國外CIO的成長之道

錢進

CIO是一種新型的信息管理者。在地位上，他已經進入公司最高決策層，是相當于副總裁或副經理的重要官員。但在實際工作中，花費他們時間最長的還是流程梳理、具體信息化項目的運維等事務性工作，繁瑣的項目管理、部門協調帶給他們巨大的工作壓力。要讓CIO回歸“正途”，除了外界對CIO的肯定之外，還需要CIO自身的努力和進取。

在美國，有那么幾位最有決策頭腦的CIO，他們用自己的方法擺脫了戰(zhàn)術執(zhí)行，上升到了戰(zhàn)略謀劃的境界。他們分別是Whirlpool公司CIO Kevin Summers、Amgen生物技術公司CIO Tom Flanagan、Sysco公司CIO Twila Day、Applied Matericals集團副總裁兼CIO Ron Kifer和Kaiser Permanente公司CIO Phil Fasano。

Kevin Summers——拒絕混亂因素的誘惑

“我見到許多CIO被戰(zhàn)術方面的挑戰(zhàn)壓得喘不過氣來，根本沒有時間做決策，”Kevin Summers說。為了避免出現這種尷尬狀況，CIO必須在第一天起就將重點放在戰(zhàn)略決策上，忽略那些運營狀況，Summers提出建議?！拔以趽蜟IO的最初六個月，在觀看運營狀態(tài)、同董事會協商的過程中，一直都存在運行故障和傳輸問題?！彼f，“最難的部分就是在這些問題存在的同時對數據進行評估，架構IT路徑圖。一旦建成IT路徑圖，就能夠穩(wěn)定運行和操作。如果最開始就去關注運行問題的話，就永遠解決不了問題?！?/p>

Tom Flanagan——預留一些時間進行決策

“很多年前，我曾擔任一艘潛水艇的副艦長（主要負責任務執(zhí)行）。”Tom Flanagan說道，“當時負責艦艇的日常運營，但我知道我將要成為指揮官。所以我逼著自己每天利用兩小時的時間熟悉新角色?！盩om Flanagan認為，這樣的道理也同樣適用于IT領導?！斑M入公司ERP系統實施項目中層后，我就開始在每日檢查測試腳本之余思考應該怎樣在戰(zhàn)略方面適應這種新系統。留出一些時間進行戰(zhàn)略性思考是十分重要的;我很久之前就意識到了這一點，并會將這種習慣一直保留下去。”

Twila Day——孤軍作戰(zhàn)不可取

Sysco公司的CIO Twila Day最開始是一名程序設計員，對于許多問題，她都有著獨到而高明的解決辦法?！霸谥饾u成長的過程中，我懂得應該擺脫自己的一些戰(zhàn)術上的習慣，真正地利用戰(zhàn)略技巧。為了達到這樣的目標，我必須雇傭一些優(yōu)秀員工來處理運作上的問題，并且放手讓他們去做。”待員工們能夠掌控運作問題之后，Twila Day又在戰(zhàn)略決策方面使用了同樣的方法，讓一些員工參與到戰(zhàn)略決策中來?！拔覀兘⒘艘粋€架構審查委員會，著眼于新技術新程序。無論是選擇雇傭新員工，還是努力說服供應商或是戰(zhàn)略伙伴進行戰(zhàn)略方面的支持，你都需要擺脫自身的局限性，從長遠角度出發(fā)，使各種角色達到平衡。”

Ron Kifer——將商品期貨運作外包

“在我剛剛到任的時候，真的是亂成一團，毫無頭緒?！盧on Kifer說。“所以在最開始時，我們將核心與環(huán)境進行了對比，決定了內部資源引導方式。我們自己控制著能夠決定經營業(yè)績的核心競爭力，將商品期貨運作外包。”在最初IT外包獲得成功的基礎上，Kifer的團隊繼續(xù)將這種管理服務模式擴展到人力資源和采購部門，在公司內部實現了戰(zhàn)略性改革?！皵[脫困頓局面的最佳方式就是將內部資源的重點重新轉移到核心競爭力上?！盧on Kifer說。

Phil Fasano——將戰(zhàn)術分析提升到戰(zhàn)略高度

當Phil Fasano就任Kaiser Permanente公司的CIO時，他對醫(yī)療保健領域知之甚少，因此他不得不努力探究該行業(yè)的復雜程度，同時在這家市值400億美元的公司內樹立威信?！暗c此同時，我們還在運營方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)?！彼f。Phil Fasano沒有在戰(zhàn)略決策前解決運營問題，而是將這兩者放在一起解決?！霸谕聲陶剷r，我將我們所面臨的運營挑戰(zhàn)當作商業(yè)風險進行架構，整個公司的正常運作都會受到基礎設施升級的影響。我將運作直截了當地列入董事會的戰(zhàn)略愿景中?！彼f。