現(xiàn)金流管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策淺析

張妮

(安徽省安慶市審計(jì)局，安徽安慶246001)

80%的破產(chǎn)企業(yè)告訴我們:有利潤(rùn)也不一定能生存?，F(xiàn)金流管理的不善將一個(gè)個(gè)看似運(yùn)行健康的企業(yè)推向了覆亡?！艾F(xiàn)金流血液論”、“現(xiàn)金流為王”這些觀點(diǎn)充分展示了現(xiàn)金流的重要性。身居產(chǎn)業(yè)鏈最底端的中國(guó)，在“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”變身之前，在資本市場(chǎng)尚欠成熟的情況下，對(duì)資金的需求性巨大的制造類(lèi)企業(yè)尤其需要學(xué)習(xí)現(xiàn)金流管理的技能，否則必將淹沒(méi)于改革的浪潮中。我國(guó)雖然早就已經(jīng)要求企業(yè)編寫(xiě)現(xiàn)金流量表，但企業(yè)并沒(méi)有對(duì)現(xiàn)金流量管理給予足夠的重視，長(zhǎng)此以往，必將付出慘痛的代價(jià)。

1 現(xiàn)金流管理的目標(biāo)

現(xiàn)金流管理的具體目標(biāo)有:安全性目標(biāo)、流動(dòng)性目標(biāo)、靈活性目標(biāo)、持續(xù)性目標(biāo)、效率性目標(biāo)和效益性目標(biāo)。

(1)安全性目標(biāo)。現(xiàn)金流的安全性是企業(yè)健康發(fā)展的基本前提，現(xiàn)金流管理要實(shí)現(xiàn)持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，保障現(xiàn)金流的安全是基礎(chǔ)。

(2)流動(dòng)性目標(biāo)。流動(dòng)性直觀的理解是指企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為可支用現(xiàn)金的能力，間接的理解就是指企業(yè)的支付能力或償還其債務(wù)的能力。

(3)靈活性目標(biāo)。靈活性是企業(yè)在現(xiàn)金出現(xiàn)短缺的情況下及時(shí)調(diào)集和籌劃現(xiàn)金能力的表現(xiàn)。

(4)持續(xù)性目標(biāo)。持續(xù)性是指企業(yè)現(xiàn)金流的可持續(xù)性運(yùn)轉(zhuǎn)。

(5)效率性目標(biāo)。效率性是指現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)速度的快慢以及流轉(zhuǎn)的成效如何。只有當(dāng)現(xiàn)金流具有一定的效率時(shí)，現(xiàn)金流創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

(6)效益性目標(biāo)。企業(yè)的效益性也就是盈利性。企業(yè)現(xiàn)金流管理的目標(biāo)就是要增加投入現(xiàn)金流的價(jià)值，產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金收益。

2 現(xiàn)金流管理存在的主要問(wèn)題

2.1 現(xiàn)金流管理的思路不夠清晰

大多數(shù)企業(yè)雖在現(xiàn)金流管理方面做了不少工作，但基本上處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài)，缺乏對(duì)現(xiàn)金流管理清晰的、系統(tǒng)的思路，沒(méi)有從戰(zhàn)略層面上思考現(xiàn)金流管理工作，現(xiàn)金流管理工作未能與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系促進(jìn)。因此現(xiàn)金流管理的目標(biāo)、方法必須和企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展特點(diǎn)相結(jié)合，并需要結(jié)合未來(lái)幾年企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定適合企業(yè)的現(xiàn)金流管理體系，從戰(zhàn)略層面加強(qiáng)現(xiàn)金流管理。

2.2 預(yù)算制度仍然不完善

盡管很多企業(yè)建立了現(xiàn)金流預(yù)算管理制度，能按時(shí)編制年度、月度資金預(yù)算表，能及時(shí)對(duì)資金的使用、流向進(jìn)行分析，并有相應(yīng)的考核指標(biāo)。但必須承認(rèn)，一般企業(yè)的現(xiàn)金流預(yù)算管理仍存在很多不足，表現(xiàn)為:仍有部分部門(mén)和人員對(duì)現(xiàn)金流預(yù)算的編制和執(zhí)行參與程度不高，將預(yù)算簡(jiǎn)單看作財(cái)務(wù)部門(mén)的事;現(xiàn)金流預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程仍存在隨意性，未能有效管控現(xiàn)金流;仍將現(xiàn)金流預(yù)算作為財(cái)務(wù)的局部工作，未上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要手段和方法的高度來(lái)看待和執(zhí)行;沒(méi)有建立起預(yù)算管理體制，導(dǎo)致預(yù)算不能很好地發(fā)揮作用等等。要真正發(fā)揮現(xiàn)金流預(yù)算的作用，需進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行機(jī)制。

2.3 存貨管理尚有改進(jìn)空間

一般企業(yè)的存貨管理主要集中在了計(jì)劃控制、歸口分級(jí)控制、適時(shí)控制這三個(gè)階段的控制上，而沒(méi)有涉及到真正付款的環(huán)節(jié)。在大批量采購(gòu)的情況下，企業(yè)為緩解營(yíng)運(yùn)資金壓力而采用的賒購(gòu)行為就形成了企業(yè)的應(yīng)付賬款。從某種意義上講，企業(yè)應(yīng)將應(yīng)付賬款視同于企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理。因此應(yīng)該將應(yīng)付賬款的管理作為現(xiàn)金流管理的一個(gè)重要分支。

3 解決現(xiàn)金流管理問(wèn)題的對(duì)策

針對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的主要問(wèn)題，對(duì)進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，本文提出以下建議:

3.1 從戰(zhàn)略層面加強(qiáng)現(xiàn)金流管理

3.1.1 實(shí)施符合所處階段實(shí)際的現(xiàn)金流規(guī)劃

企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)的發(fā)展環(huán)境和企業(yè)所處的發(fā)展階段，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)金流實(shí)施整體及長(zhǎng)期的規(guī)劃。現(xiàn)金流規(guī)劃必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略大局，確保與戰(zhàn)略意圖相適應(yīng)、與環(huán)境變化相協(xié)調(diào)，以保證現(xiàn)金流規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略具有相同的方向和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流規(guī)劃的效果。

3.1.2 注重現(xiàn)金流籌集和支出在方式上的匹配和平衡

不同的現(xiàn)金支出內(nèi)容，需與不同的融資策略和組合相對(duì)應(yīng)。不同的發(fā)展思路，對(duì)現(xiàn)金流關(guān)注的重點(diǎn)也不相同。例如:主要靠自我積累實(shí)現(xiàn)發(fā)展的企業(yè)，需保持自由現(xiàn)金流量與對(duì)外投資之間的平衡;以合并擴(kuò)張作為發(fā)展方式的企業(yè)，要保持合理的資本結(jié)構(gòu)。但無(wú)論采取何種發(fā)展方式，都需關(guān)注收入和支出在方式、組合上的平衡，避免“短款長(zhǎng)投”，控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 完善預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行機(jī)制

以“全面預(yù)算管理”為核心，推進(jìn)強(qiáng)勢(shì)財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理的核心地位。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制機(jī)制，使財(cái)務(wù)控制工作滲透到公司組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的全過(guò)程，保證公司利益最大化。

充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息全面、準(zhǔn)確的優(yōu)勢(shì)，采用科學(xué)的分析方法，對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析，全面、客觀地評(píng)價(jià)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)績(jī)，有效控制經(jīng)濟(jì)流動(dòng)的運(yùn)行，正確預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展的未來(lái)，深入分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中存在的問(wèn)題，為公司發(fā)展出謀劃策。繼續(xù)深化月度預(yù)算考核、季度預(yù)算考核、年度預(yù)算考核評(píng)價(jià)制度，提高全面預(yù)算管理的水平。對(duì)預(yù)算超支情況進(jìn)行總結(jié)、考核。在全體管理人員中樹(shù)立預(yù)算觀念。具體的說(shuō)，包括以下幾點(diǎn):

(1)加強(qiáng)預(yù)算的實(shí)時(shí)控制。為使預(yù)算得到切實(shí)有效的執(zhí)行，需強(qiáng)化對(duì)資金審批權(quán)限和審批流程的監(jiān)督，提高資金的安全性、效益性。與此同時(shí)，應(yīng)在管理實(shí)踐中不斷總結(jié)強(qiáng)化預(yù)算實(shí)時(shí)控制的新方法，降低公司的成本支出，通過(guò)落實(shí)預(yù)算責(zé)任以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲管理，建立起一套行之有效的預(yù)算控制體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。

(2)加強(qiáng)預(yù)算的反饋控制。預(yù)算的實(shí)時(shí)控制與反饋控制是兩個(gè)緊密聯(lián)系的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制的目的是掌握整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的最新情況，然后需要將這些情況反饋到管理層，才能更好地發(fā)揮作用。

(3)加強(qiáng)預(yù)算的調(diào)整機(jī)制。在預(yù)算的實(shí)施過(guò)程中，由于預(yù)算編制自身的誤差以及主客觀環(huán)境的變化等.很有可能出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際情況出現(xiàn)較大偏差的情況，對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，是預(yù)算管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

(4)加強(qiáng)預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)

隨著現(xiàn)金流預(yù)算的進(jìn)一步深化，預(yù)算的范圍涉及企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，企業(yè)所有職能部門(mén)都參加預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核，一方面各部門(mén)參與到預(yù)算工作中來(lái)，使預(yù)算所涵蓋的范圍更廣，使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致，為日后預(yù)算的實(shí)施執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。但另一方面，各職能部門(mén)由于觀點(diǎn)立場(chǎng)不同，就預(yù)算數(shù)據(jù)的設(shè)定、采集方法、考核機(jī)制等會(huì)有不同的想法，產(chǎn)生矛盾不可避免。龍騰化工過(guò)僅由財(cái)務(wù)部門(mén)編制預(yù)算、反映預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算的權(quán)威性不足。若讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參與制定預(yù)算，并最終審定，以及在執(zhí)行過(guò)程中予以協(xié)調(diào)，使預(yù)算能按企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)和方向執(zhí)行，使不同部門(mén)的利益都服從整個(gè)企業(yè)的大局。這樣制定出的預(yù)算方案才切實(shí)可行，并確保預(yù)算有較強(qiáng)的執(zhí)行力度。

3.3 加強(qiáng)應(yīng)付賬款管理

企業(yè)為緩解營(yíng)運(yùn)資金壓力而采用的賒購(gòu)行為就形成了企業(yè)的應(yīng)付賬款。從某種意義上講，企業(yè)應(yīng)將應(yīng)付賬款視同于企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理。企業(yè)應(yīng)付賬款管理的主要內(nèi)容是:一方面，優(yōu)化貨款支付過(guò)程，在合理的范圍內(nèi)盡量延長(zhǎng)貨款支付的時(shí)間，從而在更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)占用銷(xiāo)售方的資金，緩解企業(yè)營(yíng)運(yùn)吸金不足的壓力;另一方面，企業(yè)應(yīng)更多地采用賒購(gòu)方式采購(gòu)企業(yè)所需的原材料等生產(chǎn)資料，更有效地減少企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的需求量。

(1)增進(jìn)與供應(yīng)商的溝通

首先，要做到對(duì)供應(yīng)商的全面了解。一些企業(yè)會(huì)經(jīng)常對(duì)它的供應(yīng)商進(jìn)行定期檢查，分析出哪些供應(yīng)商會(huì)要求盡快付款，哪些供應(yīng)商會(huì)允許逾期付款。企業(yè)就此根據(jù)供應(yīng)商不同的特點(diǎn)調(diào)整自己的支付速度。

再者，還要定期與供應(yīng)商核對(duì)往來(lái)款項(xiàng)。如有不符，要查明原因并及時(shí)處理，要致力于建立和諧的供銷(xiāo)關(guān)系和長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

(2)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?yīng)付賬款管理機(jī)制

首先，要爭(zhēng)取最優(yōu)惠的信用條件。無(wú)論在下訂單之前還是之后，企業(yè)都應(yīng)該與供應(yīng)商就信用條件達(dá)成一致。信用條件通常為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但也應(yīng)該有一定的協(xié)商余地。部分談判可能會(huì)涉及到信用期長(zhǎng)度和價(jià)格高低之間進(jìn)行權(quán)衡。如果供應(yīng)商對(duì)提前支付給予一定的折扣，那么這樣所獲得的利益應(yīng)該超過(guò)提前支付所花費(fèi)的成本。

其次。建立規(guī)范的內(nèi)部支付體系。如果企業(yè)能夠向供應(yīng)商提供一個(gè)有保障的支付體系，那么供應(yīng)商就會(huì)樂(lè)于提供較長(zhǎng)的信用期。

最后，企業(yè)不應(yīng)提前支付貨款。除了為照顧供應(yīng)商的一些特殊情況，企業(yè)不應(yīng)提前支付貨款，而是充分利用所給予的信用期。因此，企業(yè)應(yīng)不時(shí)地對(duì)付款進(jìn)度進(jìn)行檢查，以確認(rèn)每一筆款項(xiàng)都是按預(yù)定的時(shí)間進(jìn)行支付的，而沒(méi)有提前。

4 總結(jié)

隨著產(chǎn)業(yè)鏈的日趨升級(jí)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，融資難的問(wèn)題短時(shí)間內(nèi)不可能解決。如何在夾縫中求生存將任重而道遠(yuǎn)，做好現(xiàn)金流管理則是企業(yè)的立足之本，發(fā)展之計(jì)，壯大之源。企業(yè)要強(qiáng)化所有員工的現(xiàn)金流管理意識(shí)，適時(shí)更新現(xiàn)有的知識(shí)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化技術(shù)支持，建立起相關(guān)制度，解決現(xiàn)有的現(xiàn)金流管理問(wèn)題。進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，在高層決策者的英明領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展壯大，拒絕淹沒(méi)于改革的洪流之中。

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