淺談江南農(nóng)村商業(yè)銀行運營管理商務(wù)轉(zhuǎn)型

□史文雄

淺談江南農(nóng)村商業(yè)銀行運營管理商務(wù)轉(zhuǎn)型

□史文雄

2014年，江蘇省農(nóng)村信用合作聯(lián)社在全省推進農(nóng)商行商務(wù)轉(zhuǎn)型，提出了實施前后臺分離、后臺集中作業(yè)運營管理。本文通過對江南農(nóng)村商業(yè)銀行成立以來會計運營管理建設(shè)方面的總結(jié)回顧，談?wù)剷嬤\營商務(wù)轉(zhuǎn)型中的一些思考與體會。

一、運營管理轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)

江南農(nóng)村商業(yè)銀行作為全國首家地市級農(nóng)村商業(yè)銀行，自成立后，始終堅持用現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念指導(dǎo)全行經(jīng)營發(fā)展，堅持用流程銀行理念指導(dǎo)運營管理的組織架構(gòu)和制度設(shè)計。

（一）以流程銀行特征作為運營管理發(fā)展標準。

流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，形成以流程為核心的全新銀行模式，有四個方面的特征：一是垂直化、扁平化的組織架構(gòu)。以客戶為中心確定扁平化、集中化、專業(yè)化的組織體系；前中后臺相互分享、相互制約；營運集中化，特別是合并或組建若干操作處理中心。二是標準化、工序化的業(yè)務(wù)流程。流程工序化、標準化，每個業(yè)務(wù)分成若干標準工序，各工序有明確的工作內(nèi)容和要求，對應(yīng)崗位均建有標準作業(yè)程序。三是規(guī)范化、科學化的人力資源管理機制。職責分工明確，無論是組織層面還是員工個體層面，均建立嚴格、明確的問責制和科學合理的績效考核體系。四是市場化、客戶化的文化理念。以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，注重市場需求與客戶需求的反饋，運營體系響應(yīng)需求變化并適時自我調(diào)整，做到利益各方的協(xié)調(diào)平衡。

（二）以流程再造理念指導(dǎo)運營管理改革進程。

從西方發(fā)達國家銀行流程再造的實踐來看，銀行流程再造的內(nèi)涵主要包括三個方面：一是從職能管理向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)型。風險管理、財務(wù)預(yù)算、運營模式和信息科技均服務(wù)于業(yè)務(wù)流程，而不是職能管理。二是以客戶為中心重塑組織架構(gòu)。組織架構(gòu)扁平化、專業(yè)化、垂直化，推行事業(yè)部制改革，以更有效地適應(yīng)市場需求的變化。三是注重整體流程優(yōu)化。強調(diào)在分析每個流程價值創(chuàng)造地位的基礎(chǔ)上，從整體上設(shè)計銀行的全部經(jīng)營活動，實現(xiàn)整體業(yè)績改善。

二、運營管理轉(zhuǎn)型的措施與成效

（一）重塑組織架構(gòu)，強化專業(yè)化經(jīng)營。江南農(nóng)村商業(yè)銀行參照現(xiàn)代商業(yè)銀行運營模式對運營管理組織架構(gòu)進行了重整，重點突出專業(yè)化管理特色，提高運營質(zhì)量。一是將財務(wù)會計部分設(shè)為運營管理部和計劃財務(wù)部，把會計、結(jié)算、現(xiàn)金等內(nèi)容劃歸運營管理部進行專業(yè)化管理。二是以服務(wù)前臺為宗旨，全力打造集中作業(yè)中心、事后監(jiān)督中心、集中對賬中心、總行清算中心、運維響應(yīng)中心和檔案中心的運營服務(wù)“六大中心”，專注于會計業(yè)務(wù)運營的集中管理和操作。三是在支行設(shè)立專門的運營管理崗位或部門，強化運營管理的垂直管理力度。結(jié)合“一級管理一級”管理架構(gòu)，在一級支行設(shè)置運營經(jīng)理崗位，配合一級支行和總行開展日常營業(yè)網(wǎng)點運營管理工作。

（二）梳理改造流程，提升標準化水平。銀行流程再造的顯著標志就是流程作業(yè)的標準化處理，該行對照流程銀行建設(shè)要求，不斷推進會計運營業(yè)務(wù)流程的標準化處理。一是集中作業(yè)操作處理標準化。2012年5月，該行集中作業(yè)平臺項目一期上線，統(tǒng)一編制下發(fā)集中作業(yè)業(yè)務(wù)操作手冊。通過二年多來系統(tǒng)項目的開發(fā)和完善，集中作業(yè)基本涵蓋了所有支付結(jié)算業(yè)務(wù)、大部分重要和特殊交易授權(quán)業(yè)務(wù)，基層和作業(yè)中心業(yè)務(wù)操作已經(jīng)形成了良好的標準習慣，集中作業(yè)業(yè)務(wù)標準達到了高度的統(tǒng)一。二是事后監(jiān)督操作處理標準化。該行事后監(jiān)督實施全行統(tǒng)一的后督處理模式，不斷提高OCR識別率，建立重點業(yè)務(wù)監(jiān)督模型，減少人工監(jiān)督量，統(tǒng)一下發(fā)差錯風險，統(tǒng)一整改要求，達到了監(jiān)督統(tǒng)一標準目標。三是檔案管理操作標準化。對業(yè)務(wù)傳票進行統(tǒng)一封裝、打印條碼標簽，檔案中心負責統(tǒng)一掃描入箱登記和傳票箱上架管理，所有業(yè)務(wù)傳票不返回基層，徹底改變了業(yè)務(wù)傳票由基層裝訂和保管的操作模式，達到了標準化作業(yè)要求。

（三）前后臺業(yè)務(wù)分離，強化操作風險防控。前后臺分離是銀行流程改造中重要的一個環(huán)節(jié)，它標志著銀行流程從理論到實質(zhì)的轉(zhuǎn)變，是有效防控操作風險的重要途徑。一是集中作業(yè)實現(xiàn)了事后向事中轉(zhuǎn)變，提高了實時風險控制能力，對規(guī)避員工主動作案起到積極作用。二是通過預(yù)警模型對一些特殊交易的業(yè)務(wù)、非集中作業(yè)的業(yè)務(wù)進行事后監(jiān)督，特別是高柜非授權(quán)的現(xiàn)金業(yè)務(wù)等，與集中作業(yè)風險控制互補。三是實施集中對賬是防范內(nèi)外賬戶風險的有效機制，在事中、事后二道防線外，強化對賬工作，是事中、事后之外的必要補充。

（四）以客戶為中心，提升運營服務(wù)效率。銀行的競爭，就是客戶的競爭。銀行流程再造必須堅持以客戶為中心，在合法合規(guī)操作基礎(chǔ)上滿足客戶服務(wù)需求。一是減少柜面員工工作量，增強客戶服務(wù)功能。集中作業(yè)推行以后，柜面員工業(yè)務(wù)處理時間明顯縮短，員工有更多時間關(guān)注客戶需求。二是提高業(yè)務(wù)辦理效率，減少客戶等待時間。在集中作業(yè)流程處理上采取“并行”操作，多人同時處理一筆業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理的效率，減少客戶等待時間。三是變革業(yè)務(wù)辦理模式，為客戶提供服務(wù)便利。在集中對賬流程處理上采取“外包送達并回收”的形式，不需要客戶回投網(wǎng)點，減少客戶對賬時間。同時，積極推行網(wǎng)上、網(wǎng)銀和短信等電子化多渠道對賬方式和措施，方便客戶利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)手段進行對賬。

（五）依托科技信息系統(tǒng)，助推流程銀行轉(zhuǎn)型。

銀行業(yè)務(wù)流程再造，必須要依托強大的信息系統(tǒng)支撐，近年來圍繞會計運營流程改造，該行在業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)上傾注了大量心血。在打造自主核心系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)了集中作業(yè)平臺項目系統(tǒng)、事后監(jiān)督系統(tǒng)、對賬系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)（傳票）、自助回單打印系統(tǒng)等，有力地推進了該行運營管理的轉(zhuǎn)型步伐。

三、深入推進運管管理轉(zhuǎn)型的幾點思考

先進的流程銀行建設(shè)任重道遠，以客戶為中心的改進需求永無止境，回顧近年來該行運營管理轉(zhuǎn)型歷程，在有些方面還有待進一步深化探討。

（一）綜合化的部門管理將帶來重大挑戰(zhàn)。該行明確運營管理部為中臺職能部門，但是從流程銀行再造后，運營管理部原有的中臺職責界限被打破，它不再是簡單的中臺職能部門，而包括了前、中、后都有的一個職能部門。集中作業(yè)是前臺業(yè)務(wù)處理，后督中心是后臺風控管理，運維響應(yīng)中心是承擔綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行的保障機制，會計結(jié)算和現(xiàn)金管理為會計運營管理的基礎(chǔ)工作，是中臺職能部門的體現(xiàn)。會計運營管理商務(wù)轉(zhuǎn)型后是一個復(fù)雜的、綜合型的管理部門，其管理模式、管理方式以及考核方式均需要我們深入研究。

（二）以客戶為中心的理念尚未真正導(dǎo)入。該行會計運營管理的職能定位中臺部門，對于“以客戶為中心”的管理目標尚不直接明了，體驗度不深。前臺部門是產(chǎn)品研發(fā)和推廣部門，與會計運營管理有關(guān)的主要是會計核算和柜面操作，所以會計運營管理部門對前臺業(yè)務(wù)產(chǎn)品參與度整體不高。而客戶更關(guān)心的是新產(chǎn)品能給客戶帶來直觀的利益、信任度，需要滿足客戶對新產(chǎn)品一些需求的設(shè)計等。建立以客戶為中心的運營管理體系，還需要我們在理念上和模式上實現(xiàn)重大突破。

（三）業(yè)務(wù)集中運營還需要拓寬深化。該行現(xiàn)有的集中作業(yè)處理的業(yè)務(wù)主要是以負債業(yè)務(wù)為主，這是由于自身組織架構(gòu)方面因素決定的，不同的架構(gòu)形成不同的集中處理方式，如銀行承兌匯票簽發(fā)未上收到集中作業(yè)處理，因為該業(yè)務(wù)已經(jīng)從架構(gòu)上歸到該行幾個區(qū)市中心操作處理，若再集中可能影響效率。但是，集中作業(yè)如何擴大到其它資產(chǎn)業(yè)務(wù)、個金理財業(yè)務(wù)方面還需要不斷的探索。

（四）運營服務(wù)與會計結(jié)算必然分離趨勢。隨著會計運營管理的集中度越來越高時，其職責發(fā)生了根本性變化，前面所述其職能包含了前、中、后臺的相關(guān)職能，而將運營管理定位于中臺風控職能是明確的，一個部門既管前臺業(yè)務(wù)操作，又充當風控角色，出現(xiàn)了既是“運動員”，又是“裁判員”現(xiàn)象。因此，當會計運營管理發(fā)展到一定階段后，會計結(jié)算的基礎(chǔ)職能必將與運營服務(wù)職能相分離。

（作者單位：江南農(nóng)村商業(yè)銀行）