供應(yīng)鏈視角下的我國制造業(yè)零庫存反思

董 鵬，馬桂花，常青平，吳嘉倫

（1.卡萊（梅州）橡膠制品有限公司計劃部，廣東 梅州514759；2.中央財經(jīng)大學經(jīng)濟管理學院，北京100081；3.天津科技大學應(yīng)用文理學院，天津300451；4.浙江民泰商業(yè)銀行杭州錢江新城支行，浙江 杭州310020）

零庫存是當前制造業(yè)在供應(yīng)鏈運營管控中應(yīng)用的一種管理方式。本文主要探討在國內(nèi)制造業(yè)如何保持合理庫存及實現(xiàn)零庫存管理的條件，通過研究表明相對正確的做法應(yīng)該是在供應(yīng)鏈視角下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況來制定合理庫存控制策略。庫存量不宜過多或過少［1-5］，也不主張庫存為零，以避免出現(xiàn)庫存在運營上的失衡。筆者根據(jù)自身多年對生產(chǎn)管理實踐經(jīng)驗及對多個企業(yè)的研究，對零庫存管理展開以下梳理與闡述。

1 零庫存的含義及剖析

零庫存起源于日本豐田汽車公司的JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式，以“準時生產(chǎn)”為基礎(chǔ)，形成了“零庫存”的管理概念。其基本思想是“某個特定的需求時間里和特定的場景下，按客戶需求量執(zhí)行生產(chǎn)計劃并按時完成交付”，目的是消除一切無效或過量作業(yè)，實現(xiàn)對企業(yè)資源的最優(yōu)化利用［5］。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理絕非不計成本地以傳統(tǒng)意義的倉庫存儲形式進行，而是在社會有充分的物資儲備保證的前提下，以成本最低為目標，使物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、配送、銷售等環(huán)節(jié)中按計劃周轉(zhuǎn)流動，提高庫存周轉(zhuǎn)率，使資金高效率運轉(zhuǎn)，減少庫存積壓與損失風險，這就是零庫存［6］。這里所說的成本不是單個企業(yè)的成本，而是在這個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的總成本，即通過實施特定的庫存控制策略來實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈庫存量的合理化。本文所探討的零庫存非指庫存數(shù)量為零，即便倡導JIT的豐田公司也不是零庫存，其最佳庫存狀態(tài)仍有可維持正常經(jīng)營約3～5d的原材料、半成品和成品［8］。由此可見，不少人對零庫存的管理理念實質(zhì)認識不夠，實際上零庫存的庫存數(shù)量、適用范圍及成本等都具有相對性。下面分別對其進行系統(tǒng)闡述。

（1）零庫存數(shù)量標準的相對性。零庫存是一種動態(tài)、相對平衡的狀態(tài)，是根據(jù)企業(yè)在單位時間內(nèi)的使用量和需求量，結(jié)合采購周期、運輸方式、到貨時間等因素設(shè)置的合理庫存量標準。從企業(yè)微觀層面來講，庫存量應(yīng)保持在最小庫存和最大庫存之間，當庫存量低于最小庫存時，需要及時采購、補充；當庫存量高于最大庫存時，預警存在積壓風險，需要及時壓縮、清理。庫存管理應(yīng)與生產(chǎn)、銷售等聯(lián)動起來，形成一種動態(tài)平衡，這是追求庫存管理的目標。從經(jīng)濟運行的宏觀層面來講，整個國家或社會不可能、也不適宜搞零庫存，尤其是一些戰(zhàn)略性物資、不可再生的礦產(chǎn)類物資和應(yīng)急類物資等，因為其價值維度的不同更需要維持合理的庫存量，不能簡單劃為“零”庫存。從全產(chǎn)業(yè)鏈角度來看，由于產(chǎn)品生產(chǎn)和消費者存在時間差、空間差和信息的不對稱性，絕對的“零庫存”很難真正實現(xiàn)。

（2）零庫存適用范圍的相對性。零庫存不一定適用于所有的企業(yè)，首先，零庫存是制造業(yè)供應(yīng)鏈上單個企業(yè)在營運的某一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)最低庫存，如供應(yīng)鏈中的個別經(jīng)營體可以進行“零庫存”式的生產(chǎn)、“無庫存”式的銷售。供應(yīng)鏈上起著主導作用的核心企業(yè)實現(xiàn)零庫存有優(yōu)越條件，而非核心企業(yè)則處于被動附庸地位，不易實現(xiàn)零庫存。其次，從行業(yè)來看，產(chǎn)品生命周期長、非個性化商品、非核心零部件且標準化程度高、體積小、價格相對較低的產(chǎn)品，這類商品的生產(chǎn)和銷售一般是批量進行的，其庫存成本遠遠低于單次采購的運輸成本，實現(xiàn)零庫存不經(jīng)濟，所以涉及這類物品的企業(yè)應(yīng)該實行適量庫存而不是零庫存策略。相反，對于生命周期短、個性化強、核心零部件且標準化程度低、體積大、價格高、技術(shù)升級換代快的產(chǎn)品，消費是離散和隨機的，實行小批量定制或零庫存管理則較為合算。

（3）零庫存節(jié)約成本的相對性。首先，從整個供應(yīng)鏈來看，產(chǎn)品從原材料供應(yīng)商經(jīng)過制造商再到經(jīng)銷商，隨著企業(yè)間物資的流動，在他們之間庫存與成本壓力并存。如果出現(xiàn)強勢環(huán)節(jié)壓制弱勢環(huán)節(jié)的情況，如供應(yīng)鏈下游企業(yè)為了將市場競爭壓力傳遞給上游企業(yè)，選擇多家訂貨，并通過高品質(zhì)、低價格折扣、短交貨時間、高售后服務(wù)質(zhì)量等附加要求，加劇供應(yīng)商之間的競爭，于是供應(yīng)商為滿足其需求便大量囤積庫存。長此以往，供應(yīng)鏈整體庫存不但不會減少反而會增加，而一旦市場發(fā)生變化，供應(yīng)商的庫存可能面臨報廢或折價處理，就會導致供應(yīng)鏈在一定程度上的失衡。由于產(chǎn)品依托于整條供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)才得以實現(xiàn)生產(chǎn)、加工、配送和銷售，產(chǎn)品的價格必然將由整條供應(yīng)鏈的總成本決定，因此，即使某些供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)看似實現(xiàn)零庫存可獲得相應(yīng)的利潤，但是對于其他環(huán)節(jié)的企業(yè)而言，則可能意味著效益的損失。還有一些下游企業(yè)采用“多批次、少批量”的配送方式訂貨，因運輸次數(shù)、運輸費用、管理費用和訂貨費用的大幅度上升導致物流成本較高，致使上游企業(yè)想方設(shè)法把庫存成本轉(zhuǎn)嫁到下游企業(yè)，甚至以偷工減料的方式來抵消成本的上升。這就使原有的市場競爭優(yōu)勢下降，并且使企業(yè)喪失了從供應(yīng)商那里獲得更低價格的機會，導致最終由消費者買單。其次，從采購管理的角度來看，采購部門為了保證及時供應(yīng)，要求供應(yīng)商在廠區(qū)附近設(shè)立專用倉庫，這種做法從表面上看似保證了本企業(yè)零庫存，但實際上增加了專用性資產(chǎn)投入進而提高了供應(yīng)商的成本，與此同時增加了搬運、裝卸和倉儲環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)過度追求零庫存反而會導致成本損失，主要反應(yīng)在兩個方面：一是臨時采購大幅增加，在庫存為零的運作體系下仍存在較多急用物資需求，打亂了供應(yīng)商的訂貨計劃和配送計劃。供應(yīng)商為了能按期履行合同要求，避免違約而改為航空或快遞運送，運輸成本和“加急費”等問題也將提高物流總成本。二是一味地將實行零庫存管理的成本向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，這種做法違背了供應(yīng)鏈管理的平等互惠思想，導致了供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本升高。

綜上所述，在保證制造業(yè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)正常生產(chǎn)情況下，零庫存是整個供應(yīng)鏈均衡合作的結(jié)果，是綜合供應(yīng)鏈形成的庫存數(shù)量（是否最合理）、庫存周期（是否最短）、庫存成本（是否最低）的最優(yōu)狀態(tài)，從滿足經(jīng)營所需的合理儲備量與最少儲備資金的角度來確定最佳訂貨量及最優(yōu)生產(chǎn)批量，所以不能僅僅從單個企業(yè)庫存物品的數(shù)量來判斷是否實現(xiàn)了零庫存。

2 零庫存管理認識的誤區(qū)、評價和風險

2.1 零庫存管理認識的誤區(qū)

我國企業(yè)對國外零庫存管理技術(shù)的學習和借鑒時，一般屬于形式上的模仿，對零庫存管理的核心理念和實質(zhì)內(nèi)涵并沒有深入研究，甚至有人按照字面意義將零庫存理解為“無倉庫”、“無庫存”，或庫存量絕對值為零等，具體來說主要表現(xiàn)在如下四個方面：

（1）誤將零庫存管理等同于庫存為零的管理。我國很多企業(yè)在借鑒豐田JIT管理時，沒有將生產(chǎn)領(lǐng)域的零庫存和流通領(lǐng)域的零庫存加以區(qū)分。很多企業(yè)認為實行零庫存管理就是不設(shè)倉庫，或把已有倉庫全部變成車間，沒有庫存物料也就沒有庫存成本。當然，如果運輸速度大于生產(chǎn)速度，那么生產(chǎn)領(lǐng)域的零庫存便能容易實現(xiàn)，這說明利用運輸數(shù)量和頻率可以讓物料的流動取代庫存的作用從而實現(xiàn)零庫存。實際上零庫存的管理不僅是靜態(tài)的庫存管理，同時還包括運輸和搬運中產(chǎn)生的動態(tài)庫存管理，但流通領(lǐng)域的“零”庫存無論是在理論還是實踐上，都很難得以有效的實現(xiàn)，畢竟這需要的不僅僅是許多硬性的供需質(zhì)量，還存在供需雙方的長期關(guān)系，所以盲目追求零庫存會讓企業(yè)造成更大的有形或無形損失。如果把“零”僅僅看成是倉庫中存儲物的數(shù)量，在庫存結(jié)構(gòu)或庫存布局不盡合理的狀態(tài)下（如種類不一，層層設(shè)庫，庫存分散），即使某些經(jīng)營實體的庫存物資數(shù)量趨于零，也不能說明庫存是合理的。因為倉儲設(shè)施重復存在，形成了二次和多次物流，用于設(shè)置倉庫和維護倉庫的資金占用量并沒有減少。多家供應(yīng)商分散存儲，變相導致了供應(yīng)鏈總庫存的增加。在實行零庫存之前，可能需要一個倉庫存放，配備幾個管理人員；但在實行零庫存之后，在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中反而需要更多的存放空間、更多的人員和更多的搬運次數(shù)。

（2）誤認為零庫存是制造業(yè)提高利潤的靈丹妙藥。國內(nèi)有些企業(yè)在認為零庫存可以降低運營成本時，就盲目地把零庫存作為企業(yè)追求的唯一目標。甚至有些企業(yè)在不知道每天出庫次數(shù)、出庫數(shù)量和搬運時間的情況下，就盲目地降低庫存，其結(jié)果必然會以失敗告終。即使是具有清晰精益管理理念與擁有足夠經(jīng)驗的豐田公司，追求零庫存也不是從降低庫存開始的，而是在采用標準作業(yè)、看板管理、拉動式生產(chǎn)、生產(chǎn)的同步化等一系列的標準和規(guī)則方法來獲得的零庫存所需的前提條件，最終實現(xiàn)其效益大于單純降低數(shù)量的一種合理的庫存管理實踐方法。零庫存的實行需要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為中心，需要考慮到整個企業(yè)戰(zhàn)略目標下的各部門各業(yè)務(wù)工作的子目標，需要考慮每個物流子系統(tǒng)的相互匹配問題，避免出現(xiàn)短板現(xiàn)象。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的運營戰(zhàn)略目標要服從于本企業(yè)所處的供應(yīng)鏈管理目標。企業(yè)管理的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，然而，零庫存管理并不能保證每個企業(yè)都能夠達到效益最大化。

（3）誤認為零庫存是一種可隨意套用的先進方法。買方通過將成本、風險轉(zhuǎn)嫁給賣方來實現(xiàn)自身的零庫存，而其自身也存在著斷貨的風險。沒有對零庫存生產(chǎn)方式進行系統(tǒng)性研究，單靠模仿某個單項管理方法，是不可能實現(xiàn)真正意義上的“零庫存”。國內(nèi)很多企業(yè)實行零庫存管理試圖經(jīng)過一次推行就使所有的庫存一步到位降低為零，這從根本上違背了企業(yè)發(fā)展管理實踐的客觀規(guī)律；甚至期望通過聘請專家試圖把庫存快速降下來的方法，短期內(nèi)可能會產(chǎn)生一定的效果，但實踐證明，隨著實施時間的推移，大多數(shù)企業(yè)的成本不降反升。這個結(jié)果與生產(chǎn)方式?jīng)]有系統(tǒng)地進行優(yōu)化、細化有直接關(guān)系。

（4）誤認為零庫存意味著總成本最低。從顯性成本和隱性成本角度分析，成本和庫存量不是一直成正比的。庫存為零時，顯性成本降低了，但隱性成本卻增加了，最后總成本可能會增加。如果只為達到考核目標，片面追求賬面庫存資金為零，必然會導致個別管理部門對車間基層數(shù)量可觀的、不在賬面的物資采取視而不見的“鴕鳥政策”。倉庫里有實物，但賬面庫存為零，這些情況違背了庫存系統(tǒng)管理的思想原則，不僅無法降低供應(yīng)系統(tǒng)總庫存，還可能造成物資的管理混亂。節(jié)約資金是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，但僅從減少資金占用的角度提出零庫存目標而沒有統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的其他相關(guān)各項管理目標，難免會顧此失彼，偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

2.2 合理地評價零庫存管理

零庫存管理是在確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的前提下，為了應(yīng)對各種意外情況，采用各種科學的管理方法，對庫存進行合理計算和有效控制，以經(jīng)濟合理的庫存確保生產(chǎn)的正常運行，盡可能通過降低庫存量提高現(xiàn)金流的一種運營方式。

（1）零庫存模式的實施要有深厚的民族文化和企業(yè)文化為支點。隨著對零庫存管理研究的深入，就會發(fā)現(xiàn)它不僅僅是一種運營管理技術(shù)，更是一種文化、一種哲學，它成功的根源是日本遵守契約的精神和講求互相配合的文化精髓。日本許多企業(yè)制度就是與這一信念相匹配的，如“終身雇傭制”、“年功序列制”等。當這種認同文化體現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間時，就會表現(xiàn)出彼此的認同和信賴，即在長期動態(tài)活動中，相信對方在企業(yè)交往過程中互相協(xié)助的伙伴式合作，這是日本企業(yè)與企業(yè)交易時采用口頭協(xié)議方式的文化根源。因此，我們應(yīng)深刻地理解零庫存模式貫穿于日本企業(yè)并得以廣泛運用的真正原因。

（2）零庫存管理具有明確的前提條件。在實踐中應(yīng)遵循以下宗旨：第一，在保證生產(chǎn)和銷售需要的前提下設(shè)定目標，既要避免由于庫存原料不足而出現(xiàn)停產(chǎn)的現(xiàn)象，又要防止因庫存商品不足而出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。產(chǎn)品大多都有銷售旺季和淡季之分，一般是利用淡季積壓庫存，以滿足旺季的需求。如果實行了零庫存，旺季時需要相當規(guī)模的生產(chǎn)線，淡季時則要縮減產(chǎn)量，這對于企業(yè)生產(chǎn)來說是不合理的。從解決生產(chǎn)季節(jié)性、生產(chǎn)與消費矛盾需要的庫存的角度出發(fā)，庫存量真正為“零”的目標是任何企業(yè)都難以實現(xiàn)的。第二，以整體供應(yīng)鏈成本最優(yōu)為目標，每一個供應(yīng)鏈合作者都應(yīng)該分擔相應(yīng)合理的庫存量。通過這種管理把庫存量控制到最佳數(shù)額，用最少的人力、物力、財力把庫存物資管理好。第三，從供應(yīng)鏈庫存管理的角度出發(fā)，零庫存是指保持合理的庫存量，合理的庫存量會因國家、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和企業(yè)的不同而有所差異。零庫存可以表現(xiàn)為加快供應(yīng)節(jié)拍、縮短節(jié)拍間歇，從而減少物料備貨數(shù)量；也可以表現(xiàn)為減少儲存環(huán)節(jié)，在追求生產(chǎn)與銷售順暢及資源配置充足前提下，保證最合理的庫存量和最短的在庫時間，以及采購成本、庫存持有成本和缺貨損失構(gòu)成的庫存費用最少化。第四，要認真分析企業(yè)自身實際情況。對于供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)來說，都希望采用一些降低庫存的可行性方式實現(xiàn)零庫存，但這種做法只是供應(yīng)鏈上降低自我?guī)齑娴囊环N方式。通過企業(yè)成本分析表明，零庫存不一定是盈利的最好方式，豐田、戴爾等企業(yè)的先進管理水平是普通企業(yè)很難達到的。作為一個明智的經(jīng)營者，應(yīng)該明白任何管理手段和技術(shù)都需要付出一定的成本和代價，在選擇任何一種管理手段和技術(shù)時，都應(yīng)該盡量做到投入小于產(chǎn)出。因此，企業(yè)應(yīng)該以務(wù)實的態(tài)度，要對實現(xiàn)零庫存的成本和實現(xiàn)零庫存后的收益進行定期地比較，權(quán)衡投資建設(shè)成本、管理成本與庫存節(jié)約資金的關(guān)系，權(quán)衡企業(yè)實施零庫存的得失進而做出判斷，進而來決定企業(yè)的供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略與庫存控制策略。零庫存管理的成功實行離不開企業(yè)嚴謹規(guī)范的內(nèi)部管理和精良高效的外部條件支持，同時需要克服制約企業(yè)實現(xiàn)零庫存的因素，如企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、物資的采購市場、產(chǎn)品銷售市場、物資消耗和供應(yīng)時間等因素。若不具備這些條件，其結(jié)果只會將自身的庫存壓力及內(nèi)部物流問題轉(zhuǎn)嫁給整體運營上的其他環(huán)節(jié)上。為實現(xiàn)零庫存而付出的成本將遠高于零庫存管理所帶來的收益，引起的負面效應(yīng)會惡化企業(yè)運營體系，削弱企業(yè)整體競爭實力，最終也會損傷到自己的利益。

（3）根據(jù)庫存的分類而辯證分析零庫存。庫存有很多功能，并且?guī)齑婀δ苁窃趲齑娼Y(jié)構(gòu)合理化的條件下才能得到充分發(fā)揮，所以必須針對時下流行的零庫存的理念，進行辨證地思考。從功能的不同角度可以將庫存分為：常規(guī)性庫存、安全庫存、季節(jié)性庫存、促銷庫存、投機庫存、備件庫存、周轉(zhuǎn)庫存、在途庫存、委托加工庫存、委托代銷庫存和呆滯庫存等。零庫存主要針對的是積壓庫存和常規(guī)性庫存。供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式有按分銷生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)、訂單裝配、訂單制造和預測生產(chǎn)等，不同生產(chǎn)方式有不同的管理方式與庫存控制策略，每種庫存管理方法也都有其不足或需要特別關(guān)注的地方。在社會環(huán)境中由于不確定性因素太多，如供求不確定、需求個性化、突發(fā)事件、訂貨期提前、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量和生產(chǎn)異常等。因此，零庫存管理理論并不是適用于所有產(chǎn)品，需要綜合運用多種庫存管理方法，取長補短，才更具有實現(xiàn)的意義。根據(jù)庫存的分類也可知，庫存不可能完完全全的降低至零。其實在下達訂單后形成采購動作就產(chǎn)生了在途物資，也就開始產(chǎn)生庫存。企業(yè)為了消除產(chǎn)銷分離、供貨短缺、運輸延遲、需求波動、套期保值等現(xiàn)象而產(chǎn)生的庫存不能執(zhí)行清“零”運動，要有適量的庫存來滿足正常需要。那么，具體到企業(yè)的某一項產(chǎn)品而言，哪種庫存管理應(yīng)該被強調(diào)，則可以用一個簡單的尺度來衡量：如果是供不應(yīng)求的產(chǎn)品，有升值的潛力，適當?shù)膸齑婵赡軙磔^高的收益；反之，可采用“零庫存管理”。當然，“適當?shù)膸齑妗辈皇恰按罅康膸齑妗?，除了考慮資金周轉(zhuǎn)和庫存費用等成本測算問題，還需預防供需判斷失誤所導致的隱形成本。

（4）零庫存無法完全取代最低安全庫存。企業(yè)無法準確預測未來市場的需求變化，為了有效地緩解供需矛盾，保持不間斷地生產(chǎn)經(jīng)營活動，就必須持有一定數(shù)量的庫存。由于企業(yè)的庫存不可能為零，所以企業(yè)可以將基于成本和效益最優(yōu)的安全庫存作為企業(yè)庫存的下限。值得注意的是傳統(tǒng)的庫存管理希望通過解決訂貨時間與訂貨量的問題，既能保障供應(yīng)，又能使儲備量達到最小的思想。而現(xiàn)代庫存管理關(guān)注的重點則增加了存貨地點、貨物種類及搭配等內(nèi)容，其根本目標是通過適量的庫存達到合理供應(yīng)，使庫存總成本最低；其關(guān)鍵是庫存整體價值流的流動，始終圍繞“保持供應(yīng)鏈總成本最低”進行決策。

（5）零庫存管理模式并不適合目前中國國情。豐田汽車裝配線能夠做到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零庫存，除了本身先進有效的管理手段和方式之外，其上百家零配件供應(yīng)商將配套廠設(shè)在其工廠周圍，或是將原材料倉庫布局在其工廠周邊，以保證供貨及時、準確。零庫存是基于“零距離”供應(yīng)之上的，也是基于供應(yīng)商的可靠及信賴基礎(chǔ)上。它要求企業(yè)的管理要十分穩(wěn)定，不允許因一點小的偏差導致停產(chǎn)；還需要供應(yīng)商群體相對固定并認同豐田企業(yè)文化的特點，才可以有效地實施“零庫存戰(zhàn)略”。而我國現(xiàn)階段的實際情況是大多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，供應(yīng)商穩(wěn)定性和物流配送性差，供應(yīng)鏈上各節(jié)點的信息共享不足，加之市場變化大和企業(yè)本身基礎(chǔ)薄弱，管理水平跟不上，如果貿(mào)然選擇豐田式小批量、多批次進貨模式，可能會由此帶來一定的運輸費用或生產(chǎn)不協(xié)調(diào)因素，致使生產(chǎn)因缺料而受阻，從而造成供需矛盾的增加，停工的巨額損失將無法彌補，可能會導致其損失大于零庫存所節(jié)省的成本。我國的制造業(yè)要想采用零庫存管理，僅僅通過認識和學習豐田零庫存管理方法是不夠的，更是要結(jié)合企業(yè)自身特點和產(chǎn)業(yè)鏈的現(xiàn)實條件來探討實施零庫存管理的可能性與現(xiàn)實性。因此企業(yè)在實行零庫存管理時，應(yīng)該積極地思考、謹慎探索、科學的嫁接，將其改良為適合中國國情的運作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取舍、有所創(chuàng)新。

2.3 零庫存的風險分析

零庫存管理充滿了誘惑的同時也充滿了風險，具體而言，實行零庫存的有以下幾種風險：

（1）計劃人員不合理轉(zhuǎn)嫁庫存物資的運作風險。對于供應(yīng)商管理庫存的企業(yè)來說，零庫存物資是在實際使用后結(jié)算，未使用的均屬于供應(yīng)商資產(chǎn)。因為沒有庫存壓力，計劃人員為保障生產(chǎn)需要、防止缺貨風險，通知供應(yīng)商補充較多的物資以應(yīng)付需求，容易造成短期內(nèi)供大于求，給供應(yīng)商資金帶來較大壓力。不合理地庫存積壓，會造成供應(yīng)商物資的調(diào)撥或被退回等風險。這一現(xiàn)象在供不應(yīng)求的情況下不存在問題，一旦市場逆轉(zhuǎn)，庫存積壓將使企業(yè)面臨巨大危機。另外，庫存的有效性存在諸多風險，而最大的風險則來自于訂單取消和修改。

（2）交貨期不確定性和缺貨的風險。實行零庫存的企業(yè)首先要獲得訂單，再根據(jù)訂單進行原料采購和組織生產(chǎn)，這常常導致客戶訂貨周期、交貨期過長，使企業(yè)很難快速對市場做出及時反應(yīng)，降低了客戶滿意度，從而給競爭對手以可乘之機，機會成本也隨之增加。因為庫存很少，一旦市場上的需求突然發(fā)生變化，無法及時滿足市場上對產(chǎn)品的需要；若供應(yīng)鏈聯(lián)系并不緊密，最容易發(fā)生斷貨風險，導致經(jīng)營風險加大。在企業(yè)實施零庫存的情況下，由于客戶的需求不穩(wěn)定、對客戶的需求預測不準確、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定和原材料供應(yīng)不及時等問題，而無法按期履行訂單合同以滿足生產(chǎn)與客戶的需求，從而丟失訂單和客戶，對企業(yè)的盈利和信譽會帶來一定的影響，這都將給企業(yè)和整個供應(yīng)鏈帶來嚴重的經(jīng)濟損失。同時，還會造成違約風險的增加，一旦出現(xiàn)違約則需要付出較高的違約成本。因而，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)達的今天，雖然供應(yīng)鏈管理技術(shù)得以普及和應(yīng)用，但是零庫存管理難免存在一定的局限性。

（3）單一供應(yīng)源的風險。一些實行零庫存管理的企業(yè)為了能與供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系，往往只與一家供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。由于選擇單一供應(yīng)源，導致企業(yè)對該供應(yīng)商的過度依賴，雖然有利于企業(yè)降低成本，但減弱了自身對供應(yīng)商的控制能力，供應(yīng)商往往會反過來對原料的價格、質(zhì)量、每次供應(yīng)的數(shù)量提出相對較高甚至不合理要求，可能會制約企業(yè)發(fā)展，導致企業(yè)運營成本增加，更有甚者會影響企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)。如果處理不好上述這些問題，就會導致合作關(guān)系惡化，當合作伙伴中有一方?jīng)Q定不再合作時，原先的合作伙伴關(guān)系即被打破，供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂，鏈中資金、信息及物流的流動平衡變?yōu)槭Ш猓溕细鞴?jié)點企業(yè)都將蒙受損失。

（4）供應(yīng)鏈意外“斷裂”的風險。企業(yè)所作的零庫存可行性分析一般多以經(jīng)驗判斷為主，因此，制造企業(yè)實施零庫存管理的風險難以預見，實行過程存在不可控性。當供應(yīng)鏈被一些自然災害、政治動蕩、意外事故等不確定性因素破壞時，制造企業(yè)很難在很短的時間內(nèi)控制這些變化情況，可能會導致供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸、交貨、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)的中斷，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性受到影響，甚至整個供應(yīng)鏈癱瘓?；诹銕齑婀芾硭枷氲墓?yīng)鏈，如果某一個環(huán)節(jié)發(fā)生了阻塞就會對經(jīng)濟產(chǎn)生很大的沖擊，產(chǎn)生“多米諾骨牌效應(yīng)”甚至“牛鞭效應(yīng)”，最終以價格上漲的形式表現(xiàn)出來。

（5）信息泄露的風險。當今信息共享及利用現(xiàn)代化信息平臺和通訊工具所帶來的方便不言而喻，但是安全漏洞導致企業(yè)信息安全事故也屢見不鮮。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，許多新興公司通過網(wǎng)上的在線訂單、即時配送等手段可以做到庫存的降低和庫存成本的節(jié)約，取得戰(zhàn)勝其他企業(yè)的優(yōu)勢，可是這種優(yōu)勢的獲得要求雙方要共享信息，包括制造商要向供應(yīng)商提供生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)，如果企業(yè)因為信息的漏洞而出現(xiàn)了問題，企業(yè)同樣可能會蒙受很大的損失。企業(yè)需及時預防數(shù)據(jù)被竊取、篡改，信息系統(tǒng)被攻擊等問題。只有信息無風險才可能把準確數(shù)據(jù)運用到真正的分析預測上來，才能使合理庫存變?yōu)榭赡?，所以我們也需要高度重視在?jīng)營管理中的信息風險防控。

總之，企業(yè)想要合理地實施零庫存就必須考慮其所隱藏的一些風險，零庫存的風險會在流通的各個環(huán)節(jié)客觀存在，只有在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)信息共享及良好的合作，才能有效降低整條供應(yīng)鏈上的庫存，所以在倡導零庫存的同時應(yīng)該考慮實際情況，這樣才能對供應(yīng)鏈實現(xiàn)更加有效的控制及管理。然而，庫存在供應(yīng)鏈各節(jié)點的分配應(yīng)保持一種動態(tài)平衡，如果制造企業(yè)過于強調(diào)“零庫存”，不僅對合作伙伴（供應(yīng)商和分銷商）不利，而且對于自身的發(fā)展也是不利的。

3 實行風險管控及實現(xiàn)要求

零庫存在美國、日本和歐洲等許多制造業(yè)內(nèi)被不同程度的應(yīng)用，但企業(yè)到底能否采用零庫存，在什么時間、條件和環(huán)節(jié)可以實行零庫存，是一項復雜的系統(tǒng)工程。零庫存策略要根據(jù)制造業(yè)自身特點和供需雙方能力來制定，確定供應(yīng)鏈上各節(jié)點的最佳庫存和配送及時性。實行零庫存應(yīng)該先解決的問題是預測企業(yè)面臨的風險與采取有效的規(guī)避風險的措施，然后才是如何實施零庫存的問題。具體如下：

（1）優(yōu)化流程創(chuàng)造適合的運行環(huán)境。JIT的運行環(huán)境是建立在以下幾個假設(shè)的基礎(chǔ)上：第一，客戶需求、供應(yīng)商供應(yīng)和生產(chǎn)呈線性相關(guān)，物料需求是連續(xù)均衡的、對各種物料的需求是相對獨立的、物流是穩(wěn)定的、供應(yīng)商有足夠的物料等。只有像豐田那種規(guī)模的、供應(yīng)鏈上下游可控的、有足夠多的訂單，從而能夠做到供應(yīng)商訂單的穩(wěn)定。第二，再次訂貨費、缺貨費固定在較低的水平上。第三，訂購和運輸時間預估準確，其產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售是連續(xù)的。事實上，計劃協(xié)同是實現(xiàn)零庫存的重要前提，零庫存實質(zhì)是在相對穩(wěn)定的時間和區(qū)域條件下運作的，向相對穩(wěn)定的對象提供相對穩(wěn)定的產(chǎn)品，所以零庫存的成功實施是建立在穩(wěn)定和理想的客觀環(huán)境基礎(chǔ)之上的。第四，訂貨費和缺貨費不隨庫存下降而增加。但是，由于企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境的變化，許多假設(shè)條件不足以實現(xiàn)。如庫存與采購提前期、生產(chǎn)提前期有關(guān)，若提前期越長，存貨積壓就越多，而提前期與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)，存在不少的壓縮余地。通過流程優(yōu)化，借助供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)做到計劃協(xié)同。實行供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制來面對未來的小批量和定制化的挑戰(zhàn)，強化“敏捷物流，柔性制造”將是解決這一問題的有效方法，其中心內(nèi)容就是保持整個供應(yīng)鏈各節(jié)點的最佳庫存水平，從而達到規(guī)避風險的目的。

（2）實行零庫存必須具備的必要條件。在堅持綜合平衡的原則下，零庫存是否能實行取決于企業(yè)的實際情況，取決于各方面的具體條件，即企業(yè)必須根據(jù)自身所處的商業(yè)環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀、供應(yīng)商、地理位置、技術(shù)、產(chǎn)品特性、客戶、企業(yè)自身決策層的支持、物流現(xiàn)代化水平、消費者習慣，乃至國情加以綜合判斷和決策，還取決于企業(yè)自身情況、管理能力、生產(chǎn)成本、市場因素、運輸成本和存儲成本等客觀條件。實行零庫存需具備以下必要條件：①明確零庫存戰(zhàn)略的實施基礎(chǔ)，明確供需雙方面臨的是買方市場還是賣方市場，這是推行采購零庫存戰(zhàn)略的首要前提。當市場上產(chǎn)品屬于賣方市場供不應(yīng)求時，或存在漲價升值的預期時，市場主動權(quán)由供應(yīng)方掌握，此時市場提供的物資或產(chǎn)品往往供給相對緊張，采購方為了保證自身需求不得不增加庫存量，在這種情況下，就不適合實施零庫存戰(zhàn)略了。反之，則可以考慮實施零庫存。因此，買方市場的存在是零庫存戰(zhàn)略實施的首要條件。②企業(yè)必須有高素質(zhì)的人才團隊，擁有組織嚴密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，建立科學完備的供應(yīng)商開發(fā)、評估、考核和競爭機制并不斷的完善；③樹立正確的零庫存管理理念，員工穩(wěn)定且人人參與零庫存管理的良好氛圍；合理的生產(chǎn)計劃及對設(shè)備的規(guī)范管理，同時還要做好成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理等相關(guān)基礎(chǔ)管理。④具備較高的科技化、信息化、自動化水平。企業(yè)應(yīng)擁有能夠準確及時反映市場需求的系統(tǒng)和根據(jù)市場信息進行迅速調(diào)節(jié)的采購和柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，相對穩(wěn)定的市場環(huán)境并有持續(xù)穩(wěn)定的訂單，對市場的需求與變化規(guī)律較準確的把握與預測。⑤鏈主要具有一定的品牌效應(yīng)、市場影響力，在供應(yīng)鏈中居于核心地位。供應(yīng)鏈上下游協(xié)同配合，與供應(yīng)商建立互利合作的伙伴關(guān)系及健全的供應(yīng)鏈管理。⑥擁有強大的物流系統(tǒng)支撐，物資供應(yīng)是能夠滿足小批量多批次的要求，并能暢通地按時輸送。⑦良好的產(chǎn)品質(zhì)量控制水平。⑧企業(yè)原材料類型和價格變動情況。

（3）實行零庫存的基本方法

一是強化綜合管理實力是實現(xiàn)零庫存的核心要素。在企業(yè)運作中實現(xiàn)零庫存管理具有一定的難度，它涉及到企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流配送、分銷、銷售等各個環(huán)節(jié)，并滲透到企業(yè)的每一項活動中，需綜合內(nèi)部條件和外部環(huán)境來作為支撐與衡量［9］。目前，實現(xiàn)零庫存管理的方式主要有：委托保管方式、協(xié)作分包方式、準時供應(yīng)系統(tǒng)、看板方式（實行合作配送方式）、水龍頭方式、無庫存儲備、訂單生產(chǎn)方式、輪動方式也稱同步方式、供應(yīng)商管理庫存和延遲供應(yīng)等［10］。按照系統(tǒng)原理，庫存管理與其他業(yè)務(wù)活動是互相影響、互相制約的，并構(gòu)成有機的物流系統(tǒng)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

二是制定全面、合理的供應(yīng)與庫存計劃。原材料的準備與配送是完成生產(chǎn)的基本要求，問題是如何準備、何時準備及由誰準備。一種極端的方式是生產(chǎn)企業(yè)將生產(chǎn)所需要的各種原材料準備好，存放在原料倉庫之中，需要時隨時配送到生產(chǎn)工位；另一種極端的方式是所有生產(chǎn)所需的原材料由供應(yīng)商按照生產(chǎn)要求直接配送到車間。在后一種情形下，供應(yīng)商為了不影響生產(chǎn)，一般在生產(chǎn)廠周邊設(shè)置倉庫儲存原材料，然后按照生產(chǎn)要求進行配送。在現(xiàn)實中存在兩種綜合的情況：部分原材料采用第一種模式，部分原材料采用第二種模式，甚至還有其他模式，如第三方配送等。不管采用哪種模式，其本質(zhì)是對庫存量的合理控制。

三是整個供應(yīng)鏈內(nèi)各組織協(xié)同努力。零庫存管理模式能否在企業(yè)物資管理中實現(xiàn)，不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，也不以物資管理部門的單方面努力為基礎(chǔ)。零庫存管理在一定程度上取決于企業(yè)自身的內(nèi)部的運營管理與供應(yīng)商的供貨能力，它需要生產(chǎn)作業(yè)各環(huán)節(jié)與供應(yīng)商和消費市場的緊密配合，實現(xiàn)對物資的定量控制，對企業(yè)的綜合管理水平有著非常高的要求。物資儲備定額是否切合實際，庫存是否具有合理性，取決于各個相關(guān)部門協(xié)同研究并制定庫存數(shù)量控制策略，以嚴密精準的用料計劃、合理的采購時機、供貨商適時適量及時供給等達到各環(huán)節(jié)的最佳銜接，把庫存量控制到合理數(shù)量，而不是一味追求數(shù)字意義上的“零”庫存。零庫存管理核心在于有效地利用庫存材料，按需生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，并有一個反應(yīng)迅速的營銷系統(tǒng)把它們交到消費者手中，將生產(chǎn)、銷售周期盡可能縮短，提高整個鏈條的響應(yīng)速度，力求避免無效庫存，達到群體效益最大化。實現(xiàn)零庫存最基礎(chǔ)的條件是發(fā)展和加強供應(yīng)鏈企業(yè)間無縫合作與信任互助關(guān)系，最理想的方法是讓這條供應(yīng)鏈上的所有參與者一起參與零庫存管理，共同分擔庫存風險，最終達到降低供應(yīng)鏈的總成本的目標。豐田零庫存管理是在與供應(yīng)商建立了牢固、長期信任的合作伙伴關(guān)系下實現(xiàn)的，制造商與其供應(yīng)商之間相互控股和健康的利潤分配機制，提高供應(yīng)商的配送能力和產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證供應(yīng)商能夠準時、準確地配送合格的產(chǎn)品，降低制造商的庫存成本。

四是優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)、打破瓶頸約束。瓶頸約束理論指出局部改善不等于整體改善，所有的局部優(yōu)化必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績。庫存只是企業(yè)系統(tǒng)的一部分，庫存的最優(yōu)不等于企業(yè)整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的最優(yōu)，實現(xiàn)企業(yè)整個系統(tǒng)的最優(yōu)才是企業(yè)管理系統(tǒng)目標。庫存的最優(yōu)化依賴于其他環(huán)節(jié)的相輔相成推進實現(xiàn)1＋1＞2效果，這就要求優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)、提高系統(tǒng)效率、持續(xù)改善流程。持續(xù)改進流程的關(guān)鍵就是不斷尋找瓶頸環(huán)節(jié)，進而挖掘瓶頸潛能，打破瓶頸。實施庫存的最優(yōu)化管理，不能把目光僅放在庫存上面，而應(yīng)該不斷地尋找與打破系統(tǒng)中的靜態(tài)和動態(tài)變化著的瓶頸因素（包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、運輸、配送、銷售、信息、財務(wù)系統(tǒng)），讓庫存與其他作業(yè)系統(tǒng)動態(tài)同步優(yōu)化。突破庫存自身瓶頸或其他作業(yè)系統(tǒng)瓶頸的約束控制，庫存合理化才能實現(xiàn)，企業(yè)整個系統(tǒng)功能才能提升，供應(yīng)鏈競爭力才能不斷提高，企業(yè)的產(chǎn)銷率才能提升。實際上，零庫存管理的實質(zhì)就是通過降低庫存的同時，發(fā)現(xiàn)管理問題、解決問題，使生產(chǎn)運營系統(tǒng)得到進一步完善，并循序漸進的推行下去，才能收到較好的成效。庫存管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對業(yè)務(wù)過程的工作流程管理。從以物流控制為目的轉(zhuǎn)向以過程控制為目的的庫存管理是管理思維的變革。

總之，企業(yè)零庫存的實行既不能影響企業(yè)的正常管理活動，又不能影響其物流成本和營業(yè)利潤，要從多方面考慮實施的時間、內(nèi)容和方法，從而達到成本最低的目的。在現(xiàn)實的管理實踐中，零庫存不是某項指標，而是實現(xiàn)成本最低的一種經(jīng)營理念。但質(zhì)量、時間、成本的最優(yōu)化過程并非沒有意義，它是一個享受“最低的采購價格＋最低的庫存價格＋最低的資金成本＋穩(wěn)定的質(zhì)量標準＋最低的不確定性＝最低的制造成本”的過程。

4 結(jié)語

零庫存管理不是萬能的，它只是供應(yīng)鏈管理中的一個方面。企業(yè)經(jīng)營管理者要深刻理解零庫存思想本質(zhì)，結(jié)合自身的經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)流程等實際情況施行零庫存管理策略，使企業(yè)庫存降低到合理的水平，從而降低企業(yè)運營風險、增加收益?？偟膩碚f如下：

（1）零庫存管理是一個綜合而復雜的管理理念。其核心是制定嚴格的采購計劃，通過掌控市場需求和庫存的實時變化狀態(tài)，以保持合理的庫存數(shù)量。由于市場和企業(yè)情況隨時都在變化，產(chǎn)品零庫存很難實現(xiàn)，企業(yè)要根據(jù)自身的特點來實施對庫存管理的具體方式以實現(xiàn)動態(tài)平衡。實施零庫存就要從供應(yīng)鏈系統(tǒng)視角上去優(yōu)化庫存，要協(xié)調(diào)好上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)工作及各個企業(yè)的能力及利益。零庫存思想是節(jié)約整個供應(yīng)鏈上的成本，提升供應(yīng)鏈上的價值。

（2）零庫存是綜合管理實力的體現(xiàn)。在推行的過程中，其經(jīng)濟可行性必須從正反兩方面進行考慮。零庫存管理更多體現(xiàn)的是一種經(jīng)營理念和管理手段，并不是供應(yīng)鏈管理的最終目的，只有提高客戶滿意度和服務(wù)水平，才是其生存和發(fā)展的根本。

總之，制造業(yè)推行零庫存管理必須清楚，零庫存模式既有利又有弊。如果片面追求長期庫存的最低，將可能使企業(yè)面臨產(chǎn)品脫銷和生產(chǎn)停產(chǎn)風險。所以，企業(yè)不能片面地理解甚至曲解零庫存的真正含義和作用，更不能簡單模仿、照搬教條，要結(jié)合本身的生產(chǎn)運營模式制定出合理的庫存控制策略，增強企業(yè)運營的靈活性和柔韌性，以提升企業(yè)的綜合管理水平，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化提供實踐性與理論性支持。

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