiàng)業(yè)務(wù)中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)。

    3.健全各項(xiàng)內(nèi)部管理制度,并強(qiáng)化執(zhí)行

    結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的要求,制定集團(tuán)內(nèi)部控制有關(guān)的規(guī)章制度,健全客戶資信管理、逾期應(yīng)收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績效評價(jià)和薪酬管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資管理、存貨管理、審計(jì)稽核等內(nèi)部控制制度,實(shí)現(xiàn)管理約束機(jī)制的規(guī)范化。同時(shí),集團(tuán)公司要通過審計(jì)稽核、績效評價(jià)等多種手段加強(qiáng)監(jiān)控,保證內(nèi)控制度的執(zhí)行,維護(hù)制度的尊嚴(yán)和權(quán)威。另外,在訊息萬變的環(huán)境中,還要密切關(guān)注制度執(zhí)行的效果與反饋,不斷審視制度的合理性,及時(shí)修訂完善,以永葆制度的先進(jìn)性。

    (二)信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)

    信息化是集團(tuán)管控必不可少的手段。集團(tuán)管控側(cè)重兩點(diǎn)。第一,流程優(yōu)化。企業(yè)管理的好壞主要看流程是不是科學(xué)、合理。流程優(yōu)化本身是人為的東西,要把它們固化下來,僅僅靠書面制度是不夠的,信息系統(tǒng)是一個(gè)很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二,風(fēng)險(xiǎn)管控。業(yè)務(wù)上有很多風(fēng)險(xiǎn),資金、財(cái)務(wù)、人員的風(fēng)險(xiǎn)等。信息系統(tǒng)不是替人去控制風(fēng)險(xiǎn),而是為控制風(fēng)險(xiǎn)提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息。有了信息系統(tǒng),才能實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化,真正做到前臺(業(yè)務(wù))、中臺(風(fēng)險(xiǎn)管理)和后臺(財(cái)務(wù))的統(tǒng)一管理。

    (三)相對獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)

    審計(jì)稽核必須獨(dú)立于被審計(jì)單位,而且獨(dú)立于集團(tuán)公司其他職能部門和被審計(jì)單位的主管公司領(lǐng)導(dǎo),只對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。在強(qiáng)化內(nèi)審獨(dú)立性的同時(shí),審計(jì)方法主要是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型審計(jì),重點(diǎn)監(jiān)督檢查內(nèi)控執(zhí)行,促進(jìn)制度建設(shè);審計(jì)對象以內(nèi)部控制系統(tǒng)為中心,加強(qiáng)對重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)問題的審計(jì),檢查關(guān)鍵崗位人員對制度的執(zhí)行情況;審計(jì)范圍要求涉及多方面的內(nèi)部控制,關(guān)注業(yè)務(wù),重視制度建設(shè),評估風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)管理。

    三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的三個(gè)統(tǒng)一

    (一)會計(jì)核算管理統(tǒng)一

    企業(yè)做得怎么樣,只有通過財(cái)務(wù)方面準(zhǔn)確的會計(jì)核算才能夠拿到這些數(shù)據(jù)。為了保證會計(jì)信息的真實(shí)、完整和及時(shí),為集團(tuán)公司決策提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息,必須在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一會計(jì)科目體系和會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)管理規(guī)范。

    (二)資金管理統(tǒng)一

    實(shí)行資金集中管理,一方面集中融資權(quán),加強(qiáng)分、子公司對外融資和擔(dān)保的審批,防范亂貸款和亂擔(dān)保,更重要的是,通過資金集中,加強(qiáng)對各單位業(yè)務(wù)運(yùn)行的監(jiān)控;另一方面,突出集團(tuán)公司資源配置功能,集團(tuán)公司按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配原則核定各單位資金預(yù)算,并跟蹤資金流向和占用狀況,嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置,使資金配置向核心經(jīng)營能力強(qiáng)、投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。

    (三)財(cái)務(wù)主管人員管理的統(tǒng)一

    向分、子公司委派財(cái)務(wù)主管來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控。委派的財(cái)務(wù)主管,其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)公司,割斷與所在經(jīng)營單位的利益瓜葛,減少財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)。被委派的財(cái)務(wù)主管,應(yīng)組織和監(jiān)控分、子公司日常的財(cái)務(wù)會計(jì)活動,參與分、子公司的重大經(jīng)營決策,把集團(tuán)公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到分、子公司的預(yù)算中去,對分、子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。審核分、子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對分、子公司所屬財(cái)務(wù)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向集團(tuán)公司報(bào)告分、子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)主管來監(jiān)督、控制分、子公司的重大財(cái)務(wù)會計(jì)活動和全部財(cái)務(wù)收支過程,不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在分、子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督分、子公司財(cái)務(wù)會計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

    參考文獻(xiàn):

    [1]陳國鋼.以全面預(yù)算管理為核心的中化集團(tuán)內(nèi)控體系[J].財(cái)務(wù)與會計(jì),2009(20).

    [2]藍(lán)俊.論企業(yè)內(nèi)部控制體系、業(yè)務(wù)流程、ERP系統(tǒng)的相互關(guān)系[J].行業(yè)研究,2012(7).

    [3]白萬綱.集團(tuán)管控110——企業(yè)帝國的構(gòu)建路線圖[M].北京:中國發(fā)展出版社,2009(6).

    [4]白萬綱.集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控[M].北京:中國發(fā)展出版社,2008(3).

    (作者單位:巨化集團(tuán)公司)

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