用德魯克的思維方式認知全面預算管理

張彤

有人說，經(jīng)典是經(jīng)久不衰的萬世之作，是具有典范性、權威性的著作，是經(jīng)過歷史選擇出來的“最有價值的書”?！艾F(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克1954年完成的《管理的實踐》（The Practice of Management）就是這樣一部具有經(jīng)典意義的管理學著作。這一著作充分體現(xiàn)了原創(chuàng)性載體與獨特性闡釋的完美結合，是一部通過個人獨特的世界觀和不可重復的創(chuàng)造，產(chǎn)生了富有原創(chuàng)性和持久震撼力的思想結晶。彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學科，在此之前，沒有一本著作向管理者解釋管理，更沒有一本著作向管理者傳播管理。這本書奠定了德魯克在現(xiàn)代管理學學術史上的奠基人地位。半個多世紀以來，這本書所提出的管理理念深深地影響了整個世界，也影響了無數(shù)的企業(yè)管理實踐、思維方式、組織模式，這本書為管理者與企業(yè)家開啟了靈感和智慧之門，常溫常新，回味無窮，伴人終生，如銅鏡愈磨愈亮，歷久彌新。

《管理的實踐》一書即以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務、功能的認知及其未來面臨的挑戰(zhàn)進行了精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘與實務。這本書以“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經(jīng)典的問句以及組織的精神豐富其內(nèi)涵。第一部分德魯克先以一個企業(yè)實例點出了：我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應該是什么以及企業(yè)的目標、成果與生產(chǎn)的原則。第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現(xiàn)出組織精神（即企業(yè)文化）的完整性。第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構的優(yōu)缺點，與適用的大、中、小型企業(yè)及其限制條件。第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創(chuàng)新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創(chuàng)造巔峰績效的組織。第五部分德魯克描述了管理者及工作、決策及未來的管理者是什么時候，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。從德魯克的書中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術，自由而非控制。管理是實務而非理論，績效而非潛能。管理是責任而非權利，貢獻而非升遷。管理是機會而非問題，簡單而非復雜。

以思想為媒，去研品經(jīng)典，并將品讀經(jīng)典的感悟去啟發(fā)和指導工作，我認為，這是我們研讀經(jīng)典的出發(fā)點。作為一名企業(yè)管理者，本人從事全面預算管理工作多年，對全面預算管理有著較多的經(jīng)驗和體會，在工作中面臨很多困惑和迷茫。近年來，如何更有效地提升企業(yè)全面預算管理水平一直是我思考的一個問題，因此在研讀本書時，同時也在審視企業(yè)全面預算管理，回顧本人所在公司開展全面預算管理實踐，探求通過《管理的實踐》，沿著德魯克的思維方式，嘗試挖掘全面預算管理的思想和精髓，為全面預算管理實踐帶來一些特別的啟示。

啟示一：全面預算管理重在實踐

德魯克開篇便從“管理的本質(zhì)”談起，他認為，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是“成就”。正如德魯克所言，市場不是由上帝、大自然或經(jīng)濟力量創(chuàng)造的，而是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設法滿足顧客的需求，每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客。是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬盐锲忿D(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只在顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機會。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求。

管理是實務而非理論這一觀點，同樣適用于全面預算管理。企業(yè)在實施全面預算管理時也應時刻提醒自己，我的“顧客”是誰？如何讓“顧客”滿意？書本的理論體系是否適用于企業(yè)實際？西方的理論體系是否適合中國的國情？帶著這份思考去實踐，去研究，必有收獲。通過多年的實踐，我認為全面預算管理的“顧客”就是企業(yè)及其相關利益者，全面預算管理體系就是“產(chǎn)品”，這個“產(chǎn)品”好不好，自己說了不算，必須要讓“顧客”覺得有用，離不開，這才是“顧客”滿意的標準，那么做到這些依靠什么？就是實踐。全面預算管理體系編制內(nèi)容、組織架構設計、信息化手段運用、過程監(jiān)控方法、考核評價機制等各個環(huán)節(jié)都需要管理者要解放思想、創(chuàng)新思維，在實踐中不斷改進和創(chuàng)新，使全面預算管理滿足企業(yè)發(fā)展變化的需要。因此全面預算管理的理論體系不能照搬照抄，一定要結合企業(yè)實踐，不斷完善，體現(xiàn)自身特色，來滿足企業(yè)及相關利益者的需要。

啟示二：全面預算管理要體現(xiàn)“融合”思想

《管理的實踐》是第一本將管理視為整體的管理書籍。更具創(chuàng)新意義的是，德魯克視社會和企業(yè)為有機體。他指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官?！比缃?，德魯克的管理理論得到了充分驗證，現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展已打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標的指導下從事企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)管理，強調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制等職能的一體化。因而在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何進行各部門之間的協(xié)調(diào)就變得非常重要。實踐證明，全面預算管理能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，是實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)和融合的有效手段。全面預算管理最突出的特征在于“全面”，即通常所說的“全員、全過程、全方位”，全面預算管理并不能獨立存在，需要不斷探索與戰(zhàn)略管理、對標管理、信息化管理、績效管理的融合，來拓展全面預算管理的功能，提升價值創(chuàng)造力。

本人所在單位是中航工業(yè)推行全面預算的試點單位，這項工作從啟動到實施已有十余年，全面預算管理在提高公司的績效水平和經(jīng)營質(zhì)量，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮著非常重要的作用。作為一名親歷者，一個非常深刻的體會就是融合的思想貫穿全面預算管理的始終。

第一，實現(xiàn)全面預算與經(jīng)濟增加值的融合。大多數(shù)實施全面預算管理的企業(yè)可能都存在全面預算費用控制功能多、而增值性功能重視不足這一問題，影響了企業(yè)管理活動的價值協(xié)同。全面預算管理要想向縱深方向發(fā)展，首先必須強化資本成本和價值創(chuàng)造理念。考慮資本成本是經(jīng)濟增加值最具特點和最重要的方面，本人所在公司通過引入EVA管理理念，將資本成本納入全面預算控制過程，有效地提升了公司創(chuàng)造價值能力與可持續(xù)發(fā)展能力。主要有兩個融合點：一是以EVA為價值牽引，樹立“全成本”理念，將資本成本融入到成本費用預算中，既考慮了生產(chǎn)過程中的資源消耗情況，又考慮了資源占用情況，這就與傳統(tǒng)的全面預算成本費用控制點發(fā)生了變化，相比之下具有更大的決策合理性。對于財務人員來講，在掌握成本會計基礎上，又結合了管理會計內(nèi)容。二是將年度預算目標由關注利潤目標轉(zhuǎn)為EVA目標，從而有效彌補全面預算管理在實施中的缺陷。通過建立以創(chuàng)造價值為導向的全面預算管理控制體系，對EVA進行全面的驅(qū)動因素分析，找準關鍵預算控制點，將公司EVA目標層層分解至各單位。endprint

第二，實現(xiàn)全面預算與綜合平衡計分卡（IBSC）的融合。從綜合平衡計分卡的由來和基本理論中我們可以看到，它具有績效評價和戰(zhàn)略實施的雙重職能，它是描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、促進戰(zhàn)略落地的有效工具，它能夠充分體現(xiàn)全系統(tǒng)、全過程、全員參與的特點。全面預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制，使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。二者都是促進戰(zhàn)略落地的有效工具。在以戰(zhàn)略管理為導向的前提下，綜合平衡記分卡這一管理方法的完善和發(fā)展為以戰(zhàn)略管控為導向的全面預算的發(fā)展提供了可行性。我公司在全面預算與綜合平衡計分卡融合方面大膽嘗試，2010年構建基于IBSC的運營質(zhì)量控制體系，其特點是：一是綜合利用EVA、IBSC、全面預算、目標成本管理等多種管理工具，采用反推的思路，分解公司戰(zhàn)略目標，以杜邦分析系統(tǒng)為基礎，建立多層次、多方位的互為支撐、互為因果的指標體系；二是建立分目標與總目標之間關系的數(shù)據(jù)分析模型，找出指標之間的邏輯關系和支撐關系，便于分析和考核；三是變革績效考核，成立考核委員會對各單位統(tǒng)一獎懲。這樣徹底改變了原來多頭考核、條塊分割、各自為戰(zhàn)的情況，逐步建立起一套以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量提升和價值最大化為核心的企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理和績效管理平臺。

總體來說，實現(xiàn)經(jīng)濟增加值、IBSC與全面預算的融合不僅是相關利益者的外在要求，也是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需要，對人的觀念、人的行為模式將產(chǎn)生重要變化，更有利于營造價值創(chuàng)造企業(yè)氛圍。但在實踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)二者融合尚有較大難度，二者融合的關鍵要有強有力的過程控制和基礎管理做保證，同時在確保內(nèi)部考核與外部市場考核目標一致的操作方法上也是二者融合的難點，需要企業(yè)不斷探索和實踐。

啟示三：全面預算管理應以目標為導向

企業(yè)的目標應該是什么呢？德魯克認為，任何一個其績效和結果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要目標，那種尋找單一目標的做法是非理性的，企業(yè)必須建立多重目標。企業(yè)管理應以事實為基礎，建立衡量行動與決策效益的可靠標準，通過判斷力的提高來設法平衡各種需求和目標。德魯克告訴我們企業(yè)目標的設定存在于8個領域，包括市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養(yǎng)管理者、員工績效和工作態(tài)度、社會責任。針對這些有形和無形的目標，他教我們設定目標的方法，即先確定每個領域中要衡量的是什么，以及衡量標準是什么。因為采用什么衡量標準，決定了企業(yè)要把注意力的焦點放在哪些方面。如此一來，該做的事情會變得具體和透明化，衡量標準中所包含的項目也變得彼此相關，不必再分心注意沒有包括在內(nèi)的項目。設定目標時，應該把目標限制在多大的時間跨度內(nèi)？多久才能達到目標？這些工作做好后，企業(yè)管理者還必須在各種目標之間取得平衡，而且可能在不同時期有不同的平衡狀態(tài)。德魯克提到用預算來預測支出，平衡決策，滿足企業(yè)各種不同需求，由此我聯(lián)想到全面預算管理的目標是什么？如何科學地確定目標，是定量還是定性目標，還是二者兼有？如何建立預算標準來科學地設計目標值？預算目標的周期如何確定？這些可以說都是企業(yè)實施全面預算管理的基本功。

根據(jù)德魯克的思想，企業(yè)全面預算管理目標也不是單一的一個或幾個財務指標，而是由企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人的具體預算目標和企業(yè)整體預算管理目標一起構成的一個目標體系，可以說是一攬子目標，既有定量指標，又有定性指標。目標指值的確定一般來講采用倒擠的方式、固定比例分配的方式、基數(shù)法、因素分析法、自主申報的方式等方法來進行，在實踐中可以根據(jù)企業(yè)自身特點進行改進和創(chuàng)新。預算管理所跨期間有短期和長期之分，短期目標一般是一年或更短，過程控制力更強，長期預算目標需實時監(jiān)控，滾動調(diào)整，與戰(zhàn)略目標契合?？傊?，企業(yè)全面預算管理目標應當是一個由企業(yè)整體規(guī)劃目標和分解后具有極強操作性的具體計劃構成的有機體系。

啟示四：全面預算管理需要不斷創(chuàng)新和改進

《管理的實踐》一書讓我們懂得，企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義，就是“創(chuàng)造顧客”。企業(yè)基本功能只有兩個，即營銷和創(chuàng)新。企業(yè)的結構有哪些？德魯克告訴我們，有9種，每一種都有自己合適的范圍，也都有自己的特色，選擇什么樣的企業(yè)管理結構，要考慮到自己企業(yè)的大小和所處的階段，大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)所需要的是不同類型的管理結構。相應的戰(zhàn)略和側重點也要發(fā)生相應的變化。實事求是很重要，與時俱進更重要，當企業(yè)做大時，高層管理團隊就必須越往前看，重心放在目標設定上而非目標執(zhí)行過程中。企業(yè)領導的善意、直覺、熱情無法取代態(tài)度、愿景和能力上的改變；企業(yè)成長的問題也就是成功的問題，但是我們總是認為一旦成功了，所有的問題都會迎刃而解，因此管理者的態(tài)度必須隨著企業(yè)成長而改變。

本人所在的公司，近年來一直在大力推進全面預算管理信息化工作，取得了一定的成效。公司持續(xù)推進全面預算管理信息系統(tǒng)建設，逐步探索和實踐全面預算管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)的融合，實現(xiàn)預算與采購、計劃、成本、資金系統(tǒng)的集成，提高預算管理效率和質(zhì)量。通過多年的實踐，利用信息化手段使預算與業(yè)務融合的更加緊密，全面預算的編制時間大為縮短，編制效率大幅提高，數(shù)據(jù)人為處理過程減少，數(shù)據(jù)質(zhì)量得以顯著提升。預算的控制、分析更加靈活和及時，取得了階段性的成果。當然，就全面預算管理信息系統(tǒng)要達到理想的狀態(tài)還需要不斷地探索和努力，這項工作任重道遠，非一朝一夕所能完成。

啟示五：實施全面預算管理要掌握溝通的技巧

在《管理的實踐》第29章，德魯克提出了管理者必須達成的七項新任務，其中之一就是“他必須有能力迅速清晰地溝通信息，懂得激勵員工”。他認為，管理的實踐過程是科學和現(xiàn)實條件結合的過程，要達到實踐的目的是需要技巧和技術的，因此也是一個藝術的處理困難和解決問題的過程。管理的最佳狀態(tài)就是在科學和藝術之間達到和諧平衡。全面預算管理是一項技術嗎？讀完《管理的實踐》后，我深刻地感受到全面預算管理是技術，更是技巧和藝術，離不開參與人的相互溝通，正是在相互溝通的過程中，彰顯了全面預算管理的藝術魅力。比如，制定全面預算管理目標就需要溝通的技巧。其過程本身就是一個自下而上、自上而下的上下溝通、協(xié)調(diào)過程，在這一過程中企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人的利益都被考慮進去，并與企業(yè)整體利益經(jīng)過協(xié)調(diào)達到一致。每個單位、部門，每個個體都希望承擔盡可能少的預算考核指標，這樣在績效考核時就更容易達標。但站在管理層的立場，公司需要實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)增長，這便導致了不同角色之間的博弈和對壘。如何使預算目標制定的更科學，使預算管理目標起到溝通各方信息、協(xié)調(diào)各級責任單位和個人配合工作的作用，就需要掌握溝通的智慧。另外，從預算與業(yè)務預算融合的過程中，這種溝通也尤為重要。管理人員如何與技術人員溝通、財務人員如何與技術人員溝通。預算執(zhí)行有效與否，這些都需在從管理者的角度進行思考，在相互了解的基礎上，才能使相互理解和有效溝通成為可能。實踐證明，全面預算管理融合力強的企業(yè)很大程度依賴于管理團隊良好的溝通能力。

“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處?！蓖ㄟ^用德魯克的思維方式去重新認知全面預算管理，我們豁然開朗，受益良多?！豆芾淼膶嵺`》給我們帶來了一縷思想的清風，這樣的著作一旦誕生，就已經(jīng)獨立于作者、獨立于時代，屬于每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。彼得·德魯克的管理思想必將和他的名字一樣，永恒、獨立于每個時代。

（作者單位：中航工業(yè)西安航空發(fā)動機<集團>有限公司）endprint