淺談管理會計在商業(yè)銀行的應用

□　禇建明　王爽　陳炯　邵徽

淺談管理會計在商業(yè)銀行的應用

□禇建明王爽陳炯邵徽

本文從商業(yè)銀行管理會計應用現(xiàn)狀出發(fā)，簡介農(nóng)業(yè)銀行江蘇分行管理會計應用的有關嘗試，對進一步深化應用提出了建議。

一、商業(yè)銀行管理會計的應用現(xiàn)狀

管理會計是管理學、經(jīng)濟學、信息學和會計學有機結(jié)合而形成的一門學科，最初主要應用于制造業(yè)，后來慢慢滲透到服務業(yè)。上世紀80年代以后，西方商業(yè)銀行的規(guī)模越來越大，涉及的業(yè)務品種越來越多，同時由于布雷頓森林體系的崩潰導致了西方金融業(yè)的金融震蕩和隨之而來的激烈競爭，為更好地進行成本、風險控制和績效評估，西方銀行在管理方法上尋求突破，開始應用管理會計的方法提升競爭力。2000年左右，國內(nèi)銀行開始引入管理會計方法的一些片段。目前一些銀行已經(jīng)建立起了管理會計系統(tǒng)。國內(nèi)管理會計的應用主要為：全面預算管理、費用管理、資金管理與內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價、業(yè)績考核。

從國內(nèi)外商業(yè)銀行管理會計應用實踐來看，新的管理會計體系已經(jīng)起步建設，但仍處于不成熟的階段。一是對于管理會計的認識不夠全面，管理會計應用的發(fā)展規(guī)劃存在局限性。管理會計是一種管理機制，它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎。目前商業(yè)銀行管理會計的主要職能為核算，但核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定預算模式、考核方法和考核內(nèi)容后才能確定核算體系。二是重視管理會計方法的應用，忽略了管理會計體系的建設。管理會計的應用一直停留在如何完善管理會計核算，如何盡可能準確地進行成本分攤、如何實現(xiàn)多維度的盈利分析，而不是對更高層面的管理會計在落實責任制、強化預算控制方面的規(guī)劃，沒有哪一家銀行提出完整的管理會計框架體系。

二、江蘇農(nóng)行管理會計應用實踐

農(nóng)業(yè)銀行高度重視管理會計建設，通過多年努力，整合了一系列財會應用系統(tǒng)，搭建了數(shù)據(jù)集市，管理會計體系建設日臻完善。江蘇農(nóng)行積極探索落地實施方案和路徑，在一些領域大膽進行嘗試和應用。

（一）明確產(chǎn)品發(fā)展優(yōu)先級。

江蘇農(nóng)行圍繞經(jīng)營目標，連續(xù)三年制定價值推進計劃，首次應用管理會計的全成本核算，以管理會計系統(tǒng)產(chǎn)品盈利性為依據(jù)，在全行推廣資產(chǎn)、負債類產(chǎn)品發(fā)展優(yōu)先級，并模擬產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，測算出存、貸款規(guī)模結(jié)構(gòu)變化對全行EVA的影響，為業(yè)務經(jīng)營和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)支撐。同時，為增強基層行客戶經(jīng)理的成本核算意識，指導客戶經(jīng)理的存款營銷定價行為，江蘇農(nóng)行下發(fā)了“存款產(chǎn)品營銷定價指導表”，開展人民幣存款產(chǎn)品營銷定價指導。指導表通過對產(chǎn)品運營成本的計量，合理確定了存、貸款產(chǎn)品和中間業(yè)務產(chǎn)品的管理成本率，并明確存款與貸款、中間業(yè)務產(chǎn)品定價換算關系，以及不同期次存款間的換算關系，指導客戶經(jīng)理從綜合貢獻的角度看待存款的吸收。通過指導表的下發(fā)，一定程度上緩解了以高計價換取產(chǎn)品規(guī)模的情況，從成本覆蓋的角度為存款產(chǎn)品定價提供了依據(jù)。

（二）深化網(wǎng)點考核和價值管理。

重點開展網(wǎng)點價值核算，實現(xiàn)管理會計應用“縱向到底”。以落實網(wǎng)點價值責任為突破口，進一步深化管理會計應用，推動網(wǎng)點價值管理轉(zhuǎn)型。一是加強制度建設。制定了《關于加強網(wǎng)點價值管理，落實網(wǎng)點價值責任的指導意見》、《網(wǎng)點精細化價值核算操作指引》、《營業(yè)網(wǎng)點綜合績效考核指引》等一系列制度，引導網(wǎng)點樹立價值理念，提升經(jīng)營效益。二是打造本行特色的系統(tǒng)平臺。研發(fā)上線網(wǎng)點價值管理平臺系統(tǒng)，網(wǎng)點的價值核算采取系統(tǒng)采集和手工補錄相結(jié)合的方式，并有效對接了《網(wǎng)點價值核算操作指引》中的核算與分攤規(guī)則，將受生產(chǎn)系統(tǒng)制約和管理模式不統(tǒng)一而導致網(wǎng)點缺失的收入和成本核算到網(wǎng)點，實現(xiàn)了核算的標準化和評價的自動化，較為準確和真實地反映網(wǎng)點的價值貢獻。三是每季度對網(wǎng)點EVA進行分析，引導全行及網(wǎng)點重點關注負債成本、收息水平和信用風險管理；重點關注業(yè)績排名靠后的網(wǎng)點，促其努力進位。

（三）開展部門業(yè)績分析評價。

實現(xiàn)管理會計應用“橫向到邊”，逐漸將營業(yè)凈收入指標納入省分行部室領導干部工資與業(yè)務經(jīng)營考核，不僅客觀反映了部門領導崗位履職情況，也達到橫向傳導價值創(chuàng)造考核壓力的目的。2014年，將部門營業(yè)凈收入納入全行的價值推進計劃，進一步落實部門推進責任，確保全行的經(jīng)營目標責任通過橫縱兩個維度有效傳導至全行。從考核結(jié)果看，主要經(jīng)營部門預算的偏離度均控制在2%以內(nèi)，基本實現(xiàn)了經(jīng)營目標責任通過橫縱兩個維度有效傳導至全行的預期效果，也為日后部門費用資源配置、部門利潤考核作好前期準備。

（四）開展自助機具價值分析。

實現(xiàn)管理會計應用“面向交易”。近幾年，江蘇農(nóng)行開展“中樞銀行”建設，加快渠道和經(jīng)營業(yè)態(tài)創(chuàng)新，至2014年末，自助設備總量達到13257臺，機具投放量穩(wěn)居同業(yè)第一，基本實現(xiàn)了對全省城區(qū)、縣域及重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋。但同時，全行自助機具投資的邊際效應也明顯下滑。為了能將固定資產(chǎn)專項指標配置與自助機具投放有效性結(jié)合起來，合理反映自助機具的投入效益，應用管理會計理念和方法，結(jié)合自助設備監(jiān)控系統(tǒng)，在合理界定電子銀行渠道的各項收入、成本的基礎上，對自助設備（自助取款機、存取款一體機、自助服務終端機）的投入產(chǎn)出進行了業(yè)績價值（EVA）計量和分析。在應用“本-量-利”分析模型的基礎上，測算全省臺均自助取款機的盈虧平衡點及需要達到的年金融性交易業(yè)務量。盡管數(shù)據(jù)采集仍以手工為主，但分析的結(jié)果基本反映了全行自助設備的應用創(chuàng)利情況，為自助設備的合理投放提供有效的數(shù)據(jù)支撐，進一步推進精細化核算及價值管理進程。通過自助機具的分析評價，江蘇農(nóng)行已實現(xiàn)對438臺虧損自助機具的布局調(diào)整，減少虧損287.8萬元。

（五）探索客戶價值計量。

江蘇農(nóng)行以科技手段為支撐，建立符合經(jīng)營管理要求的價值管理平臺。其中，客戶綜合回報監(jiān)測模塊已實現(xiàn)新發(fā)放人民幣貸款綜合回報監(jiān)測、貸款客戶綜合回報的統(tǒng)計和監(jiān)測功能，通過客戶綜合回報監(jiān)測，對比分析各類客戶、業(yè)務對該行的綜合回報情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正定價執(zhí)行中的不規(guī)范行為，完善客戶利率定價方案及定價管理政策。其他模塊中，經(jīng)濟資本監(jiān)測模塊通過對貸款客戶經(jīng)濟資本占用、回報率的計量，實現(xiàn)了客戶資本回報的有效監(jiān)測；經(jīng)濟增加值測算模板實現(xiàn)了新發(fā)放貸款客戶回報、經(jīng)濟資本系數(shù)、經(jīng)濟增加值和經(jīng)濟資本回報率的測算功能。通過近幾年系統(tǒng)的應用和客戶評價，在價值創(chuàng)造的基礎上給予客戶重新分層，相關行的客戶營銷定位及相關支持措施都有了相應的傾斜。

三、深化管理會計應用的建議

在上述各維度應用基礎上，建議在戰(zhàn)略選擇、績效管理、資源配置和成本控制等方面加以進一步探索。

（一）為戰(zhàn)略選擇提供支持。

應用管理會計實現(xiàn)對客戶、產(chǎn)品、渠道等維度綜合盈利性分析和評價，并形成適合本行的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，通過獨有的產(chǎn)品和特色的服務來創(chuàng)造價值。一是開展渠道維度的系統(tǒng)化建設。系統(tǒng)建設將通過現(xiàn)行自助設備渠道的計量模型引入，實現(xiàn)該渠道的系統(tǒng)測算功能，擺脫手工操作的繁瑣局面，提高數(shù)據(jù)分析效率。在此基礎上，探索包括柜面、網(wǎng)上銀行、手機銀行、電話銀行、轉(zhuǎn)賬電話、pos機等多渠道精細化核算。依靠系統(tǒng)建設，最終實現(xiàn)三個應用價值：通過成本投入和交易量，對比不同渠道的運營效率，制定渠道調(diào)整和選擇策略；通過積累單筆交易成本數(shù)據(jù)，支持渠道科學定價；通過對同一類渠道的個體網(wǎng)點進行成本收益分析，提出渠道管理建議，優(yōu)化布局。二是建立產(chǎn)品評估體系，應用管理會計系統(tǒng)六級產(chǎn)品數(shù)據(jù)對產(chǎn)品營銷進行指導，優(yōu)化產(chǎn)品管理，支持產(chǎn)品創(chuàng)新。管理會計系統(tǒng)六級產(chǎn)品數(shù)據(jù)與現(xiàn)行產(chǎn)品已基本對接，通過對各個產(chǎn)品數(shù)據(jù)一定時期的監(jiān)測，同時結(jié)合以往經(jīng)驗和同業(yè)動態(tài)，合理劃分產(chǎn)品生命周期，保留貢獻度高的持久性產(chǎn)品，淘汰過時、無競爭力的產(chǎn)品，通過持續(xù)的評估和驗證，為產(chǎn)品服務創(chuàng)新、精準營銷方案制定等經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和調(diào)整提供定量決策支持。

（二）為績效管理提供支撐。

應用管理會計建立以“價值評價”為核心的績效管理體系，實現(xiàn)對各維度及業(yè)務進行后評價，更好地促進銀行長期價值增長。一是深化部門、網(wǎng)點等維度的業(yè)績評價與考核，確保各維度的個體目標與全行整體目標保持一致。在部門考核上，在現(xiàn)有的對前臺部門營業(yè)凈收入考核基礎上，重點研究部門的成本控制機制，逐步增加部門利潤及成本收入比等指標的定量考核。在網(wǎng)點維度上，依托網(wǎng)點價值管理系統(tǒng)平臺，進一步優(yōu)化網(wǎng)點績效考核模式。同時突出基層網(wǎng)點經(jīng)營管理特色，根據(jù)網(wǎng)點定位和功能實行差異考核，從機制和手段上激發(fā)網(wǎng)點的價值創(chuàng)造潛能。通過對網(wǎng)點的業(yè)務發(fā)展情況、經(jīng)營管理成效、價值評價結(jié)果進行點評和分析，重點關注經(jīng)營不佳的網(wǎng)點，通過價值管理提示函等方式進行工作督導，促進網(wǎng)點的提質(zhì)增效。二是業(yè)務事項后評價。應用管理會計數(shù)據(jù)和固定資產(chǎn)后評價方法，對電子化建設、中間業(yè)務減免和新產(chǎn)品研發(fā)等事項作評估。例如中間業(yè)務減免需對中間業(yè)務減免事項的效益和減免效率等方面進行綜合分析，根據(jù)分析結(jié)果來不斷調(diào)整優(yōu)化減免政策，使EVA達到最大化。三是在總行管理會計系統(tǒng)客戶級數(shù)據(jù)和客戶經(jīng)理級數(shù)據(jù)更加成熟后，利用數(shù)據(jù)對各客戶經(jīng)理管轄客戶從行業(yè)、規(guī)模、評級等角度進行全面分析，進而得出對客戶經(jīng)理業(yè)績的綜合評價。圍繞提升銀行價值的目標，結(jié)合客戶和客戶經(jīng)理自身的特點，制定多角度、多層次的綜合考核方案，更好地引導和激勵各級行客戶經(jīng)理開展業(yè)務經(jīng)營活動。

（三）為優(yōu)化資源配置決策提供參考。

將管理會計結(jié)果銜接全行的經(jīng)營財務計劃，通過對部門、網(wǎng)點的預算編制、預算執(zhí)行、分析、調(diào)整和控制，使信貸、資本、財務等資源按照回報水平及戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)差異化配置，提高投入產(chǎn)出效率。一是開展部門利潤計劃的預算編制，試行資源配置與預算目標執(zhí)行情況掛鉤，將資源向創(chuàng)利能力強的業(yè)務條線或板塊傾斜。二是應用網(wǎng)點價值管理平臺數(shù)據(jù)為網(wǎng)點費用配置提供依據(jù)。根據(jù)網(wǎng)點價值管理平臺中各網(wǎng)點中間業(yè)務收入、營業(yè)凈收入、存貸利差等指標的實際業(yè)績數(shù)據(jù)，結(jié)合網(wǎng)點的預算情況，定量評價網(wǎng)點的費用利用效率，將費用更多配置到效率更高的網(wǎng)點。三是在產(chǎn)品方面，重點研究工資分配辦法中各計價產(chǎn)品的計價標準，通過產(chǎn)品差異化計價的導向性激勵政策，實現(xiàn)資源在產(chǎn)品維度的最優(yōu)配置。四是在客戶方面，利用管理會計數(shù)據(jù)，對客戶的費用、信貸規(guī)模、資本等資源消耗和各項收入進行全面分析，評價客戶的單位資源投入回報率，不斷調(diào)整客戶資源配置方案，提高客戶的資源配置效率，為存量客戶的維護和新客戶的營銷奠定良好基礎。

（四）為嚴格成本控制提供大數(shù)據(jù)支持。

通過建立管理會計多維度成本控制體系，全方位監(jiān)控機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、業(yè)務項目等費用執(zhí)行情況，加強費用管控和考評，提高財務資源的投入產(chǎn)出效率。一是成本細分方面，不斷對運營成本進行細分，有效控制公共部門費用占比，改善各類部門之間的費用結(jié)構(gòu)，在保障戰(zhàn)略投入與業(yè)務健康運行、確保市場競爭力的基礎上，有效降低運營成本，不斷提升投入產(chǎn)出效率。二是成本監(jiān)控方面，將對運營成本的控制，延伸到市場營銷、客戶服務、風險控制、財務管理及績效管理等多個環(huán)節(jié)，建立有效的成本監(jiān)控機制，更好地識別經(jīng)營過程中的有效投入與無效支出，進而研究改善措施，提高費用使用效率。三是協(xié)調(diào)發(fā)展方面，借助管理會計費用分割與分攤管理，在前、中、后臺建立起基于成本投入的制衡機制，優(yōu)化業(yè)務流程，加強資源整合，深入挖掘成本管理的潛力，促進業(yè)務部門和管理部門的協(xié)調(diào)運作，進一步提升全行效益。

［1］孫茂竹.管理會計理論的思考與架構(gòu)。北京：中國人民大學出版社，2002.

［2］王艷.我國銀行業(yè)管理會計應用問題研究。北京：財政部財政科學研究所，2005.

［3］孟焰。管理會計理論框架研究。大連：東北財經(jīng)大學出版社，2007.

［4］李玉周，聶巧明.基于成本視角對管理會計架構(gòu)的重建.會計研究.2005.

［5］閆冰竹：《商業(yè)銀行價值管理》，中國金融出版社，2008.1.

［6］李明熙：《商業(yè)銀行價值管理》，中國金融出版社，2007.9.

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行）