花20億學(xué)費(fèi)：華為從IBM學(xué)到了什么？

文 | 楊少龍

花20億學(xué)費(fèi)：華為從IBM學(xué)到了什么？

文 | 楊少龍

1998年2月，任正非從美國回來后，在《華為人報(bào)》上發(fā)表了《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章，詳細(xì)介紹了美國之行帶給他的震撼、感悟與思考。為了激發(fā)和強(qiáng)化員工對(duì)美國創(chuàng)新機(jī)制以及美國人民的執(zhí)著、冒險(xiǎn)和奮斗精神的正確認(rèn)識(shí)，任正非特意讓《華為文摘》的編輯在文章旁邊刊登了一張英特爾董事長安德魯·格羅夫的照片，并寫下了這樣的編者按：

一切務(wù)必做到讓顧問來到華為，感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。

在任正非的指示下，已是非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM發(fā)來的圖紙要求進(jìn)行裝修并購置新的辦公家具，一切務(wù)必做到讓顧問來到華為，感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。

“來自全世界的高素質(zhì)移民，鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗的環(huán)境，注重艱苦創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)，美國在高科技領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)在最有名的偏執(zhí)狂安德魯·格羅夫身上得到了完美體現(xiàn)。不知我們能不能產(chǎn)生這一類的‘偏執(zhí)狂’?！?/p>

在接下來將近3個(gè)月的時(shí)間里，隨著《華為基本法》的出臺(tái)，任正非在內(nèi)部開始緊鑼密鼓地進(jìn)行管理變革前的一系列鋪墊工作。

在一次管理工作會(huì)議上，任正非在題為《不做曇花一現(xiàn)的英雄》的講話中這樣說道：

“由于10年臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功，面對(duì)國內(nèi)外可能將越來越多的善意的宣傳，我們是否會(huì)沾沾自喜，在我們隊(duì)伍中是否會(huì)滋生一些不良的、淺薄的習(xí)氣？華為人的自豪是否會(huì)掛在臉上？憑什么自豪？華為人能否持續(xù)自豪？我們前進(jìn)的道路是越來越寬廣，還是越來越困難？”

“有人問我，我們到底到什么時(shí)候才能松口氣？我說只有到棺材釘上時(shí)才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進(jìn)?！?/p>

任正非進(jìn)一步闡述，管理是世界企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題。華為一定會(huì)成為國際性大公司，這一點(diǎn)大家都已有思想準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備，而管理方法與管理手段方面經(jīng)驗(yàn)的缺乏，在華為的第二次創(chuàng)業(yè)中是不能視而不見的事，而這恰恰是有關(guān)華為生死的決定性問題。

“美國可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國工作經(jīng)驗(yàn)的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)。”

“因此現(xiàn)在華為公司決心構(gòu)筑管理與服務(wù)的進(jìn)步，一旦出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，抓住它，我們就可能成長為巨人?？涩F(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國非主流市場(chǎng)上打一個(gè)小勝仗，大量的國際市場(chǎng)讓給了西方公司?！?/p>

最后，任正非意味深長地說：

“沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是因?yàn)楣芾頍o效造成的。但沒有管理改進(jìn)的愿望，企業(yè)實(shí)際已經(jīng)死亡?！?/p>

“華為公司會(huì)否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進(jìn)步。希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個(gè)成就上睡一覺時(shí)，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了?！?/p>

1998年8月，任正非再度召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級(jí)干部參加的管理會(huì)議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目正式啟動(dòng)，內(nèi)容包括華為未來3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一共8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

會(huì)后，在任正非的指示下，已是非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM發(fā)來的圖紙要求進(jìn)行裝修并購置新的辦公家具，一切務(wù)必做到讓顧問來到華為，感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。另外根據(jù)IBM方面的報(bào)價(jià)，70位顧問按級(jí)別每小時(shí)收取的費(fèi)用在300美元到680美元之間。很明顯，要完成這次為期5年管理變革，僅學(xué)費(fèi)一項(xiàng)華為就至少要投入20億元人民幣。

隨著第一期70多位IBM顧問進(jìn)駐華為展開工作，這場(chǎng)由任正非的鐵腕推進(jìn)的管理變革運(yùn)動(dòng)，在華為人的一片驚愕聲中正式啟動(dòng)。

藍(lán)色巨人的“美式”診斷

從1995年開始，華為陸續(xù)引進(jìn)了不少國外先進(jìn)的管理系統(tǒng)，但由于種種原因都不盡如人意。所以此次花費(fèi)20億元高昂代價(jià)引進(jìn)IBM的管理模式，很多干部們都對(duì)結(jié)果非常擔(dān)心。不過隨著業(yè)務(wù)的展開，干部們發(fā)現(xiàn)IBM顧問與以前的顧問截然不同，他們不僅有著強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，而且原則性非常強(qiáng)。

比如在進(jìn)行訪談期間，顧問們提問相關(guān)問題時(shí)要求華為干部講英語。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問花費(fèi)很多時(shí)間與干部員工就華為存在的一些管理問題展開討論和詢證。經(jīng)過半個(gè)多月的訪談，他們?cè)诩姺睆?fù)雜的華為發(fā)展脈絡(luò)中整理出頭緒和思路，并通過逆向思維，對(duì)華為的管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析和診斷。

在耳聞目睹和領(lǐng)教了IBM顧問的敬業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真的專家級(jí)風(fēng)范后，干部們都被IBM顧問的職業(yè)化精神所折服。

1998年9月20日，任正非率領(lǐng)數(shù)十位高層領(lǐng)導(dǎo)早早來到會(huì)場(chǎng)，一間很大的會(huì)議室里座無虛席。IBM顧問站在臺(tái)前，系統(tǒng)而細(xì)致地闡述了對(duì)華為管理問題的十大“美式”診斷：

第一，缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；

第二，沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程被割裂；

第三，組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；

第四，專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴個(gè)人英雄，而這些英雄的成功難以復(fù)制；

第五，項(xiàng)目計(jì)劃無效且實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫……

當(dāng)顧問談到第五條話音剛落，會(huì)場(chǎng)上立刻出現(xiàn)了一陣騷動(dòng)。

雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚管理體系存在問題，但又無法準(zhǔn)確說出問題的癥結(jié)所在。現(xiàn)在顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸到了華為的痛處，任正非的表情也變得凝重起來。會(huì)議休息期間，他讓IT部門經(jīng)理打電話把公司其他相關(guān)干部都叫到會(huì)場(chǎng)。50多名干部陸續(xù)到場(chǎng)后，由于人滿為患，又不可能臨時(shí)更換會(huì)場(chǎng)，任正非便示意大家把會(huì)議桌往前后左右移動(dòng)，然后在中間騰出一片空地，讓干部們席地而坐。

十大診斷報(bào)告會(huì)結(jié)束后，在交流及答疑過程中，任正非和李一男質(zhì)疑為什么顧問在報(bào)告中把華為定位成一個(gè)量產(chǎn)型公司，因?yàn)榘凑杖A為每年將銷售額的10%投入研發(fā)，應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)新型公司。但顧問不僅沒有正面回答，相反以措辭激烈的語氣對(duì)他們的提問予以否定。

匯報(bào)會(huì)結(jié)束后，任正非慶幸地說：“這次請(qǐng)IBM當(dāng)老師請(qǐng)對(duì)了。華為就是要請(qǐng)這種敢跟我們叫板的顧問來做項(xiàng)目?！?/p>

任正非的這番話，不禁讓高層干部們聯(lián)想起他與Hay顧問一次訪談時(shí)，曾召集了一些干部參加旁聽。當(dāng)時(shí)他落座后便對(duì)Hay顧問韋小姐真誠地說：“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰(zhàn)，我愿意回答韋小姐提出的所有問題，很難有機(jī)會(huì)接受一個(gè)國際考官對(duì)我的考試，我希望我今天能及格，做一個(gè)好學(xué)生?！?/p>

顯然，他的話外音是讓在座的干部們感受一名學(xué)生應(yīng)具有的認(rèn)真和虛心的學(xué)習(xí)態(tài)度。而今天，任正非以同樣的方式傳遞的是一名學(xué)生還必須具備的虔誠態(tài)度。

但是，讓他意想不到的事情，還是接二連三地發(fā)生了。

“一定要端正我們的學(xué)風(fēng)”

盡管IBM顧問的十大診斷一針見血，但是，經(jīng)歷了1996年、1997年和1998年3年銷售額翻番式增長，華為人在短暫成功的慣性中似乎已經(jīng)淡化了作為學(xué)生應(yīng)有的虛心和耐心。

在概念導(dǎo)入培訓(xùn)階段，原華為人力資源部副總裁吳建國和資深記者冀勇慶合著的《華為的世界》一書中曾披露：“許多員工竟趴在桌子上面睡覺，一部分領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常借機(jī)遲到早退……有些員工還沒有搞明白‘集成產(chǎn)品開發(fā)’到底是個(gè)什么東西，就開始提出各種各樣的問題，要么質(zhì)問顧問這個(gè)東西是不是適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM的還要先進(jìn)?！?/p>

如何讓在家門口打了幾次勝仗的華為人冷靜下來，謙虛地、心悅誠服地拜師學(xué)藝，這個(gè)時(shí)候，任正非的鐵腕發(fā)揮了決定性的作用。

1999年4月17日，在華為IPD動(dòng)員大會(huì)上，他曾嚴(yán)厲地指出：

“現(xiàn)在有多少人有新的想法能超越IBM的請(qǐng)舉手，不要怕嘛。當(dāng)你也能產(chǎn)生900億美元以上的產(chǎn)值，我們就應(yīng)該向你學(xué)習(xí)，我們就不向IBM學(xué)習(xí)。而眼前你沒有這個(gè)能力，自己學(xué)習(xí)又不夠認(rèn)真，在沒有完全充分理解后就表明一些東西，你那是在出風(fēng)頭，怎么辦，我只有把你從我們的變革小組當(dāng)中請(qǐng)出去！”

“雖然世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)一種模型?！?/p>

“學(xué)得不好怎么辦，我的態(tài)度就是撤職。有什么好害怕的，年紀(jì)輕輕的，回去做個(gè)工程師，做個(gè)工人有什么了不起的，有什么好遷就的？”

接下來任正非又堅(jiān)決地說：

“IBM確實(shí)是世界上很優(yōu)秀的公司。我們好不容易請(qǐng)到一個(gè)好的老師，而這個(gè)老師在去年一年里幫我們改進(jìn)管理推進(jìn)中，也表現(xiàn)出他們非常優(yōu)秀的素質(zhì)，而且他們非常地真誠，他們教我們的方法對(duì)我們來說也是非常實(shí)用的。所以我們有幸請(qǐng)到一個(gè)好老師，一定要端正我們的學(xué)風(fēng)?！?/p>

“我們老師這么誠心誠意地給大家講，我看了我每次都非常感動(dòng)，陳青茹（IBM顧問）每次都這么投入讓我很感動(dòng)，但我們的學(xué)生如果也不能讓我很感動(dòng)的話，我認(rèn)為只有撤職，因?yàn)樵谶@三年的管理轉(zhuǎn)變中，有一些人從高級(jí)干部成為庶民，這是很正常的，有些人從很不起眼的人上來，這也是很正常的。如果全都進(jìn)步了，反而是不正常的。”

散會(huì)后，任正非又專門召集了一次變革領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，對(duì)高層干部應(yīng)該如何以身作則、認(rèn)真地向IBM學(xué)習(xí)，這樣表明了自己的強(qiáng)硬態(tài)度：

“要學(xué)會(huì)明白IBM是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽取顧問的意見。首先高中級(jí)干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問，否則就會(huì)作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白IT這個(gè)名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進(jìn)別人的思想?！?/p>

任正非的強(qiáng)硬態(tài)度，對(duì)干部員工們產(chǎn)生了巨大的震懾力。在接下來將近半年多的時(shí)間里，大部分員工客觀上以比較虛心的態(tài)度，接受了第一階段的IPD概念導(dǎo)入的系統(tǒng)培訓(xùn)。但從1999年10月開始進(jìn)入推廣和實(shí)施的第二階段時(shí)，問題又出現(xiàn)了。

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”

“推行流程的態(tài)度要堅(jiān)決：不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實(shí)，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

削足適履

以前華為往往隨著開發(fā)的縱深，市場(chǎng)需求才慢慢地清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設(shè)計(jì)方案需要更新，甚至重來，版本層出不窮，開發(fā)計(jì)劃不斷拖延，浪費(fèi)了開發(fā)資源，也造成了大量的呆死料。

而IPD的核心是以滿足客戶需求為導(dǎo)向，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是圍繞市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新?；谶@一理念，研發(fā)部門不再擁有獨(dú)立的產(chǎn)品決策權(quán)，而是由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門有經(jīng)驗(yàn)的代表聯(lián)合組成IPMT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)），主要職責(zé)就是根據(jù)客戶需求來確定研發(fā)方向，并對(duì)研發(fā)進(jìn)行全程監(jiān)控與推進(jìn)。

IPD的確切中了華為的要害，但研發(fā)部門普遍認(rèn)為，IPD之所以在美國大行其道，大紅大紫，是因?yàn)槊绹髽I(yè)是信息時(shí)代的弄潮兒，他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)后，引導(dǎo)全球性消費(fèi)，所以根本不存在研發(fā)周期問題；而華為作為技術(shù)的跟隨者，是在新技術(shù)出現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，與美國企業(yè)是截然不同的兩種研發(fā)思路。況且，華為在技術(shù)上原本就沒有絲毫優(yōu)勢(shì)可言，如果時(shí)間上再滯后，那么無法發(fā)揮出先天低成本研發(fā)優(yōu)勢(shì)的華為，必將面臨著諸多困境。

這種憂慮和擔(dān)心并不僅僅局限于研發(fā)部門。

比如以前華為的銷售人員得到客戶的產(chǎn)品需求信息后上報(bào)研發(fā)總部，有3個(gè)月到半年的時(shí)間產(chǎn)品就可以推向市場(chǎng)。而現(xiàn)在銷售人員將客戶需求上報(bào)IPMT后，不僅要經(jīng)過產(chǎn)品需求、投資回收、贏利點(diǎn)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品壽命周期等長達(dá)幾個(gè)月的數(shù)十項(xiàng)評(píng)審，而且還要經(jīng)過一段時(shí)間的模擬運(yùn)行以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，之后才能決定是否對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行投資；另外再加上至少6個(gè)月的研發(fā)時(shí)間，這樣原本幾個(gè)月便可以投放市場(chǎng)的產(chǎn)品，現(xiàn)在從立項(xiàng)、評(píng)審、研發(fā)到推向市場(chǎng)，至少需要一年多的時(shí)間。

因此，除了研發(fā)部門對(duì)IPD模式產(chǎn)生了質(zhì)疑外，隨著推廣和模擬實(shí)施的第二階段的縱深，大量市場(chǎng)人員也確認(rèn)IPD模式將對(duì)華為的市場(chǎng)營銷業(yè)績(jī)產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力。為此，各種不良反應(yīng)也就相繼出現(xiàn)：

“搬個(gè)家都會(huì)吵架，如此大規(guī)模的跨部門協(xié)作，一旦項(xiàng)目失敗，還不是由我們來收拾爛攤子？”

面對(duì)研發(fā)、市場(chǎng)部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非就曾斬釘截鐵地說：

“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)?！?/p>

“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”

而在接下來的IT變革小組會(huì)議上，任正非再度嚴(yán)肅地指出：

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站?！?/p>

“推行流程的態(tài)度要堅(jiān)決：不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實(shí)，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

“世界上最難的改革是革自己的命”

在任正非的鐵腕推進(jìn)下，作為試點(diǎn)，IBM顧問率先操刀讓無線業(yè)務(wù)部穿上了美國鞋并進(jìn)行觀察，然后將此經(jīng)驗(yàn)延伸和推廣到華為所有的產(chǎn)品線。但是，被“削足適履”之后的無線業(yè)務(wù)部，很快便感到了巨大的痛苦。

比如，無線業(yè)務(wù)部曾發(fā)現(xiàn)“即時(shí)通信”有著巨大的市場(chǎng)潛力，并有可能成為繼傳統(tǒng)通信之后的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)通信的主流業(yè)務(wù)，晝夜突擊完成的設(shè)計(jì)，經(jīng)過評(píng)審，最后由于意見不統(tǒng)一遭到否決。而抓住了歷史機(jī)遇的騰訊，卻成就了一段現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)神話。在隨后大面積的“削足適履”運(yùn)動(dòng)中正值全球IT寒冬，30%的研發(fā)骨干因“削足適履”的痛苦而選擇離開研發(fā)崗位。

在這場(chǎng)中國企業(yè)史無前例的西式改造中，痛苦的并不僅僅是上萬名華為員工，還有任正非自己。

繼華為的銷售收入從1996年的26億元猛增到1998年的89億元并成為中國主流設(shè)備供應(yīng)商之后，進(jìn)入1999年和2000年華為的生意更是非?；鸨?，客戶紛紛向華為定制產(chǎn)品。出于慣性，銷售人員也對(duì)客戶提出的需求滿口答應(yīng)，但由于此時(shí)的研發(fā)部門，無法再像以前那樣快速地推出產(chǎn)品以及相應(yīng)的產(chǎn)品解決方案，致使大筆唾手可得的訂單紛紛旁落于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外，任正非“切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想”的變革勇氣令人震撼，IBM也承諾將在5年內(nèi)使華為發(fā)生脫胎換骨式的變化，但是在高科技49天就刷新一次的殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)下，誰又知道5年以后的信息時(shí)代將發(fā)生什么樣翻天覆地的變化？而目前所發(fā)生的一切，僅僅是對(duì)研發(fā)“龍頭”進(jìn)行變革，在緊隨其后對(duì)“龍身”的各個(gè)部位進(jìn)行更大規(guī)模的“外科手術(shù)”，屆時(shí)華為會(huì)不會(huì)就此“散架”或“倒下”，也成了他最擔(dān)心的問題。

1998年7月，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》的講話中曾這樣指出：“世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。”

當(dāng)時(shí)他的主要用意是提醒華為人，在全盤西化的過程中要做好迎接痛苦的準(zhǔn)備。但事實(shí)又一次證明，對(duì)人的固有思維模式進(jìn)行改造，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。也就在這個(gè)時(shí)候，他才更加深刻地體悟并清醒地意識(shí)到，他一手掀起的變革運(yùn)動(dòng)，已近乎于一條航行了一半的帆船，后退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤為關(guān)鍵的是，在這場(chǎng)中國企業(yè)界前所未有的“削足適履”的血雨腥風(fēng)中，震驚世界的IT寒冬不期而至。這一切，對(duì)任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志，無疑是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

（《華為靠什么》，楊少龍，中信出版社。）