裁員潮來襲，企業(yè)如何過冬

裁員潮來襲，企業(yè)如何過冬

勞拉·里斯

雖然中國經(jīng)濟(jì)的高增長時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，但企業(yè)還需要在聚焦的同時(shí)保持持續(xù)增長。從中長期來看，進(jìn)軍海外市場是一個(gè)必然選擇,通過新興市場的增長對沖中國市場增速放緩的風(fēng)險(xiǎn)。

今年以來尤其是最近幾個(gè)月，大型跨國公司的裁員潮持續(xù)涌動。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有115家制訂了裁員計(jì)劃，除了微軟、IBM、西門子、HTC等科技企業(yè)，能源企業(yè)、銀行業(yè)、制造業(yè)等均有裁員動作。

9月21日，新西蘭乳制品企業(yè)恒天然宣布再次裁減227個(gè)工作崗位，至此恒天然的裁員總數(shù)達(dá)到750人，約占雇員總數(shù)的3%。

9月17日，美國高通宣布將裁員1314人，這是該公司今年7月宣布的15%全球裁員計(jì)劃的一部分。

9月15日，惠普方面宣布旗下企業(yè)業(yè)務(wù)部門將再裁員2.5萬—3萬人。截至今年7月31日的惠普第三財(cái)季報(bào)告顯示，惠普在該季度的凈營收和凈利潤分別為253億美元和9億美元，同比下滑8%和13%。此外，惠普的打印業(yè)務(wù)營收同比下滑9%，桌面和筆記本電腦業(yè)務(wù)各自同比下滑3%和20%，企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)營收同比下滑11%。

8月底，松下關(guān)閉了擁有15年歷史的北京鋰電池工廠，并裁員1300人。

8月13日，聯(lián)想宣布在全球范圍內(nèi)減少約3200名非生產(chǎn)制造員工。據(jù)聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布的2015財(cái)年第一季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其第一季度凈利潤大幅下降51%。聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶表示：“聯(lián)想今天所面臨的市場挑戰(zhàn)不亞于2008年，那時(shí)主要是企業(yè)級市場下滑，這一次PC市場下滑13%。移動業(yè)務(wù)還沒站穩(wěn)腳跟，就遇到了更大的挑戰(zhàn)?！?/p>

7月27日，日本夏普公司宣布在公司內(nèi)部征集約3500名自愿離職者，年齡限制在45歲以上，除了日本，夏普還將在海外裁員約10%。

7月8日，微軟對外宣布將裁員7800人，約占員工總數(shù)的7%。8月22日，微軟宣布關(guān)閉位于芬蘭的諾基亞前移動電話開發(fā)分部，同時(shí)，在芬蘭最多裁員2300人。

面對全球經(jīng)濟(jì)前景不容樂觀的態(tài)勢，裁員被認(rèn)為是短時(shí)間內(nèi)能夠夯實(shí)財(cái)報(bào)和業(yè)績“最有效”的手段之一。

您如何看待這一波多個(gè)行業(yè)興起的裁員潮？

裁員潮是在我們意料之中的。從全球來看，包括美國在內(nèi)，很多國家的經(jīng)濟(jì)增長都開始放緩。過去3年，美國的平均經(jīng)濟(jì)增長率為2.1%。此外，美國仍然處在2008—2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的復(fù)蘇期，當(dāng)時(shí)美國每年的經(jīng)濟(jì)衰退率為1.7%。

多年來我們一直擔(dān)憂的是，從營銷層面來看，美國很多大型企業(yè)的管理都很糟糕，它們的戰(zhàn)略似乎都圍繞著“增長”來制定：更多的產(chǎn)品、更多的價(jià)格選擇、更多的分銷渠道、更多的市場。

戴爾曾經(jīng)是全球最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，占有17%的市場份額。今天，戴爾已經(jīng)下跌到第三的位置，市場占有率為13%，而且戴爾的股票價(jià)格已經(jīng)從每股60美元下跌至13.75美元。

是什么導(dǎo)致了戴爾的倒塌？擴(kuò)張。戴爾曾經(jīng)的模式是直接將電腦出售給企業(yè)，隨后，戴爾開始進(jìn)軍消費(fèi)者市場，出售的產(chǎn)品包括電視機(jī)、數(shù)字音頻播放器、電腦打印機(jī)和智能手機(jī)。此外，戴爾還同時(shí)進(jìn)行了多個(gè)收購，從2009—2012年，戴爾一共花費(fèi)127億美元完成了18項(xiàng)收購，涉及的領(lǐng)域包括存儲、服務(wù)、數(shù)據(jù)中心、安全、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)和軟件。然而，這些耗費(fèi)高昂的收購并沒有給戴爾帶來多少幫助。2007年，戴爾的營業(yè)收入為611億美元；5年后，戴爾作為上市公司的最后一年，其營業(yè)收入下滑到569億美元。

當(dāng)一個(gè)公司的產(chǎn)品線擴(kuò)張、營業(yè)收入下滑時(shí)，唯一的選擇就是縮減支出，裁員就是最大的縮減支出方式。不過，我們的營銷戰(zhàn)略建議恰恰相反。我們向服務(wù)過的每個(gè)公司都建議“縮小焦點(diǎn)”，因?yàn)橐⒁粋€(gè)強(qiáng)大的品牌，需要狹窄的產(chǎn)品線。

例如，日本汽車品牌斯巴魯。1993年斯巴魯?shù)匿N售額為15億美元，但虧損達(dá)到2.5億美元。因此，公司聘請了一位新總裁，新總裁發(fā)現(xiàn)斯巴魯48%的銷售額來自四輪驅(qū)動汽車，52%來自兩輪驅(qū)動汽車（四輪驅(qū)動汽車在北方的冰雪環(huán)境很受歡迎）。

新總裁做了什么？他決定聚焦于四輪驅(qū)動汽車。起初兩年，銷量仍然下滑，但隨后就開始持續(xù)增長。從1993年的104179臺到2014年的515693臺，增長率為395%（在這21年期間，整體汽車市場的增長率僅為19%）。如今，斯巴魯是排在豐田、本田和日產(chǎn)之后的第四大日本汽車品牌。

與斯巴魯類似的案例并不多見，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都選擇延伸它們的品牌，而不是收縮品牌。從邏輯上看這很似合理，但并非好的營銷戰(zhàn)略。要在今天的市場上取得成功，品牌需要代表某個(gè)事物（例如四輪驅(qū)動汽車），而有所代表的一個(gè)最佳方式就是縮小品牌的焦點(diǎn)。

您認(rèn)為惠普和聯(lián)想，其裁員背后的根本原因分別是什么？裁員是短時(shí)間內(nèi)能夠夯實(shí)企業(yè)財(cái)報(bào)和業(yè)績最有效的手段嗎？

惠普裁員的主要原因是銷售額下滑，而聯(lián)想裁員的主要原因是公司無法維持一個(gè)可觀的利潤。過去10年，聯(lián)想的營業(yè)收入為2460億美元，但凈利潤只有36億美元，凈利潤率只有1.5%（蘋果過去10年的利潤率為21.8%）。為了確保未來的財(cái)務(wù)狀況，聯(lián)想不得不縮減開支。最簡單的方式就是裁員。

惠普和聯(lián)想最初都是單一品牌的企業(yè)。隨著最初品類的成熟，每個(gè)單一品牌的企業(yè)都面臨增長受限的問題。它們試圖通過擴(kuò)張進(jìn)入其他品類來打破增長瓶頸。聯(lián)想進(jìn)入了智能手機(jī)領(lǐng)域，惠普進(jìn)入了計(jì)算機(jī)服務(wù)領(lǐng)域。然而，擴(kuò)張會削弱品牌。長期來看，這兩個(gè)企業(yè)未來的日子都不太好過。

當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都需要定期地解雇一些生產(chǎn)效能低下的職員，但大規(guī)模的裁員并不是一個(gè)好主意，這會使在職員工喪失斗志。更好的方式是，通過終止那些贏利微弱的業(yè)務(wù)來減少成本。

從長期來看，企業(yè)的部門和人員配置與品牌戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

絕大多數(shù)公司認(rèn)為部門和人員配置與公司的品牌戰(zhàn)略是沒有關(guān)系的，我認(rèn)為這是企業(yè)的一個(gè)錯誤。

在我看來，更好的方式是每個(gè)品牌都有一個(gè)獨(dú)立的人員部門配置。以蘋果為例，麥金塔、iPod、iPhone、iPad、Apple store和Apple Watch分別有各自獨(dú)立的部門。這樣，蘋果公司的大多數(shù)員工都會與一個(gè)獨(dú)立的品牌產(chǎn)生緊密的關(guān)聯(lián)。

品牌正變得越來越重要，公司在組建部門和進(jìn)行人員配置時(shí)，應(yīng)該能反映出這一事實(shí)。任何公司的每個(gè)普通員工都應(yīng)該以品牌為導(dǎo)向，而不是以公司為導(dǎo)向。

面對全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的震蕩和中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，中國企業(yè)如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃？

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本原則并不會因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境的好壞而改變，只不過在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，企業(yè)的決策層更容易認(rèn)真審視和反省戰(zhàn)略，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境樂觀的時(shí)候，企業(yè)容易盲目擴(kuò)張。中國企業(yè)普遍需要關(guān)注以下三個(gè)方面：

一是聚焦、聚焦、再聚焦。經(jīng)濟(jì)低迷意味著競爭加劇，企業(yè)首先要做的是把有限的資源集中在那些有競爭力的業(yè)務(wù)和品牌上，這是獲得最佳投資回報(bào)的方法。經(jīng)濟(jì)的高增長往往掩蓋了企業(yè)擴(kuò)張的諸多弊病，包括潛在的虧損。一旦經(jīng)濟(jì)低迷，問題就浮出水面，因此經(jīng)濟(jì)低迷往往是企業(yè)果斷聚焦的最佳時(shí)機(jī)，所謂斷臂求生。

二是品類創(chuàng)新。請注意，是品類創(chuàng)新而非簡單的創(chuàng)新。在低迷的大環(huán)境中，總有高增長品類，它們往往是顛覆傳統(tǒng)市場的新品類。例如，今年以來，傳統(tǒng)飲料市場一片低迷，飲料企業(yè)銷售額紛紛下滑，統(tǒng)一推出的“海之言”“小茗同學(xué)”等新品類和新品牌則實(shí)現(xiàn)了高速增長。

三是全球化。從宏觀上看，中國經(jīng)濟(jì)的高增長時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，但企業(yè)增長的要求顯然并不會因此而降低，要在聚焦的同時(shí)保持持續(xù)增長。從中長期來看，進(jìn)軍海外市場是一個(gè)必然選擇,通過新興市場的增長對沖中國市場增長放緩的風(fēng)險(xiǎn)。以汽車市場為例，中國市場的成長空間已經(jīng)有限，但新興的金磚國家的市場才剛剛起步，事實(shí)上，在本土市場的增長陷入停滯狀態(tài)時(shí)，豐田、大眾甚至通用等汽車企業(yè)都是依靠以中國為主的新興市場的高增長來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體增長的。此外，全球性品牌還能帶來另一個(gè)效應(yīng)：強(qiáng)化本土市場。長期來看，如果中國的汽車、手機(jī)甚至運(yùn)動裝備等領(lǐng)域不能創(chuàng)建全球性品牌，那么這些品牌在中國市場也將很難與全球性品牌競爭。（本文由勞拉·里斯和里斯伙伴中國公司總經(jīng)理張?jiān)乒餐瓿桑?/p>

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）