廣州一企業(yè)自建高端幼兒園透露出哪些HR管理新趨勢(shì)？

文 | 叢龍峰

廣州一企業(yè)自建高端幼兒園透露出哪些HR管理新趨勢(shì)？

文 | 叢龍峰

在可預(yù)見的未來一段時(shí)期內(nèi)，這個(gè)時(shí)代的主題仍將是：產(chǎn)業(yè)更迭和企業(yè)興替，一代新人換舊人，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)富依然是時(shí)代的最強(qiáng)音。技術(shù)和文化總是交織在一起，影響著人們的生活方式，孕育出新的人類，或說強(qiáng)化了人們某種新的需求。生活方式的改變牽引工作方式、管理方式的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)管理，尤其人力資源管理，也亟需合乎大勢(shì)的新理念和新方法，概括為十大新趨勢(shì)：

趨勢(shì)之一：從傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅(qū)動(dòng)人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”。

傳統(tǒng)意義上，“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”是當(dāng)然的邏輯，但這種邏輯主要適用于穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟(jì)下的大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，但是在當(dāng)下突變的、非連續(xù)的環(huán)境下，機(jī)會(huì)窗口往往一閃而過，此時(shí)企業(yè)要想搶占先機(jī)，有所作為，常常沒有充分準(zhǔn)備的時(shí)間，沒法兒瞄準(zhǔn)了再開槍，而是大概估摸個(gè)方向，先開槍再瞄準(zhǔn)，在運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中調(diào)整姿態(tài)。

這時(shí)候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創(chuàng)發(fā)思維。因?yàn)閼?zhàn)略是事先未知的，是突發(fā)涌現(xiàn)的，一切都在快速變化，而相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時(shí)做出反應(yīng)。只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時(shí)判斷、快速反應(yīng)。無論進(jìn)攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。只有人，才能回應(yīng)巨大的復(fù)雜性與不確定性。

因此，邏輯要反過來，尤其對(duì)那些致力于創(chuàng)新的企業(yè)，不是因崗配人，而是因人設(shè)事。業(yè)務(wù)跟隨人才走，有什么人就發(fā)展什么業(yè)務(wù)，人才版圖決定業(yè)務(wù)版圖。如果企業(yè)家在業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖中，只能三選一，那就選人才版圖吧。

傳統(tǒng)人力資源管理在流變時(shí)代愈發(fā)顯現(xiàn)出其固有的局限性。因?yàn)檫@套邏輯最初是為了應(yīng)對(duì)20世紀(jì)20年代的美國(guó)，為了雇傭和訓(xùn)練大量新勞工來從事戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)活動(dòng)，因此形成了以工作分析為起點(diǎn)、以“人職匹配”為核心、以“選育用留”為主要流程，以提升效率為目的的相對(duì)完整的管理體系。但是在當(dāng)下，企業(yè)更需“愿景驅(qū)動(dòng)人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”。

在當(dāng)下的時(shí)代，一切回到人才、服務(wù)于人才，給人才以機(jī)會(huì)和平臺(tái)，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。

視源科技的做法就是這樣，這家廣州企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是液晶電視主板的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，在這個(gè)領(lǐng)域做到全球第二名。同時(shí)，由于處在電子行業(yè)，變化很快，視源希望在醫(yī)療、教育、人工智能和企業(yè)信息化等四個(gè)方向有所創(chuàng)新，但它相信機(jī)會(huì)要從員工中來，要讓創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)富在組織內(nèi)部發(fā)生。為此，如果員工提出一個(gè)很好的點(diǎn)子，并認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該未來會(huì)有市場(chǎng)，公司就會(huì)提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研報(bào)告，讓他據(jù)此調(diào)研，可以調(diào)動(dòng)公司資源來做此事；公司戰(zhàn)略規(guī)劃部如果認(rèn)為調(diào)研合理，就會(huì)為他和項(xiàng)目先成立一個(gè)事業(yè)部，確保讓產(chǎn)品有一年的銷售；當(dāng)每個(gè)月的盈利都能保障的時(shí)候，就會(huì)為他成立一個(gè)子公司，子公司的團(tuán)隊(duì)要先持20%的股份；團(tuán)隊(duì)如果連續(xù)三年都保持盈利的話，團(tuán)隊(duì)將占60%股份，公司只占40%。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個(gè)，還有一些正在孵化中。

此外，當(dāng)早期員工陸續(xù)有了小孩以后，子女教育成了困擾員工的一件麻煩事兒，視源便下決心開始自己建立幼兒園，現(xiàn)在已辦了三家，是廣州最高端的幼兒園，希望所有員工的小孩從最開始都接受一流的教育。視源的這一做法充分展現(xiàn)了對(duì)員工的關(guān)照，也令這個(gè)行業(yè)的“金頭腦”更樂意留在視源，持續(xù)推動(dòng)公司戰(zhàn)略走出一個(gè)大模樣。

趨勢(shì)之二：從人力資源管理到人才管理（Talent Management），從效率式量變，到效果式質(zhì)變，關(guān)鍵人才的重要性進(jìn)一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。

人力資源管理這門學(xué)科，歷經(jīng)人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略HRM，逐漸發(fā)展到人才管理階段。這或許是管理藍(lán)領(lǐng)工人和知識(shí)型員工的本質(zhì)不同。因?yàn)?，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是天然的范圍經(jīng)濟(jì)，尤其互聯(lián)網(wǎng)極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個(gè)人的能力。優(yōu)秀人才可以通過互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品或應(yīng)用，影響到千家萬戶，這是此前的時(shí)代所難以想象的。例如，張小龍帶隊(duì)推出的微信，顯然大幅抬高了整個(gè)騰訊公司的戰(zhàn)略格局。

在此背景下，人才管理（Talent Management）理念愈發(fā)得到越來越多企業(yè)家的認(rèn)可。不再是提高效率的問題，優(yōu)秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻幾倍，有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的Netflix公司所認(rèn)為的，HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個(gè)優(yōu)秀人才頂兩三個(gè)人，甚至頂10個(gè)人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由與責(zé)任”。這種文化已被硅谷普遍接受。

進(jìn)入人才管理時(shí)代，員工和企業(yè)的關(guān)系也在發(fā)生著轉(zhuǎn)變：從雇傭關(guān)系到合作關(guān)系，不再只是老板炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老板；從企業(yè)忠誠(chéng)度、組織承諾，到專業(yè)忠誠(chéng)度、行業(yè)忠誠(chéng)度、多重承諾。許多互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的員工離職率居高不下，但這批人并沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創(chuàng)業(yè)。因此，企業(yè)更需加強(qiáng)文化建設(shè)、雇主品牌建設(shè)，明確人才價(jià)值主張，以某種民主協(xié)商氛圍把好員工留下來。

趨勢(shì)之三：企業(yè)是有組織的人類生活的2.0版本，鄉(xiāng)村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯(lián)合”是3.0版本，現(xiàn)在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉(xiāng)。

似乎沒有任何證據(jù)能夠證實(shí)企業(yè)會(huì)是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的組織形態(tài)，它只是最近幾個(gè)世紀(jì)的產(chǎn)物。就像我們以前習(xí)慣問：“你是哪個(gè)村的？”現(xiàn)在則是：“哪個(gè)企業(yè)上班？”。但勞動(dòng)合同只是確立合作關(guān)系的一種方式，而非唯一方式。尤其互聯(lián)網(wǎng)帶來了大范圍、跨組織、跨區(qū)域協(xié)作的可能性；人們?cè)缫蚜?xí)慣了通過社交類軟件建群、建立關(guān)系，同事的意義正在悄然發(fā)生著改變；而飛機(jī)、高鐵的普及也讓當(dāng)面溝通變得愈加便利。

同時(shí)，腦力工作給管理者帶來的一個(gè)麻煩便是，勞動(dòng)過程是難以監(jiān)控的。企業(yè)只能購(gòu)買員工的“勞動(dòng)時(shí)間”，真正需要的卻是“勞動(dòng)努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業(yè)要建立與員工的情感聯(lián)系，形成心理契約。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始推行平臺(tái)型戰(zhàn)略、生態(tài)型組織，企業(yè)家需要同時(shí)兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會(huì)范圍的大人才觀，預(yù)見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈，就像小米公司所倡導(dǎo)的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉(xiāng)，真的要有一點(diǎn)“親”的感覺。

趨勢(shì)之四：HR部門模式轉(zhuǎn)型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標(biāo)配，即業(yè)務(wù)伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-COE）。

HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，放在今天顯然已經(jīng)不新了。不過理論照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，總需要走更長(zhǎng)的路?！叭еＪ健闭嬲谥袊?guó)企業(yè)被廣泛接受、嘗試應(yīng)用，應(yīng)該說還是在2014年。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際調(diào)研，HR-BP的職能設(shè)置也有不同的類型：

第一種是偏業(yè)務(wù)型，以聯(lián)想公司為代表，HR-BP跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，只不過團(tuán)隊(duì)中有人分管銷售，有人分管采購(gòu)，而HR-BP分管組織和人。這種定位跟IBM、惠普等外資企業(yè)的做法很像。第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊(duì)伍，做好思想建設(shè)，“支部建在連上”。與業(yè)務(wù)型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補(bǔ)隨著快速擴(kuò)張、人員膨脹、價(jià)值觀必然被稀釋的問題，強(qiáng)化價(jià)值觀考核，同時(shí)提升干部管人的意愿和能力。第三種是偏咨詢型，以農(nóng)夫山泉為代表，把BP團(tuán)隊(duì)建成公司HR職能的別動(dòng)隊(duì)，每年做幾個(gè)大項(xiàng)目，推動(dòng)組織發(fā)展，效果也很好。

凡此種種，人力資源管理職能的下沉，讓HR帶上業(yè)務(wù)的眼鏡，讓直線經(jīng)理帶上“人”的眼鏡，雙方增進(jìn)理解，也讓HR工作更加務(wù)實(shí)，這符合中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展的需要，同時(shí)也能解決干部隊(duì)伍年輕化、帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的問題，甚至有些企業(yè)把BP崗位設(shè)置為直線經(jīng)理晉升的必經(jīng)通道。但隨著三支柱模式的日趨完善，傳統(tǒng)HR專員將面臨淘洗，其職能被直線經(jīng)理吸收掉，或被信息技術(shù)替代掉。傳統(tǒng)HR或者轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，或者走專家路線。

趨勢(shì)之五：數(shù)據(jù)化人力資源管理是大勢(shì)所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、福利等各個(gè)領(lǐng)域，以后會(huì)日趨深化。

數(shù)據(jù)文化或許注定會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的隱形宗教，現(xiàn)在可能才剛剛開始，而人力資源領(lǐng)域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰(zhàn)場(chǎng)。據(jù)我觀察，這種變化最先出現(xiàn)在招聘、培訓(xùn)領(lǐng)域，但現(xiàn)在已波及到HRM的各個(gè)模塊。雖不成熟，卻是未來的發(fā)展方向。

以拉勾網(wǎng)為例，這家網(wǎng)站專注于做互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的垂直招聘，即“最專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)招聘平臺(tái)”，是從三大招聘網(wǎng)站中切出了一塊細(xì)分蛋糕。這本身并不稀奇，但它成長(zhǎng)速度很快：從2013年7月上線，一年后已估值1.5億美元；到2015年1月初，已匯聚了3.8萬多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司使用該網(wǎng)站，提供34萬多個(gè)職位，幾乎成為互聯(lián)網(wǎng)人擇業(yè)的首選平臺(tái)。但更關(guān)鍵的是，由于堅(jiān)持做細(xì)分行業(yè)，創(chuàng)始人又都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身，它可以把職位劃分、職位描述做到足夠細(xì)致，繼而對(duì)求職者和用工方的需求做基于算法的精確匹配，從而實(shí)現(xiàn)去人工化、去中介化；能為求職者提供定向職位推送，也能實(shí)現(xiàn)“24小時(shí)極速入職”。可以想見，其他行業(yè)也會(huì)出現(xiàn)這類垂直招聘網(wǎng)站，只是又最先被互聯(lián)網(wǎng)人玩起來了。

應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個(gè)性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化管理，必將是未來的發(fā)展趨勢(shì)。例如，谷歌的HR已在公司內(nèi)部建立了多個(gè)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等，據(jù)以實(shí)施人力資源管理舉措。對(duì)員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn)，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個(gè)性化對(duì)待。同時(shí)，谷歌公司也已經(jīng)意識(shí)到了，數(shù)據(jù)化人力資源不能替代管理者的直覺判斷，但能夠提供基于科學(xué)分析的決策參考。

趨勢(shì)之六：從企業(yè)辦大學(xué)到企業(yè)變大學(xué)，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)知識(shí)的企業(yè)，新一輪企業(yè)大學(xué)的發(fā)展趨勢(shì)是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發(fā)案例。

我曾經(jīng)調(diào)研過淘寶大學(xué)、萬達(dá)學(xué)院、京東大學(xué)等企業(yè)大學(xué)的做法，共同特點(diǎn)是都已下定決心做知識(shí)沉淀，讓培訓(xùn)變得更加“有用”，讓培訓(xùn)變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學(xué)習(xí)、微培訓(xùn)、微分享。在操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發(fā)，那不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“人人都是老師，人人又都是學(xué)生”的精神氣質(zhì)，而是要“從群眾中來到群眾中去”，“群眾教育群眾”，即企業(yè)大學(xué)讓每位員工提交知識(shí)文檔，然后放到內(nèi)部社區(qū)，讓員工通過檢索、瀏覽、評(píng)價(jià)，在學(xué)習(xí)中完成文檔篩選，然后再提煉成知識(shí)手冊(cè)，以指導(dǎo)實(shí)踐，提升員工能力，也使企業(yè)逐漸擺脫對(duì)個(gè)別能人的依賴。

同時(shí)，許多企業(yè)大學(xué)的定位已不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是像當(dāng)年的摩托羅拉大學(xué)一樣，要影響到產(chǎn)業(yè)鏈，因?yàn)槠脚_(tái)級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)往往是“鏈條對(duì)鏈條”、“生態(tài)圈對(duì)生態(tài)圈”的競(jìng)爭(zhēng)。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學(xué)似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經(jīng)走完了“店家培養(yǎng)店家”、線上線下課程、聯(lián)合職業(yè)學(xué)校辦學(xué)（如與義烏工商學(xué)院、潮汕職業(yè)技術(shù)學(xué)院的合作）、自主開發(fā)網(wǎng)商教材、促進(jìn)“淘寶村”發(fā)展、體驗(yàn)式教學(xué)、通過大數(shù)據(jù)精確配置課程的階段，最新的發(fā)展方向是創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)者大學(xué)，傳承企業(yè)家精神。

在某種程度上，一些企業(yè)大學(xué)的想法已不再只是為了盈利，同樣也參與社會(huì)改造，從企業(yè)辦大學(xué)到企業(yè)變大學(xué)。美國(guó)社會(huì)曾走過這樣的路。作為主要的用工主體，企業(yè)敏感地意識(shí)到學(xué)校能夠提供的教育是有局限性的，IBM、寶潔等公司參與推動(dòng)美國(guó)教育改革，召開全國(guó)教育峰會(huì)。所不同的是，我們還趕上了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種變革既迫切又深遠(yuǎn)。

趨勢(shì)之七：新生代員工真實(shí)到來，90后大批步入職場(chǎng)，受到時(shí)代、家庭財(cái)富積累、421結(jié)構(gòu)的影響，這是一批不怎么差錢兒的員工，帶來新的挑戰(zhàn)。

盡管“新生代員工”的概念提了很多年，從80后步入職場(chǎng)就開始了，但80后仍然是跟他們的父輩較像的一代人。相當(dāng)數(shù)量的80后是小時(shí)候在街邊玩耍長(zhǎng)大的，在成年之后才踏進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，又通常是在2006年之后才買的房，趕上了房?jī)r(jià)暴漲，剛工作、結(jié)婚不久就成為了房奴、車奴一組，在種種限制之下，他們難以展現(xiàn)更多的個(gè)性和生命主張。

但90后不同了。以2014年為節(jié)點(diǎn)，92、93年出生的孩子已大學(xué)畢業(yè)，大批步入職場(chǎng)，而更早的90后已有幾年工作經(jīng)驗(yàn)，加薪、晉升、跳槽等職場(chǎng)現(xiàn)象開始顯現(xiàn)。所不同的是，大多數(shù)90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財(cái)富積累；加之首婚年齡推后，等到90后結(jié)婚的時(shí)候，他們中的許多人已不再那么擔(dān)心房子和車子的問題。所以在職場(chǎng)中出現(xiàn)了，因?yàn)榭梢浴翱欣稀?，所以能夠“裸辭”的怪現(xiàn)象。

我們正在迎來一批不怎么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因?yàn)楣芾碜ナ指倭?，這就要求做出相應(yīng)調(diào)整：其一，去威權(quán)化，真正尊重人才，尤其互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大幅縮短了人們心理上的權(quán)力距離；其二，更加強(qiáng)調(diào)工作本身的意義和營(yíng)造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時(shí)反饋”；其三；樹立職業(yè)榮譽(yù)感，把組織建成平臺(tái)，為員工搭臺(tái)，讓員工唱戲，以系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)留人。

趨勢(shì)之八：劃小核算單元和推行管理會(huì)計(jì)，漸成績(jī)效管理中的常規(guī)動(dòng)作，賦責(zé)任于人，責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，對(duì)知識(shí)型員工的管理要“放權(quán)、讓利、給名、施愛”。（略）

趨勢(shì)之九：人力資本進(jìn)入股權(quán)化時(shí)代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知本主義下的新常態(tài)，對(duì)人的管理重新面對(duì)體制檢驗(yàn)。

郁亮在萬科2014年人力資源條線大會(huì)上，提出升級(jí)版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個(gè)升級(jí)版其實(shí)只加了兩個(gè)字——“唯一”——但是分量感大大不同了。

眾所周知，老牌名企萬科在去年旗幟鮮明地試圖用“事業(yè)合伙人”改造“職業(yè)經(jīng)理人”文化，堪稱萬科30年來最具挑戰(zhàn)性的變革方案。面對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)景氣下滑，所謂“從黃金時(shí)代到了白銀時(shí)代”，“越來越不知道，客戶究竟在哪里？”等困境，郁亮認(rèn)為，“我相信混亂會(huì)產(chǎn)生秩序，而穩(wěn)定則帶來死亡”。像很多互聯(lián)網(wǎng)人一樣，郁亮的最新“圣經(jīng)”是《失控》，他的認(rèn)知跟張瑞敏類似，即“沒有偉大的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

郁亮的辦法主要是兩條：股票跟投和項(xiàng)目跟投。一者是把個(gè)人發(fā)展和公司前途綁定在一起，利于形成股東心態(tài)、合伙心態(tài)；一者是把項(xiàng)目收益和個(gè)人得失綁定在一起，自己給自己打工，也利于內(nèi)部協(xié)作。郁亮認(rèn)為，“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔(dān)”，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號(hào)。

回顧2014年，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新依舊激蕩人心，“合伙人”成為熱門詞匯，越來越多人希望以“股權(quán)”贏得心理上的“主權(quán)”?？梢灶A(yù)見，混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權(quán)激勵(lì)新突破等重要問題，在2015年仍將被熱議。盡管股權(quán)激勵(lì)本身始終是一把雙刃劍，但在未來幾年內(nèi)，它將持續(xù)流行，因?yàn)檫@種趨勢(shì)一旦建立就難以逆轉(zhuǎn)。

經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展到今天，人們開始對(duì)一些既有假設(shè)提出疑問：到底是資本雇傭人才？還是人才雇傭資本？人們開始越來越傾向于：關(guān)鍵人力資本比財(cái)務(wù)資本更為重要，需要優(yōu)先投資，令其享有剩余價(jià)值索取權(quán)。這或許是一種“知本主義”的勝利。

趨勢(shì)之十：時(shí)代呼喚企業(yè)家精神，但要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”，以組織能力獲得“可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

似乎只有在流變時(shí)代，才會(huì)冒出這么多的新思維、新詞匯，去撫慰人們焦慮的心靈，即便這些新詞匯的豐富性遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過真正需要研究的問題。在這個(gè)時(shí)代，或許值得重溫一下胡適先生在100多年前的告誡：“多研究些問題，少談些主義”。

許多人說，企業(yè)管理要“去中心化”，我不認(rèn)同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經(jīng)營(yíng)與管理環(huán)境中，企業(yè)更需要強(qiáng)有力的企業(yè)家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅(jiān)定地走下去，最終成就一個(gè)偉大的組織。

值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長(zhǎng)跑型選手的優(yōu)勢(shì)。就像任正非所說的，“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，才摸得到時(shí)代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業(yè)家。

值得欣幸的是，我們還有像湖南衛(wèi)視這樣的電視臺(tái)，在過去長(zhǎng)達(dá)17年的歷程中，經(jīng)歷數(shù)任臺(tái)長(zhǎng)，但總是能做出現(xiàn)象級(jí)的節(jié)目，具有一種“可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長(zhǎng)青的組織。

（本文作者為南開大學(xué)管理學(xué)博士、南開大學(xué)EDP中心講師，和君咨詢總裁班講師。）