基于PMBOK理念的油建工程項目管理

尹輝慶 曹 峰

1中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院2中國石油大學(xué)（北京）工商管理學(xué)院

基于PMBOK理念的油建工程項目管理

尹輝慶1曹 峰2

1中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院2中國石油大學(xué)（北京）工商管理學(xué)院

隨著石油企業(yè)的持續(xù)重組和內(nèi)部市場的逐步放開，對油建企業(yè)傳統(tǒng)的項目管理模式提出諸多挑戰(zhàn)。為適應(yīng)當前行業(yè)及經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，需要企業(yè)立足客觀實際，著眼長遠發(fā)展，優(yōu)化項目管理的頂層設(shè)計，建立一種更為系統(tǒng)、科學(xué)、高效的項目管控模式，以提高管理水平，促進企業(yè)健康發(fā)展。油建企業(yè)在項目管理中探索引入了PMBOK項目管理理念，從力求實現(xiàn)國有企業(yè)的體制優(yōu)勢和國際先進管理理念充分融合的角度出發(fā)，構(gòu)建了具有油建特色的項目管理體系，體系結(jié)合項目管理全周期內(nèi)關(guān)鍵過程組的本質(zhì)特征，對企業(yè)項目集約化管理的主體即項目管理中心（PMO）如何發(fā)揮作用從五個方面進行了職能定位。

PMBOK；管理模式；PMO；項目管理

引言

近年來，石油企業(yè)持續(xù)重組，內(nèi)部市場逐步放開，工程建設(shè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍早已不局限于原有區(qū)域。以華油工建為例，其施工區(qū)域遍布華北、二連、冀東、長慶、浙江、四川等油氣田，管理的幅度和難度都隨之加大，傳統(tǒng)的對口服務(wù)模式也過渡到項目管理模式，項目管理既體現(xiàn)臨時性，又更加注重可持續(xù)性?；谶@種實際情況，企業(yè)需要建立一種更為系統(tǒng)、科學(xué)、高效的項目管理模式，以適應(yīng)和引領(lǐng)當前發(fā)展新常態(tài)。

PMBOK作為項目管理專業(yè)的知識總和，是國際廣泛認可的項目體系，目前在國內(nèi)項目中正在得到廣泛應(yīng)用。它所倡導(dǎo)的項目管理不僅是一項技術(shù)，更是一種思維方式、理念和工作方法。通過構(gòu)建科學(xué)的項目管理體系，合理控制資金、時間和人力等資源，在有限條件下以更好的效果實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)。

與傳統(tǒng)項目管理模式相比，PMBOK理念更注重項目管理的系統(tǒng)性、多樣性及動態(tài)性，引入并實踐該理念有助于實現(xiàn)企業(yè)項目管理的集約化，以及資源的平衡優(yōu)化和項目管理水平的提升。

1 組織層面的項目體系構(gòu)建

作為一個較大經(jīng)濟實體的國有工程建設(shè)企業(yè)，兼具項目式組織結(jié)構(gòu)和職能式組織結(jié)構(gòu)兩種形式，設(shè)置好企業(yè)層面的項目組織體系，既要突出項目管理的主體地位，又必須發(fā)揮國有企業(yè)既有的體制優(yōu)勢。PMBOK提出項目管理辦公室是組織集中和協(xié)調(diào)管理其管轄的各個項目的實體，扮演著支持、控制和指導(dǎo)監(jiān)督的角色，將注意力集中在與母體組織或顧客經(jīng)營目標緊密聯(lián)系的項目的統(tǒng)一規(guī)劃、優(yōu)先順序和執(zhí)行方面[1]，通過理清職責和優(yōu)化流程，促進組織項目管理責任更加清晰、流程更加順暢、管理更加精細。

PMBOK指出：組織級項目管理把項目、項目級和項目組合管理的原則和實踐與組織驅(qū)動因素聯(lián)系起來，從而提升組織能力，支持戰(zhàn)略目標。項目管理的目標要與組織的戰(zhàn)略保持一致，而組織的管理體系要保障項目管理目標的實現(xiàn)，企業(yè)項目管理中心（即PMO）與企業(yè)機關(guān)目標一致，但分工不同，各有側(cè)重，既要做到對項目管理的監(jiān)督服務(wù)全覆蓋，又要避免職責交叉帶來的監(jiān)管缺失，形成相互支持和互為補充的工作機制。為此，PMO的職能定位是在企業(yè)視野內(nèi)實施各項目的綜合管理，包括計劃、資源、信息、團隊和文化等，要扮演好五個中心角色，即前期組織策劃中心、過程管理協(xié)調(diào)中心、項目業(yè)務(wù)培訓(xùn)中心、過程資產(chǎn)傳承中心和企業(yè)文化推進中心。而作為企業(yè)機關(guān)職能部門，直接管理單元是企業(yè)級項目部和專業(yè)分公司，對項目實施對口業(yè)務(wù)管理，管理行為集中在協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督與考核上。

根據(jù)職能定位和組織業(yè)務(wù)特點，搭建PMO與項目管理相對應(yīng)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和制度體系，使組織內(nèi)部各個層級的管理者熟悉和掌握項目管理體系，清晰崗位職責與工作目標，規(guī)范高效履行工作職責，并逐步完善項目管理體系。

2 PMO的五種角色

2.1 前期組織策劃中心

良好的策劃是項目成功的關(guān)鍵，PMBOK指出，項目應(yīng)盡早選定和委派項目經(jīng)理，任何時候都應(yīng)在規(guī)劃開始前被委派。為此，項目經(jīng)理在有項目信息時或投標前就應(yīng)該明確，并及早參與項目策劃。項目管理前期策劃分為中標前和中標后兩個階段，即項目管理與中標后項目管理。中標前項目策劃的主體為公司，PMO配合公司專業(yè)部門，提出項目經(jīng)理和項目組織機構(gòu)意見，參與和支持市場開發(fā)策劃、標前項目實施方案、投標策略與投標等。項目中標后的管理主體為項目部，按照規(guī)劃范圍、進度、成本、質(zhì)量、風險、溝通及干系人等的要求，PMO指導(dǎo)項目設(shè)立組織機構(gòu)，優(yōu)化施工部署，劃分業(yè)務(wù)界面，測定經(jīng)營成果、指標控制以及制定風險、溝通和發(fā)包規(guī)劃等，并為實現(xiàn)項目要達到的目標和完成項目要解決的問題而規(guī)劃必要的行動路線。為確保管理連續(xù)性，標前與標后的項目組織策劃要注重統(tǒng)一銜接。項目中標后PMO要及時組織項目啟動，將項目與組織的日常業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，以便項目展開工作。

項目前期策劃以組織模式設(shè)計最為關(guān)鍵，根據(jù)油氣田地面建設(shè)區(qū)塊分布和生產(chǎn)特點，可大致分為以下三種：

（1）企業(yè)本部范圍內(nèi)的項目組織模式。以冀中油區(qū)為例，該區(qū)域距離公司本部較近，各廠礦的建設(shè)業(yè)務(wù)分布于企業(yè)周邊，項目所需資源及管理可依托企業(yè)本部進行，在很大程度上不需要建立項目和生產(chǎn)基地。項目組織采取“項目集（群）+專業(yè)施工”的管理模式，即由項目中心組建精干、高效的項目管理團隊，其職能以組織協(xié)調(diào)為主，代表公司協(xié)調(diào)各區(qū)塊產(chǎn)能建設(shè)業(yè)務(wù)，并統(tǒng)一對外簽署合同，交竣工和項目收尾結(jié)算。專業(yè)分公司以公司本部為基地，分別進行屬地對口服務(wù)，具體負責對口服務(wù)范圍的生產(chǎn)組織和經(jīng)營管理。

（2）本部范圍外產(chǎn)能較穩(wěn)定的項目組織模式。陜西長慶氣田區(qū)塊距離公司本部上千公里，是可持續(xù)滾動開發(fā)區(qū)塊，其天然氣產(chǎn)能建設(shè)和設(shè)施建設(shè)覆蓋范圍廣，且高度分散，該區(qū)域同時有多個投資主體并存，需要協(xié)調(diào)管理多方建設(shè)單位，進而實現(xiàn)企業(yè)陜甘寧地區(qū)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標。此種情況較難借助公司本部力量直接支撐項目管理，項目組織采取“項目組合+專業(yè)施工”管理模式，即由公司支持PMO組建公司級項目部，代表公司實施在長慶地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，對公司和管道局長慶地區(qū)公司負責，各專業(yè)分公司分別組建項目部對口服務(wù)各采氣廠和其他建設(shè)單位，各項目部組織力量進行區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（3）本部范圍外任務(wù)不均衡的項目組織模式。二連油區(qū)位于內(nèi)蒙古中北部，歸屬華北油田開發(fā)管理，產(chǎn)建任務(wù)不均衡，基本集中到下半年，組建固定項目部和建設(shè)隊伍，會造成資源過度閑置，不利于資源優(yōu)化平衡。項目組織采取“施工聯(lián)合體”模式，即由專業(yè)分公司聯(lián)合組建項目部，按專業(yè)分工組織生產(chǎn)和經(jīng)營管理。施工資源根據(jù)任務(wù)安排實行動態(tài)管理。遇有大型項目時，由公司組建項目部，各專業(yè)分公司進行施工，即采取“項目+專業(yè)施工”管理模式。

2.2 過程管理協(xié)調(diào)中心

對應(yīng)于PMBOK提出的項目管理執(zhí)行和監(jiān)控兩個過程組，項目管理中心在過程管控中要有所作為。項目過程管理的主體是項目部自身，項目管理中心的過程管理主要是各項目間的管理資源協(xié)調(diào)，以及重要環(huán)節(jié)的管控。跟蹤和測量項目績效考核是過程管理的重點，是評價項目和員工績效的重要手段，項目過程績效由公司專業(yè)部門考核，所屬人員在項目期間的績效由項目部、項目中心和公司專業(yè)部室聯(lián)合進行考核，根據(jù)管理責任權(quán)限設(shè)置不同的考核權(quán)重，項目關(guān)閉后的員工績效回歸項目管理中心考核。

2.3 項目業(yè)務(wù)培訓(xùn)中心

PMBOK高度關(guān)注人力資源管理和項目管理的持續(xù)改進，針對項目管理人員的培訓(xùn)是提高項目團隊能力，保證管理質(zhì)量的重要基礎(chǔ)性工作。PMO根據(jù)當前項目管理發(fā)展形勢，并結(jié)合項目管理的新標準、新要求提出培訓(xùn)需求，聯(lián)合企業(yè)人事培訓(xùn)機構(gòu)組織員工業(yè)務(wù)知識和技術(shù)、管理技能的培訓(xùn)，使企業(yè)項目管理者能力素質(zhì)不斷適應(yīng)形勢發(fā)展要求。培訓(xùn)可采取邀請行業(yè)專家、學(xué)者來到企業(yè)授課，也可分批次組織到專業(yè)機構(gòu)或高校脫產(chǎn)培訓(xùn)，利用互聯(lián)網(wǎng)手段，采取網(wǎng)上在線培訓(xùn)、答題或交流等。

2.4 過程資產(chǎn)傳承中心

PMBOK強調(diào)組織過程資產(chǎn)的重要性，將其描述為：是由項目組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐和知識。項目管理是循序漸進，逐步完善的，管理過程應(yīng)及時進行各項總結(jié)，以不斷積累和豐富企業(yè)的組織過程資產(chǎn)。組織過程資產(chǎn)可以歸納為兩大類；一類是企業(yè)項目管理工作程序，即項目管理相關(guān)的組織架構(gòu)、制度流程、程序文件、標準規(guī)范和風險控制等：另一類是公司項目管理知識數(shù)據(jù)庫，包括項目管理中有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量安全、經(jīng)營財務(wù)、材料設(shè)備等的歷史信息和數(shù)據(jù)庫，項目管理過程中成功的經(jīng)驗、失敗的教訓(xùn)都是組織過程資產(chǎn)。

PMO負責組織公司相關(guān)部門機構(gòu)，協(xié)同進行項目管理經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫建設(shè)和項目管理模板開發(fā)，運用信息化技術(shù)開發(fā)項目管理平臺，使項目管理系統(tǒng)與組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)項目的管理辦公自動化，經(jīng)驗傳承數(shù)據(jù)化和業(yè)務(wù)流程標準化，以及全過程、全周期和全要素管理，以提升項目管理體系運轉(zhuǎn)的效能和質(zhì)量。通過不斷總結(jié)和積累，要形成項目管理的四大清單和九大數(shù)據(jù)庫，即企業(yè)全項目清單，企業(yè)機關(guān)各部門職能清單，項目部履行職能總清單，項目目標任務(wù)書清單及管理制度數(shù)據(jù)庫、人力資源數(shù)據(jù)庫、設(shè)備資源數(shù)據(jù)庫、分包資源數(shù)據(jù)庫、材料供貨資源數(shù)據(jù)庫、市場資源數(shù)據(jù)庫、標準及定額數(shù)據(jù)庫、經(jīng)營管理數(shù)據(jù)庫、風險數(shù)據(jù)庫等。

2.5 企業(yè)文化推進中心

PMBOK提到：事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。組織文化是事業(yè)環(huán)境因素的重要組成，項目文化則是組織文化的子文化，是項目管理的潤滑劑，是組織文化框架下體現(xiàn)項目管理的制度體系、行為準則、思想觀念的總和[2]。

2.5.1 建設(shè)家和文化

當前社會分工越來越精細，專業(yè)知識越來越完備，成功的項目最需要的是整個團隊的精誠合作。項目管理中心要了解項目員工需求，關(guān)心員工成長，關(guān)注員工的工作態(tài)度、個人情緒和身心健康，發(fā)現(xiàn)員工間潛在的矛盾和沖突，采取有效的溝通解決方法，協(xié)調(diào)解決員工的思想問題和后顧之憂。將企業(yè)特色文化和團隊合作文化有機結(jié)合，統(tǒng)一視覺形象系統(tǒng)，建設(shè)規(guī)范、整潔、文明的工作環(huán)境，營造溫馨、和諧、健康的工作氛圍。

2.5.2 建設(shè)學(xué)習(xí)文化

項目管理既是一門科學(xué)，也是實踐性很強的藝術(shù)，項目的獨特性決定了每個項目都面臨不同的環(huán)境，項目運作沒有一成不變的模式和標準，必須因地制宜、因時制宜進行科學(xué)組織與管理。為確保項目成功，作為項目管理者，要不斷提升學(xué)習(xí)能力，掌握項目管理核心內(nèi)涵和最新知識技能，積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。項目中心要積極推進學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，倡導(dǎo)員工自學(xué)、互學(xué)，組織微課堂、專題研討和管理成果評選等活動，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。

2.5.3 建設(shè)創(chuàng)新文化

創(chuàng)新是破解企業(yè)發(fā)展難題，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑，項目中心要建立項目管理創(chuàng)新的激勵機制，鼓勵員工圍繞項目實踐中的技術(shù)和管理重點、難點課題進行攻關(guān)，努力營造尊重創(chuàng)新和創(chuàng)造的文化氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)新愿望和激情，積極推出創(chuàng)新成果。實行創(chuàng)新貢獻與收入績效和職業(yè)晉升掛鉤，加大對創(chuàng)新貢獻者獎勵力度。

2.5.4 建設(shè)合規(guī)文化

受政策、市場等諸多因素的影響，資金壓力、勞務(wù)糾紛、合同風險已經(jīng)成為困擾施工企業(yè)發(fā)展不可逾越的鴻溝，致使項目經(jīng)營管理舉步維艱。當前，依法經(jīng)營、合規(guī)管理日益成為經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，盡快調(diào)整經(jīng)營思維，適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)營管理新常態(tài)，是項目管理必須面對的挑戰(zhàn)。規(guī)范項目經(jīng)營是破解項目管理困局，提升運行質(zhì)量的必然選擇，項目中心應(yīng)組織和推進項目管理人員主動學(xué)習(xí)國家相關(guān)的法律法規(guī)，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的突出問題，優(yōu)化項目經(jīng)營模式，規(guī)范經(jīng)營行為，使合規(guī)管理成為經(jīng)營主流，使合規(guī)文化深入人心。

3 結(jié)語

項目管理是油建企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和高端業(yè)務(wù)，科學(xué)、高效的項目管理是保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，探索和實踐符合油建特色的項目管理體系，對于提升項目管理水平，增強企業(yè)核心競爭能力具有重要的現(xiàn)實和深遠意義。隨著項目管理理念的逐步完善，以及項目管理工具、方法日益豐富，油建企業(yè)項目管理體系同樣要逐步完善和循序漸進，作為企業(yè)經(jīng)營管理者，應(yīng)不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的管理知識，崇尚和推進管理創(chuàng)新，使企業(yè)項目管理能力不斷適應(yīng)和引領(lǐng)社會發(fā)展新要求。

[1]Project Management Institute（美）．項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M]．5版．北京：電子工業(yè)出版社，2013：6-10．

[2]桂斌．合同能源管理公司引入PMP項目管理模式的探討[J]．通信電源技術(shù)，2014（5）：41-57.

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.9.034

尹輝慶，高級工程師、一級建造師、PMP，2011年中國石油大學(xué)（北京）項目管理專業(yè)碩士畢業(yè)，現(xiàn)為管道局華北石油工程建設(shè)有限公司總經(jīng)理，目前正在攻讀中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院管理科學(xué)與工程博士學(xué)位。

2015-05-17

（0317）2592998、438668531@qq.com