CIO是管理變革的推動者

侯瑞

《信息化建設(shè)》：葉總，聽說您之前是在用友公司工作，三年前才來到三花控股集團。那么是否可以和我們分享一下您之前的從業(yè)經(jīng)歷和工作感悟？

葉根平：1989年我從東北大學(xué)研究生畢業(yè)后，一直從事計算機應(yīng)用和管理信息化方面的工作。上世紀(jì)九十年代的珠三角地區(qū)，經(jīng)濟很活躍，出現(xiàn)了很多制造業(yè)集群地。隨著制造企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模的快速擴大，巨大的國內(nèi)外市場帶來的機會和挑戰(zhàn)，內(nèi)部管理環(huán)節(jié)的錯漏誤差和高耗低效等矛盾就日益突顯，企業(yè)決策者和管理者對企業(yè)管理信息化的認識逐漸深化、需求日漸旺盛。正是在這種背景下，我作為科班出身的計算機專業(yè)研究生，獲得了更多的機會，可以直接參與到一些國家的大中型管理信息化建設(shè)項目和有一定影響力的企業(yè)信息化建設(shè)項目。

20多年的從業(yè)經(jīng)歷，非但沒有讓我的專業(yè)興趣減弱或懈怠，相反卻是對企業(yè)管理信息化專題越來越感興趣，特別是關(guān)于企業(yè)“兩化融合”的專題。2012年之前，我主要是以乙方的項目經(jīng)理或顧問的身份，來參加企業(yè)管理信息化項目的規(guī)劃和實施。這種參與方式總讓我覺得意猶未盡，特別是項目實施過程中的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、項目實施后期和上線運行之后的管理變革和業(yè)務(wù)模式再設(shè)計等方面，直接關(guān)系到管理信息化項目是否能夠給企業(yè)帶來實實在在的價值，而我的參與感卻不強烈。因此我一直希望能到企業(yè)去全程實施流程優(yōu)化和管理變革、實現(xiàn)管理模式創(chuàng)新并取得實效。這一愿望在2012年初，由三花集團總裁幫助我實現(xiàn)了——回歸到制造企業(yè)中來規(guī)劃和實施管理信息化建設(shè)項目。

《信息化建設(shè)》：如今，對于很多的CIO來說，他們都有既在IT公司工作，又有回歸制造企業(yè)服務(wù)的工作經(jīng)驗。那么您覺得這樣的工作經(jīng)歷是否更有助于他們做好CIO的工作呢？

葉根平：我覺得，長期在IT公司的工作經(jīng)歷，既能對IT技術(shù)成果的出現(xiàn)和應(yīng)用有足夠的敏感度，又對企業(yè)管理信息化建設(shè)所涉及到的技術(shù)要素有更全面、深入的了解，還有助于協(xié)調(diào)社會化的IT技術(shù)資源。這些都是CIO融入本職工作的“利器”，將使他們能更好地規(guī)劃出企業(yè)管理信息化建設(shè)和發(fā)展的目標(biāo)，更直接地投身到企業(yè)管理信息化建設(shè)項目的實質(zhì)性進程中。

《信息化建設(shè)》：在三花控股集團，信息化部門的總體架構(gòu)是怎樣的？您認為CIO在整個集團高層管理人員中應(yīng)該扮演怎樣的角色，發(fā)揮怎樣的作用？在日常工作中，您投入精力最大的是哪部分內(nèi)容的工作？

葉根平：三花集團的信息化部門的總體架構(gòu)如圖所示。在這個架構(gòu)中，集團CIO的匯報對象是集團總裁，直接負責(zé)和管理的部門是集團信息管理部。目前三花股份公司信息管理部有20多人，分成系統(tǒng)應(yīng)用支持、客戶化二次開發(fā)、信息安全、管理信息化項目實施和項目管理等職能。

我認為，大中型企業(yè)的CIO除了戰(zhàn)略層面的“制定企業(yè)的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃”，執(zhí)行層面的“挖掘整合內(nèi)外部資源組織企業(yè)經(jīng)營管理信息化項目的實施”等常規(guī)職責(zé)外，更重要的是變革層面的“協(xié)助決策層推進企業(yè)在管理模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管控制度升級等方面的轉(zhuǎn)型”。CIO除了要負責(zé)并解決信息技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的相關(guān)問題，更重要的是要通過信息管理技術(shù)的引入和深入應(yīng)用，積極參與到“優(yōu)化經(jīng)營管理和控制的執(zhí)行體系”，“提升中高層管理者指揮和決策的合理性有效性”等高層活動，與各高層管理者一起促進企業(yè)內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境的改善優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級。用一句話來說，CIO應(yīng)該代表一種新的生產(chǎn)力，更多地扮演“管理變革推動者”的角色。

事實上，在日常工作中我投入精力最大的就是與總裁等高層管理者和各業(yè)務(wù)部門的部長們討論管理模式變革、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等方面的論題。具體來說，就是制定與清晰業(yè)務(wù)管理和控制的目標(biāo)，在梳理業(yè)務(wù)邏輯的基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)管控流程，尋求信息技術(shù)管理工具的使用或深入應(yīng)用，檢核分析管理信息化項目實施的成效和經(jīng)驗等等。我投入精力最大的不是在IT技術(shù)領(lǐng)域，而是與企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理邏輯、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營壞境等領(lǐng)域。

《信息化建設(shè)》：今年，克強總理出訪德國，簽訂了《中德合作行動綱要》，提出兩國將開展工業(yè)4.0合作。那么葉總作為親赴德國考察，又工作在企業(yè)信息化建設(shè)一線的資深專家，您怎么看待工業(yè)4.0？您覺得工業(yè)4.0中值得我們學(xué)習(xí)的重點是什么？

葉根平：近兩年，我雖然走訪過德美兩國，但由于走訪的企業(yè)不是很多，對兩國的工業(yè)基礎(chǔ)和所追求的工業(yè)發(fā)展目標(biāo)盡管有一些感覺和感受，卻還沒有形成系統(tǒng)性的觀點。但我覺得，德國工業(yè)4.0所倡導(dǎo)的理念和目標(biāo)適用于我國的工業(yè)化建設(shè)和優(yōu)化。

一方面，德國工業(yè)4.0中“未來工廠”的核心要素是“生產(chǎn)的定制化”、“多元化”，關(guān)注的重點除了能夠滿足“個性化”和“多元化”需求的定制化生產(chǎn)設(shè)備，還有這種設(shè)備所具備的自我完善系統(tǒng)，以及由此生產(chǎn)模式而產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)的監(jiān)控、追蹤和再利用能力。

另一方面，德國工業(yè)4.0是在比較充分的工業(yè)3.0基礎(chǔ)之上提出的，這種基礎(chǔ)不僅反映在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化設(shè)備的廣泛應(yīng)用，還反映在每一個具體制造工廠的現(xiàn)場管理基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計。我個人認為，我國信息化和工業(yè)化建設(shè)的現(xiàn)階段目標(biāo)，還應(yīng)該聚焦于夯實工業(yè)3.0的基礎(chǔ)，而不是盲目追求脫離實際的“高大上”目標(biāo)。我理解的“中國制造2025”應(yīng)該也有這樣的思考。

《信息化建設(shè)》：近年來，我省一直致力于以信息化帶動工業(yè)化發(fā)展。三花控股集團在加速兩化深度融合方面采取了哪些措施？

葉根平：從上世紀(jì)90年代開始，三花集團的決策層和各下屬經(jīng)營單元的管理層即認識到信息技術(shù)對于傳統(tǒng)工業(yè)化生產(chǎn)模式改造和升級的作用，并且在財務(wù)管理、倉庫管理和技術(shù)管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)引進計算機軟件系統(tǒng)。進入到本世紀(jì)，集團大力推進技術(shù)研發(fā)方面的信息技術(shù)應(yīng)用。特別是最近幾年，通過模擬仿真系統(tǒng)、三大分析系統(tǒng)（有限元分析系統(tǒng)、硬力分析系統(tǒng)、流體分析系統(tǒng)）的推廣應(yīng)用，從設(shè)計階段的全實物實驗的經(jīng)驗型設(shè)計，轉(zhuǎn)為數(shù)字化模擬分析與實物驗證結(jié)合的設(shè)計模式，不僅提高了產(chǎn)品研發(fā)的效率，縮短新品投入市場周期，而且在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品質(zhì)量管控方面都起到積極的作用，對提升三花品牌的核心價值、全面提升企業(yè)的核心競爭力都起到了積極的作用。

與此同時，針對傳統(tǒng)加工設(shè)備的技術(shù)改造、數(shù)控設(shè)備和自動化設(shè)備的更新引進等項目也在各生產(chǎn)制造單元（事業(yè)部和分子公司）大面積展開，自動化焊接設(shè)備、送料機械手、加工專機、生產(chǎn)線自動化改造等應(yīng)用更加普及，在設(shè)備產(chǎn)能、制造周期、產(chǎn)品質(zhì)量、單位成本、產(chǎn)值規(guī)模等經(jīng)營指標(biāo)上都有了大幅度的提升。

從企業(yè)的角度看，我們并沒有刻意地去套用“兩化融合”或“深度融合”的概念，只是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化、以及企業(yè)自身發(fā)展的需要來規(guī)劃和實施這些“以信息化帶動工業(yè)化”的項目。浙江的企業(yè)和企業(yè)家都比較務(wù)實，對于新概念、新技術(shù)不會盲目地跟風(fēng)，政府在推動兩化融合的進程中，亦應(yīng)該更務(wù)實一點，更多地考慮到企業(yè)的根本需求上來。

《信息化建設(shè)》：葉總覺得，政府在推動兩化融合的進程中，又應(yīng)該采取哪些有效措施？

葉根平：近年來，通過與不少制造企業(yè)的接觸和了解，我發(fā)現(xiàn)浙江的工業(yè)基礎(chǔ)在全國來說還是很好的，但與工業(yè)發(fā)達國家相比，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備自動化、產(chǎn)線智能化、現(xiàn)場規(guī)范化、管理制度化等方面還是有一定的差距。我覺得政府的職能部門對這樣的現(xiàn)狀是有足夠認識的，建議在推進“兩化融合”或深度融合的進程中，把更多的精力和資源用到夯實工業(yè)3.0基礎(chǔ)的各類項目上去，而不是只把眼光超前地盯到工業(yè)4.0的相關(guān)要素上。

《信息化建設(shè)》：三花控股集團以生產(chǎn)閥門這樣的精細控件為主，在產(chǎn)品質(zhì)量的把控方面應(yīng)用了哪些信息技術(shù)手段來保住產(chǎn)品的“生命線”？

葉根平：在產(chǎn)品質(zhì)量的管理和控制方面，三花集團利用信息技術(shù)手段在質(zhì)量管控的事前、事中和事后三個層面都發(fā)揮著重要作用。

產(chǎn)品質(zhì)量的事前管理，注重產(chǎn)品的規(guī)范性和一致性管理。所有產(chǎn)品的設(shè)計出圖統(tǒng)一使用S設(shè)計軟件，產(chǎn)品設(shè)計審批的管理流程在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Production Data Management，PDM）平臺上完成，通過在PDM平臺上對產(chǎn)品和物料信息的梳理規(guī)范，基本杜絕了一物多碼、一碼多物現(xiàn)象，清理了容易引起錯差的冗余物料數(shù)據(jù)，料品數(shù)量由21.7萬條減少到6.8萬條，通過具有唯一性特征的系統(tǒng)物料編碼的使用，減少了在派工、領(lǐng)料、工序流轉(zhuǎn)等生產(chǎn)過程中的差錯。產(chǎn)品質(zhì)量的事中管理，實施了防差錯防流出控制。針對產(chǎn)品制造過程中的重要工序（或關(guān)鍵設(shè)備），開發(fā)了設(shè)備狀態(tài)信息自動采集程序，對各種原因?qū)е虏缓细竦牟科芳?，利用條形碼技術(shù)在信息系統(tǒng)中把相關(guān)質(zhì)量信息與該部品件進行關(guān)聯(lián)，如果該類不合格部品件流入到下工序、或在出庫的時候，通過條形碼系統(tǒng)就會自動報警，能夠防止有疑似質(zhì)量問題的產(chǎn)品流出到客戶端。產(chǎn)品質(zhì)量的事后管理，通過按訂單統(tǒng)計質(zhì)量信息、按設(shè)備機臺統(tǒng)計合格品率、按時段/產(chǎn)品/車間等不同緯度的質(zhì)量原因分析報表等管理信息化工具，分析質(zhì)量原因，預(yù)防質(zhì)量問題的再發(fā)生。