廣播電視媒體人力資源的激勵(lì)制度改革

陳宇翔

（作者單位：浙江衛(wèi)視）

廣播電視媒體人力資源的激勵(lì)制度改革

陳宇翔

（作者單位：浙江衛(wèi)視）

摘 要：跨入全媒體時(shí)代，隨著社會(huì)資本的進(jìn)入，以及網(wǎng)絡(luò)媒體的崛起，使得原本各項(xiàng)資源都比較富足的傳統(tǒng)廣電媒體面臨巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。特別在人力資源管理和人才激勵(lì)方面，許多省級(jí)媒體也受到新的觀(guān)念和體制的碰撞、沖擊。結(jié)合廣電媒體從業(yè)人員特質(zhì)與省級(jí)衛(wèi)視現(xiàn)狀，解讀現(xiàn)行廣電行業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制。肯定廣電媒體開(kāi)展績(jī)效考核，開(kāi)辟新的上升通道、設(shè)立特別嘉獎(jiǎng)等一系列人力激勵(lì)制度，但仍有不少改進(jìn)空間。特別在針對(duì)“80、90后”新員工的管理和激勵(lì)上，還可以采用項(xiàng)目管理制度、輪換員工崗位、培養(yǎng)多能人才、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、引入職業(yè)規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)管理和營(yíng)造革新群體環(huán)境等方法。同時(shí)，對(duì)今后廣電行業(yè)用人機(jī)制提出了加強(qiáng)“人本”管理，弱化思想教育，加強(qiáng)行為督導(dǎo)的思路。

關(guān)鍵詞：廣電媒體；人力資源激勵(lì)；制度改革

1 中國(guó)廣電傳媒業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

隨著文化體制改革的深入、國(guó)際媒體競(jìng)爭(zhēng)的加劇和三網(wǎng)融合進(jìn)程的加快，廣播影視全行業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力進(jìn)一步加大。

2014年，我國(guó)電視廣告收入為1116.19億元，同比下降0.27%。受網(wǎng)絡(luò)視聽(tīng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)、新興媒體廣告業(yè)分流等因素的影響，近5年電視廣告收入的增幅逐漸收窄，并于2014年首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。但同時(shí)，視聽(tīng)新媒體各業(yè)態(tài)快速發(fā)展，截至2014年年底，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)視聽(tīng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模約378.4億元，同比增長(zhǎng)48.8%；全國(guó)共有604家機(jī)構(gòu)開(kāi)辦互聯(lián)網(wǎng)視聽(tīng)節(jié)目服務(wù)。

民營(yíng)傳媒企業(yè)注重內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，活力不斷增強(qiáng)，成為廣電產(chǎn)業(yè)主力生力軍，截至2014年年底，民營(yíng)企業(yè)占廣播電視節(jié)目制作機(jī)構(gòu)總量的比重達(dá)到85%左右。同時(shí)，中央級(jí)和多家省級(jí)電臺(tái)電視臺(tái)成立了版權(quán)管理中心，優(yōu)質(zhì)節(jié)目?jī)r(jià)值在基于IP開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游和相關(guān)產(chǎn)業(yè)滲透、拓展和延伸。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，廣電媒體逐漸借助新媒體技術(shù)不斷拓展經(jīng)營(yíng)空間，豐富創(chuàng)新了廣告營(yíng)收方式，探索出了一條“T2O”（TV to Online）的多元盈利模式。但資本活躍于廣電市場(chǎng)，以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以其強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入影視行業(yè)，加速了市場(chǎng)格局的重新洗牌。

因此，傳統(tǒng)廣電媒體除了在渠道、業(yè)務(wù)和內(nèi)容上，面臨著巨大挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，在人力資源的選擇和使用上，也同樣經(jīng)歷著考驗(yàn)。

2 目前廣電業(yè)人力資源現(xiàn)狀和存在問(wèn)題

2.1 傳統(tǒng)廣電企業(yè)面臨的人力資源狀況

2.1.1 傳統(tǒng)廣電企業(yè)用人機(jī)制老化，與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)，難以維系員工正常勞動(dòng)關(guān)系。一般傳統(tǒng)廣電企業(yè)都是由國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來(lái)，雖然說(shuō)進(jìn)入企業(yè)化運(yùn)營(yíng)和管理，但是既往的勞動(dòng)關(guān)系和人事體系一直有維系和繼承，國(guó)有企業(yè)的一些人事制度弊端也有留存，譬如靠著工作年限長(zhǎng)短論資排輩；分配體系不平衡；人事編制僵化，裙帶關(guān)系嚴(yán)重等。

而這些問(wèn)題也會(huì)直接影響廣電企業(yè)轉(zhuǎn)型后的競(jìng)爭(zhēng)力，特別在人事制度方面，企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于編制人數(shù)，一些所謂的部門(mén)聘用、欄目聘用等臨時(shí)用工制度一直存在。甚至有員工工作十多年才被正式聘用，或黯然離職而去，即使在新《勞動(dòng)法》頒布后，仍然有部分臨時(shí)用工，只是形態(tài)由“臨時(shí)工”轉(zhuǎn)為“小時(shí)工”。

而在裙帶關(guān)系嚴(yán)重的廣電企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)一言堂式的管理方式也制約著員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。特別在新聞單位，記者辛苦采寫(xiě)的稿子，過(guò)去常常因?yàn)樾姓?quán)力或人際關(guān)系被退稿。

2.1.2 新媒體企業(yè)因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，積極向傳統(tǒng)媒體企業(yè)挖人。網(wǎng)絡(luò)媒體企業(yè)及手機(jī)媒體企業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展，也使得用人需求急劇擴(kuò)大，特別在新聞報(bào)道、音視頻服務(wù)領(lǐng)域，傳統(tǒng)媒體中的工作佼佼者是最先被獵頭公司看中并選擇的。這幾年以來(lái)，報(bào)紙、廣播電視企業(yè)都有中高層出走，加入到新媒體企業(yè)中。如全國(guó)知名的上?？祟D傳媒集團(tuán)的創(chuàng)始人之一的吳濤，之前就在安徽電視臺(tái)任副臺(tái)長(zhǎng)。

2.1.3 行業(yè)內(nèi)跳巢、調(diào)任頻繁。媒體行業(yè)雖然接觸面廣、社會(huì)關(guān)系多，但本行業(yè)圈子比較小，業(yè)內(nèi)熟識(shí)度高，引薦推薦率也較高，所以行業(yè)內(nèi)跳巢比較容易。特別在一個(gè)傳媒集團(tuán)內(nèi)的人事變動(dòng)，更是頻繁。浙江衛(wèi)視著名主持人華少就是從杭州交通經(jīng)濟(jì)廣播電臺(tái)跳槽過(guò)來(lái)的；同樣，新聞部門(mén)的一些記者也是來(lái)自浙江的一些地面頻道。

2.2 目前廣電業(yè)人才激勵(lì)的主要模式和變革

2.2.1 人力資源整合激勵(lì)。廣電企業(yè)將企業(yè)目標(biāo)量化、收視量化、經(jīng)營(yíng)收入量化，引導(dǎo)員工向著量化目標(biāo)前進(jìn)，達(dá)到目標(biāo)即給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)和優(yōu)待計(jì)劃，并用“典型人物”來(lái)凝聚和感召其他員工。

2.2.2 競(jìng)爭(zhēng)上崗。進(jìn)行崗位公示，實(shí)行公開(kāi)招聘、企業(yè)和個(gè)人進(jìn)行雙向選擇。改變過(guò)去直接任命的用人機(jī)制。還可以對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，引入末位淘汰制度。在薪酬分配上，根據(jù)“按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實(shí)行按崗定薪、定量、定質(zhì)的分配政策。

2.2.3 勞務(wù)派遣。傳媒集團(tuán)設(shè)立自己的人才勞務(wù)公司、以公司化管理為突破口，解決編外人員最關(guān)心的身份問(wèn)題。同時(shí)，勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保障、檔案存放、

職稱(chēng)評(píng)審等一系列問(wèn)題迎刀而解。這一舉措，也解決了以前事業(yè)單位人事制度中的上升通道問(wèn)題。

2.3 廣電媒體人力資源激勵(lì)的共性問(wèn)題

2.3.1 具有人力資源的基本特點(diǎn)外，廣電行業(yè)的員工還具有自身的特色。（1）專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)高：廣電從業(yè)者大多接受過(guò)高等院校新聞學(xué)與傳播學(xué)的專(zhuān)業(yè)教育或相應(yīng)培訓(xùn)。（2）社會(huì)效用大：傳媒業(yè)是信息傳播的增倍器，從事信息傳播的人為社會(huì)帶來(lái)的效益和對(duì)公眾的影響力都十分巨大。（3）富有職業(yè)魅力：媒介的記者、主持人、演員、導(dǎo)演經(jīng)常成為人們關(guān)注的公眾人物。（4）人才相對(duì)集中：媒體從業(yè)者需要有較高的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，但其通用性又較弱，所以專(zhuān)業(yè)人才相對(duì)集中。

2.3.2 廣電從業(yè)人員面臨的特性問(wèn)題。（1）專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，導(dǎo)致部分員工會(huì)恃才獨(dú)專(zhuān)，不配合同事工作，不服從任務(wù)分派。筆者曾工作過(guò)的地面頻道，就遇到過(guò)制片人帶著自己的團(tuán)隊(duì)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干，原因就是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)是做政工工作被提拔的，對(duì)業(yè)務(wù)不精熟，所以在業(yè)務(wù)上的調(diào)配上完全沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)和掌控權(quán)。（2）社會(huì)能力強(qiáng)，導(dǎo)致部分員工過(guò)分依賴(lài)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，忽視本職工作。最著名就要數(shù)央視的郭振璽和芮成鋼了，當(dāng)然這只是特例，但是強(qiáng)大的社會(huì)能力，確實(shí)會(huì)讓一些媒體從業(yè)者迷失方向。（3）人才集中，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，常會(huì)有因分配、升職等諸多利益問(wèn)題造成同事間的嫌隙。廣電傳媒一般是由事業(yè)單位改制而來(lái)，內(nèi)部存在著多種聘用制度，一般有事業(yè)編制的都是老員工，享受著較高的津貼待遇，但是工作習(xí)慣老派，效率低下，也常成為矛盾的焦點(diǎn)。（4）勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作時(shí)間長(zhǎng)，休息沒(méi)有規(guī)律，工作人員的身體、精神健康度不高。如今的傳媒企業(yè)，“白加黑，五加二”的工作狀況是常態(tài)，經(jīng)常24小時(shí)待命，有時(shí)出差一走就是一個(gè)月。浙江衛(wèi)視2015年上半年錄制的《奔跑吧！兄弟》第二季，平均錄影時(shí)間是一天15個(gè)小時(shí)，最長(zhǎng)一次連續(xù)錄影23個(gè)小時(shí)，而且是全程外景。300多人的錄制團(tuán)隊(duì)經(jīng)常一個(gè)地方的場(chǎng)景剛拍完，整理好設(shè)備就趕赴下一個(gè)外景拍攝地，十分辛苦，且后期還面臨著海量的拍攝素材。

3 以浙江衛(wèi)視為例，簡(jiǎn)述人力資源制度概述及存在問(wèn)題

3.1 員工構(gòu)成分析

浙江衛(wèi)視目前大約有650人，分屬總編室、管理中心、新聞中心、節(jié)目中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心6個(gè)部門(mén)。大專(zhuān)以上學(xué)歷占85%以上，廣電相關(guān)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)為81%，平均年齡34歲。

3.2 人力資源管理現(xiàn)狀

如今浙江衛(wèi)視雖然已經(jīng)基本完成人事改革，但是在聘用上，依舊分幾個(gè)層次：事業(yè)編、集團(tuán)聘用、一批企業(yè)聘用、二批企業(yè)聘用。在社會(huì)保險(xiǎn)和獎(jiǎng)金待遇上，也存在一定的差距。為避免企業(yè)聘用員工的心態(tài)失衡，工作積極性下降，頻道采取補(bǔ)足獎(jiǎng)金的方式，即由頻道出錢(qián)，補(bǔ)足企聘員工和集團(tuán)聘員工之間的獎(jiǎng)金差距，盡量做到同工同酬。

在員工培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)管理上，引入了“師徒結(jié)對(duì)”的形式，由工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，帶著新員工一起工作，在工作流程和方法上，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，引領(lǐng)新員工融入集體。但弊端是沒(méi)有統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和考核，老員工身上的一些不良工作習(xí)氣也容易影響新員工。

員工的專(zhuān)業(yè)技能、理念提升不足，工作之余再學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)較少。很多員工幾年工作下來(lái)也沒(méi)有接受過(guò)專(zhuān)業(yè)升級(jí)培訓(xùn)，很多工作流程還要靠自己摸索提升，工作勞累度加大。特別在現(xiàn)今，技術(shù)和設(shè)備更新?lián)Q代快，需要更多更新的操作技術(shù)和流程理念，這對(duì)于老員工來(lái)說(shuō)壓力也比較大。

隨著電視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，員工日趨年輕化，優(yōu)秀員工的上升瓶頸也提前到來(lái)，以前可能需要工作8～10年才能提拔的優(yōu)秀員工，現(xiàn)在工作4～-6年就要安排上升通道了。而一旦他們的職業(yè)規(guī)劃不明確，又面對(duì)社會(huì)影視機(jī)構(gòu)的橄欖枝時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)出彷徨和焦慮，對(duì)于這種情況，目前頻道的應(yīng)對(duì)手段還不足。

績(jī)效考核比較嚴(yán)格，員工的工作時(shí)間彈性不足，工作效率難以得到認(rèn)可和體現(xiàn)。

3.3 員工晉升渠道以及激勵(lì)手段

3.3.1 員工星級(jí)考核掛鉤績(jī)效

從2011年開(kāi)始，浙江衛(wèi)視開(kāi)始實(shí)施新的績(jī)效考核方式，以1～5星來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)員工的工作表現(xiàn)，并直接和績(jī)效獎(jiǎng)金、年終考核掛鉤。同時(shí)對(duì)于有特殊貢獻(xiàn)的員工給予額外獎(jiǎng)金補(bǔ)貼。從而拉開(kāi)員工之間的獎(jiǎng)金差距，將“多勞多得”的分配制度細(xì)化實(shí)施，并對(duì)一年中沒(méi)有得到應(yīng)有星數(shù)的員工給予警告或調(diào)職。

3.3.2 設(shè)立“總監(jiān)嘉獎(jiǎng)令”等多重直接獎(jiǎng)勵(lì)到人的激勵(lì)制度

針對(duì)衛(wèi)視大任務(wù)多、工作量大的現(xiàn)實(shí)情況，特別開(kāi)設(shè)“總監(jiān)嘉獎(jiǎng)令”這一獎(jiǎng)勵(lì)制度。每月針對(duì)完成重大任務(wù)的員工和項(xiàng)目組，進(jìn)行獎(jiǎng)金到人的特別獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)員工努力工作。在形式上，也特別講究，每一封嘉獎(jiǎng)令都由總監(jiān)親自簽名，作為特別的榮譽(yù)分發(fā)到個(gè)人或集體中，進(jìn)行精神激勵(lì)。

3.3.3 建立“首席”制

每個(gè)部門(mén)推舉出技術(shù)或業(yè)務(wù)帶頭人作為崗位“首席”，一年一聘，同時(shí)按照“首席”標(biāo)準(zhǔn)，制定新的考核計(jì)劃，完成者給予現(xiàn)金津貼。這為業(yè)務(wù)骨干開(kāi)辟出新的上升通道和待遇鼓勵(lì)。

3.3.4 為加班員工開(kāi)設(shè)“深夜食堂”

頻道針對(duì)員工加班多，經(jīng)常錯(cuò)過(guò)飯點(diǎn)的情況，特別開(kāi)設(shè)了“深夜食堂”，原本朝九晚五的管理中心員工下了班，還繼續(xù)做好“保姆”工作，保障其他加班的員工能吃到熱飯。從簡(jiǎn)單的稀飯饅頭，到葷素搭配的炒菜、營(yíng)養(yǎng)靚湯，這些工作不僅讓員工在生活中得到幫助，更有團(tuán)體歸屬感，在情感激勵(lì)上也非常有效。

3.3.5 任用年輕干部

一個(gè)企業(yè)中，中層干部的作用非常巨大，也決定著企業(yè)的創(chuàng)新力和執(zhí)行力。80后逐漸成為頻道中堅(jiān)力量，成為科處級(jí)干部的主要晉升對(duì)象，更不乏有85后的科長(zhǎng)和制片人。這也是集團(tuán)和頻道人事改革中的一項(xiàng)重大舉措，加快年輕干部培養(yǎng)，提高工作中的創(chuàng)造力和建設(shè)性應(yīng)對(duì)。

3.4 人力資源管理的“瓶頸”

3.4.1 績(jī)效考核有時(shí)會(huì)打擊員工的工作積極性

目前，收視率高低與一線(xiàn)員工獎(jiǎng)金掛鉤是普遍情況。但經(jīng)常會(huì)有員工抱怨，自己付出巨大的心血和工作時(shí)間的節(jié)目，常因收視率問(wèn)題而得不到應(yīng)有回報(bào)。比如曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的一檔王牌綜藝節(jié)目，隨著形式的老態(tài)，以及各家競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)新節(jié)目的不斷涌現(xiàn)，收視壓力也越來(lái)越大，導(dǎo)致整一季節(jié)目的收視不能達(dá)標(biāo)。欄目組的績(jī)效獎(jiǎng)金基本被扣除。這樣的局面，更導(dǎo)致欄目組工作積極性下降，再難產(chǎn)出好的節(jié)目。

3.4.2 新員工的企業(yè)忠誠(chéng)度低，專(zhuān)業(yè)能力提升后離職率高

由于專(zhuān)業(yè)需要，剛畢業(yè)的大學(xué)生一般需要2～4年的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)期，才能勝任重要的工作崗位。而這期間新員工也會(huì)

選擇離職，其中大多數(shù)是因?yàn)楣ぷ鞯膲毫痛雠c期望相去甚遠(yuǎn)而離開(kāi)了這個(gè)行業(yè)，只有極少數(shù)是跳槽到其他媒體企業(yè)。但是，當(dāng)一個(gè)員工從“菜鳥(niǎo)”變成老手時(shí)，就會(huì)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行二次選擇。如果此時(shí)對(duì)于員工的情緒和需求沒(méi)有及時(shí)掌握的話(huà)，那么很可能，頻道花了2～4年培訓(xùn)了一個(gè)“對(duì)手”。

3.4.3 有創(chuàng)造力的員工存在管理困難的情況

有創(chuàng)造力的員工往往管理比較困難，因?yàn)樗麄儠?huì)比才干較弱的員工要求更多的自主權(quán)。電視臺(tái)的主持人、制片人都是比較典型的例子，由于知名度和影響力，主持人的社會(huì)活動(dòng)、商業(yè)演出就會(huì)與頻道節(jié)目錄制在時(shí)間上產(chǎn)生沖突。而制片人在為本欄目的選人用人上，又會(huì)有自己的喜好和傾向，可能會(huì)與人事管理部門(mén)產(chǎn)生矛盾。

3.4.4 員工的工作疲勞度難以消除，工作效率和積極性下降。

長(zhǎng)時(shí)間的單一工作，會(huì)導(dǎo)致員工的積極性和工作狀態(tài)都出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，甚至感覺(jué)在工作中難以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，產(chǎn)生消極的工作態(tài)度和負(fù)面情緒。比如對(duì)于電視臺(tái)來(lái)說(shuō)非常重要的節(jié)目編播，就是這么一項(xiàng)枯燥又碎煩的工作。一天24小時(shí)，1440分鐘，86 400秒。只要出現(xiàn)2秒以上黑場(chǎng)，就是播出事故。而這張編排表，還影響著其他部門(mén)的工作進(jìn)程和安排。但作為競(jìng)爭(zhēng)最激烈的省級(jí)衛(wèi)視，節(jié)目編排也需要隨機(jī)應(yīng)變，經(jīng)常是上午編排好的播出表，下午就改動(dòng)了。此時(shí)，就需要編播部門(mén)迅速完成修正，并且1秒鐘都不能差。還有就是休假難，快速的工作節(jié)奏，超量的工作安排，員工普遍存在休假難的情況。特別是編播、主持等崗位，技術(shù)要求高，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也高，不是隨便找個(gè)人就能頂替的。

4 廣電行業(yè)人才激勵(lì)模式的改革創(chuàng)新

4.1 輪換員工崗位，培養(yǎng)復(fù)合人才

4.1.1 日本放送協(xié)會(huì)（NHK）有員工約15 000多人，每年大約有1000～2000人會(huì)發(fā)生崗位調(diào)動(dòng)，員工平均在一個(gè)崗位工作2～4年。借鑒日本的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)這種員工崗位輪換，可以避免員工因長(zhǎng)時(shí)間從事單一工作而產(chǎn)生職業(yè)疲勞，同時(shí)對(duì)員工的多樣化技能培養(yǎng)也是大有裨益。

4.1.2 新員工入職，要先進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和輪崗試訓(xùn)，再根據(jù)新員工的自身能力和企業(yè)需求，安排到合適的崗位中。這樣可以很好地避免新員工的焦慮情緒，并減少離職率。

4.1.3 電視行業(yè)是一個(gè)綜合的流水作業(yè)工作，前期有策劃、編導(dǎo)、攝像等，后期有剪輯、特效、音效等，后勤有推廣、編播、采購(gòu)等諸多部門(mén)。每一項(xiàng)工作都是由多部門(mén)配合完成的，一專(zhuān)多能的員工不但可以勝任多個(gè)崗位，也有利于協(xié)調(diào)不同部門(mén)和崗位間的關(guān)系，理解不同崗位的工作特性和困難，減少員工間的摩擦。

4.2 加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引入職業(yè)規(guī)劃

4.2.1 最好的培訓(xùn)就是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，可以根據(jù)企業(yè)需求，為員工定制相關(guān)的培訓(xùn)，而且在如今傳媒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈之時(shí)，更需要加強(qiáng)員工的職業(yè)素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)能力。拿來(lái)就用的人才，除了去獵頭挖人，在新晉員工中是少之又少。而在媒體企業(yè)中，學(xué)習(xí)型人才比較多，能在專(zhuān)業(yè)上提升，也是很多員工的樸素想法和要求。如果媒體企業(yè)能將老員工的經(jīng)驗(yàn)、技巧、方法都規(guī)整起來(lái)，形成文字、視頻等針對(duì)性強(qiáng)的內(nèi)部教材，對(duì)于新員工的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)是很有裨益的，同時(shí)還能滿(mǎn)足他們?cè)谄髽I(yè)文化和精神層面上的需求。

4.2.2 對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，了解員工的意愿和希望的成長(zhǎng)方向。在廣電企業(yè)中，有相當(dāng)多的員工都有著自己的職業(yè)理想，如成為名記者、名主持，或者獲得牡丹獎(jiǎng)、金帆獎(jiǎng)、金話(huà)筒獎(jiǎng)，也可能是參與一個(gè)大型新聞活動(dòng)、一部專(zhuān)題片的攝制等。只有當(dāng)廣電企業(yè)愿意了解自己?jiǎn)T工的工作期望和職業(yè)方向，才能為員工做好更合理的職業(yè)規(guī)劃，包括升職、調(diào)崗以及制定今后的發(fā)展方向。這樣才會(huì)形成企業(yè)和員工雙贏的局面，增加員工的忠誠(chéng)度。

4.3 解讀企業(yè)文化，數(shù)據(jù)管理人才

4.3.1 了解自身企業(yè)文化

每家企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，如華為的“狼狽文化”、戴爾的“直接文化”等，傳媒企業(yè)也不例外。但就目前而言，很多傳媒企業(yè)并沒(méi)有自己獨(dú)特的文化提煉，這對(duì)于人才管理比較不利。因?yàn)槿耸虏块T(mén)很難將員工的行為和企業(yè)文化相對(duì)比，分析誰(shuí)更適合自己企業(yè)發(fā)展的要求。就像我們很難評(píng)價(jià)，余則成（《潛伏》）、許三多（《士兵突擊》）、李云龍（《亮劍》）誰(shuí)更優(yōu)秀一樣。

所以了解自己企業(yè)的文化特質(zhì)是非常重要的。人力資源部門(mén)只有先了解自己的企業(yè)文化，才能判斷員工的“潛力”“文化契合度”是否滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求。而傳媒從業(yè)人員一般個(gè)性比較強(qiáng)，有創(chuàng)造力，在業(yè)務(wù)上也好攀比，所以采用合理的方式，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)員工間的相互理解和信任，可以減少員工間摩擦，建立一致的前進(jìn)目標(biāo)。

4.3.2 為員工建立起不同的能力素養(yǎng)分析模型

由于廣電媒體行業(yè)的特殊性，故要對(duì)不同工種的員工建立不同的能力“素養(yǎng)模型”。這種模型是用行為方式來(lái)定義和描述員工完成職能工作所需要具備的知識(shí)、技巧、品質(zhì)和工作能力。具備這些能力或特征的人，就可以勝任一定的工作崗位。有了評(píng)價(jià)員工的能力素養(yǎng)模型，就對(duì)如何“用人”有了清晰的標(biāo)準(zhǔn)，并可以在對(duì)員工的選育用留等多方面進(jìn)行應(yīng)用。

4.3.3 建立人才管理數(shù)據(jù)庫(kù)

為員工建立人才數(shù)據(jù)庫(kù)，可以更快捷、科學(xué)地分析每個(gè)員工，從年齡、獲得獎(jiǎng)項(xiàng)、每月星級(jí)、每年收入、突出業(yè)績(jī)、個(gè)性喜好和做事風(fēng)格等多個(gè)方面了解員工，為后續(xù)管理提供方便。

4.4 營(yíng)造革新的群體環(huán)境，注重群體效益

“群體效益”是有效管理的基石，它能在集體中形成強(qiáng)大的共鳴。而廣電行業(yè)的工作，更是需要分工協(xié)作，多個(gè)部門(mén)的共同努力才能完成一個(gè)項(xiàng)目或一檔節(jié)目。營(yíng)造好的群體環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)集體更有活力和協(xié)調(diào)力，都是有利于企業(yè)發(fā)展和員工激勵(lì)的。特別是在遇到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行稀缺資源調(diào)配的時(shí)候，只有擁有良好群體環(huán)境，目標(biāo)一致的企業(yè)，才能避免團(tuán)體間的敵意和負(fù)面態(tài)度，知道結(jié)果，更了解原因。

5 對(duì)未來(lái)廣電行業(yè)人力資源激勵(lì)制度的建議

5.1 對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目化管理、公司化運(yùn)作

雖然目前廣電企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)已基本實(shí)現(xiàn)制片人制度，但在人力、推廣資源的調(diào)配、財(cái)務(wù)預(yù)審決算、員工日常管理等諸多方面仍受到職能部門(mén)的限制，并不能完全實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化管理。在現(xiàn)有體制不能完全改變的情況下，成立引入社會(huì)資本的股份公司，進(jìn)行公司化運(yùn)作，加強(qiáng)與其他社會(huì)影視機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，如果一個(gè)社會(huì)合作項(xiàng)目市場(chǎng)價(jià)格是100萬(wàn)，那么由廣電企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組完成時(shí)，可能連30萬(wàn)經(jīng)費(fèi)都拿不到。那就會(huì)出現(xiàn)這么一種情況：社會(huì)影視機(jī)構(gòu)

賺了你的錢(qián)，再拿你的錢(qián)挖了你的人，然后再來(lái)接你的活兒。只有廣電企業(yè)自身協(xié)調(diào)好組織構(gòu)架，靈活財(cái)務(wù)制度，激發(fā)團(tuán)隊(duì)積極性，才能參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。SMG旗下的燦星制作公司，就是一個(gè)成功案例。

5.2 “以員工為本”

優(yōu)秀的員工是企業(yè)最大的財(cái)富，這是現(xiàn)代企業(yè)早已達(dá)成的共識(shí)。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的行為動(dòng)機(jī)總是受所有需要中最強(qiáng)烈、最迫切的一面所支配。當(dāng)溫飽滿(mǎn)足后，就需求社交尊重，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。所以，了解員工的不同層次需求，有助于廣電企業(yè)在完善員工的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，把“人”的需求和能動(dòng)性看成管理的目標(biāo)和方向。充分考慮員工的個(gè)體差異和工種需要，形成以“以員工為本”的原則，而不是繼續(xù)依賴(lài)于過(guò)去落后的事業(yè)單位用人體制。同時(shí)“養(yǎng)用結(jié)合”，重視員工的繼續(xù)教育、終生教育以及培訓(xùn)與發(fā)展，關(guān)注員工的心理狀態(tài)和生存狀態(tài)。

5.3 少抓思想，多抓行為

對(duì)于媒體工作人員來(lái)說(shuō)，最重要的莫過(guò)于創(chuàng)造力，建設(shè)性地應(yīng)對(duì)或認(rèn)識(shí)自己的工作。同時(shí)，力求推陳出新，創(chuàng)作出高品質(zhì)的作品也是媒體從業(yè)人員的基本自我要求。

特別針對(duì)現(xiàn)在“80后”“90后”員工，他們是善于創(chuàng)新的一代，也是叛逆的一代，充滿(mǎn)激情與活力，能快速接受新鮮事務(wù)，但也不壓抑自己，他們是傳統(tǒng)廣電企業(yè)變革的生力軍。針對(duì)這種現(xiàn)象，建議可實(shí)行“管理從行為抓起”，也就是在與“80后”“90后”員工溝通時(shí)，盡量少談及思想覺(jué)悟和主觀(guān)理念，如積極性、態(tài)度等。而是用定量的、客觀(guān)的方式去評(píng)價(jià)他們的具體行為，如出現(xiàn)問(wèn)題，直接授予方法或指導(dǎo)意見(jiàn)，不要泛泛而談，講大道理。

6 結(jié)論

廣電媒體員工的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建涉及到媒體管理的諸多方面，有效的激勵(lì)機(jī)制也不是一塵不變的，會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型發(fā)生變化。傳統(tǒng)廣電企業(yè)在體制改革時(shí)，要緊跟產(chǎn)業(yè)發(fā)展，不斷創(chuàng)新人力資源管理和激勵(lì)方法，在全媒體時(shí)代搶得先機(jī)，既保障員工利益，又能整合人力資源，取得新的發(fā)展。

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