基于我國現(xiàn)狀的企業(yè)內(nèi)部管理報告體系設(shè)計

●中國石油化工集團(tuán)公司財務(wù)部 余文櫟

基于我國現(xiàn)狀的企業(yè)內(nèi)部管理報告體系設(shè)計

●中國石油化工集團(tuán)公司財務(wù)部 余文櫟

內(nèi)部管理報告在企業(yè)會計報告中占有最多的數(shù)量，是滿足企業(yè)管理信息需求的重要工具。然而從我國企業(yè)現(xiàn)狀來看，目前內(nèi)部管理報告沒有從管理者的需求出發(fā)，提供的報告缺乏系統(tǒng)性，一方面信息重復(fù)浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，另一方面管理者仍然在抱怨信息需求得不到滿足，主要原因是對內(nèi)部管理報告的管理職能缺乏和管理需求不明確。本文從管理者層級和管理控制環(huán)節(jié)兩個維度的管理信息需求入手，對內(nèi)部管理報告進(jìn)行設(shè)計，研究不同管理者和控制環(huán)節(jié)下的信息需求，構(gòu)建雙維度的報告體系。

內(nèi)部管理報告 管理控制評價控制

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理對會計信息需求向多樣化發(fā)展，企業(yè)報表逐漸增多，除了法定對外披露的三張報表外，還根據(jù)不同的內(nèi)部和外部要求進(jìn)行報表編制。企業(yè)內(nèi)部管理報告由最初的成本報表發(fā)展到為數(shù)眾多、種類豐富的報告體系。如何有效使用這些豐富的管理報告，設(shè)計出重點(diǎn)突出，脈絡(luò)清晰，散而不亂，歸口分明的報告體系，使得設(shè)計出的報告體系能夠滿足企業(yè)通用的報告需要，并能使企業(yè)管理者結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，靈活地從體系中進(jìn)行報告選取和增添，是現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)部報告研究的一個持續(xù)課題。

一、內(nèi)部管理報告含義及現(xiàn)狀

（一）含義。我國學(xué)者對內(nèi)部管理報告的含義尚無明確界定。根據(jù)2014年我國修訂的 《企業(yè)會計準(zhǔn)則——基本準(zhǔn)則》，財務(wù)報告是對外報告，主要服務(wù)于投資者、債權(quán)人、政府及其有關(guān)部門和社會公眾等的信息需求，專門為了內(nèi)部管理需要的、特定目的的報告不屬于財務(wù)報告范疇。結(jié)合管理控制系統(tǒng)理論，本文將其定義為在管理控制系統(tǒng)運(yùn)行中，以定期或不定期的方式為企業(yè)內(nèi)部各級管理層提供用于計劃、決策以及業(yè)績評價等管理活動所需信息的各種報告、圖表和文字說明。

在管理控制系統(tǒng)下，內(nèi)部管理報告使用者為企業(yè)內(nèi)部各級管理者，包括高層管理者，主要為董事會、總經(jīng)理；中層管理者，主要為分管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理；基層管理者，包括車間、工作組負(fù)責(zé)人等。

（二）我國內(nèi)部管理報告的現(xiàn)狀。我國內(nèi)部管理報告在企業(yè)的應(yīng)用效果并不理想，造成這種現(xiàn)狀的根本原因在于報告的管理信息需求不明確，這一方面表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部職責(zé)分工及各級管理者業(yè)務(wù)范圍不了解，因此不分輕重將報告全部提供給高層管理者，中層、基層管理者的報告信息需求不明確；另一方面表現(xiàn)為對報告的管理職能認(rèn)識不足，認(rèn)為內(nèi)部管理報告提供成本費(fèi)用信息，提供外部財務(wù)報告的明細(xì)性信息，忽視了預(yù)算管理、執(zhí)行控制、業(yè)績評價等對內(nèi)部管理報告信息的需求，重核算輕管理。

因此，我國內(nèi)部管理報告體系的設(shè)計需要考慮不同使用者的信息需求差異，這是內(nèi)部管理報告設(shè)計的關(guān)鍵，也是解決我國目前內(nèi)部管理報告問題的關(guān)鍵。

二、內(nèi)部管理報告設(shè)計維度一——管理者層級

（一）管理者層級業(yè)務(wù)分析

1.國家法律規(guī)定。我國《公司法》中的職能規(guī)定涉及股東大會、董事會、總經(jīng)理三個層級，本文在總經(jīng)理的層次下繼續(xù)劃分了中級管理者這個層次，主要職能是對總經(jīng)理的決策進(jìn)行具體執(zhí)行。依據(jù)《公司法》，這四個層級管理者的職能范圍見下表1：

表1 《公司法》規(guī)定的管理職權(quán)

通過對《公司法》規(guī)定進(jìn)行分析，可以看出：股東大會有權(quán)決定董事會人選及各自報酬；董事會決定總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人選及各自報酬；董事會選聘以外的人選及報酬由總經(jīng)理決定。增資減資、發(fā)債券等融資方案由董事會擬定，最終決策權(quán)掌握在股東大會手中。股東大會決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，董事會決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案，總經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。

2.現(xiàn)代企業(yè)分權(quán)管理?，F(xiàn)代企業(yè)理論發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的契約性質(zhì)，就在于企業(yè)控制權(quán)的配置是法定制度下當(dāng)事人之間談判協(xié)商的結(jié)果。因此，股東在獲取了法律上的全部控制權(quán)后，還會作出相應(yīng)調(diào)整，放棄部分剩余控制權(quán)。

在控制權(quán)分配的問題上，董事會與股東、與總經(jīng)理的職能分配是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從治理角度,董事會其實(shí)是一個受托的責(zé)任主體,它與股東全體間同樣存在委托-代理關(guān)系 (王斌, 2001)。張銀杰（2004）在《現(xiàn)代企業(yè)制度新論——企業(yè)疑難問題探索》中，對現(xiàn)代企業(yè)的控制權(quán)進(jìn)行了分析。在該書中提出，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)的控制權(quán)是分散的，多層次的，分布于企業(yè)決策系統(tǒng)內(nèi)部的各個階層。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大股東對企業(yè)控制權(quán)逐步萎縮，因?yàn)楣蓹?quán)越分散，需要的專業(yè)知識越高，股東控制決策的成本就越高，所以股東常常除保留剩余索取權(quán)和少數(shù)幾項(xiàng)最終決策控制權(quán)外，將企業(yè)多項(xiàng)的決策控制權(quán)授予董事會行使。而董事會除保留聘用和解雇首席執(zhí)行官、重大投資、兼并和收購等控制權(quán)外，又將包括日常生產(chǎn)、銷售等權(quán)力在內(nèi)的其余部分控制權(quán)授予了企業(yè)的管理層。

在企業(yè)的實(shí)際操作中，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的兩次授權(quán)后，企業(yè)的絕大部分控制權(quán)已經(jīng)不在所有者股東手里，而轉(zhuǎn)到了董事會和高層管理者手里。股東掌握將企業(yè)資本交給誰做的監(jiān)督控制權(quán)；董事會掌握著企業(yè)做什么的決策控制權(quán)；從事專業(yè)化管理的管理人員掌握著公司怎樣做或以什么方式做的執(zhí)行控制權(quán)。

董事會接受股東的委托,負(fù)責(zé)公司價值的增值和重大資本運(yùn)作業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)理人員由董事會委任,負(fù)責(zé)日常資本運(yùn)作并具體管理企業(yè)的勞動人事、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷以及財務(wù)事項(xiàng)。部分具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理權(quán)力，如商品經(jīng)營業(yè)務(wù)又被總經(jīng)理授權(quán)給了中層和基層管理者。由此而形成了企業(yè)各級管理者的業(yè)務(wù)管理范圍，見下圖1。

圖1 管理者層級業(yè)務(wù)分析

（二）管理者層級報告需求及差異分析。通過對董事會、總經(jīng)理、中基層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的分析，企業(yè)的業(yè)務(wù)可以劃分為三個層次，一級價值經(jīng)營，二級資產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作，三級商品經(jīng)營和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)①。董事會負(fù)責(zé)價值經(jīng)營和重大資本運(yùn)作，總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常資本運(yùn)作和資產(chǎn)經(jīng)營，商品經(jīng)營部門經(jīng)理負(fù)責(zé)商品經(jīng)營。與這些業(yè)務(wù)相應(yīng)的，各級管理者需要業(yè)務(wù)報告來滿足管理信息需求。

1.報告需求內(nèi)容

（1）董事會報告。董事會負(fù)責(zé)價值經(jīng)營業(yè)務(wù)和重大資本運(yùn)作業(yè)務(wù)，相應(yīng)的需要價值經(jīng)營報告和重大資本運(yùn)作報告。

一是價值經(jīng)營報告。內(nèi)部管理報告服務(wù)于內(nèi)部控制，其提供的報告信息應(yīng)該服務(wù)于資產(chǎn)保值增值這個根本目標(biāo)。企業(yè)價值經(jīng)營報告向董事會反映企業(yè)的整體經(jīng)營狀況，董事會對信息的需求根據(jù)不同的外部委托人而不同。股東會關(guān)心投入資本的保值和增值情況，因此，董事會需要對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、成長情況、權(quán)益變動情況進(jìn)行了解；債權(quán)人關(guān)心企業(yè)對借款本息的償還能力，董事會需要對企業(yè)的資金來源及運(yùn)用、現(xiàn)金流量狀況進(jìn)行了解；國資委和其他政府機(jī)關(guān)關(guān)心企業(yè)的社會貢獻(xiàn)及業(yè)務(wù)履行情況，因此董事會需要對企業(yè)的所得稅等情況進(jìn)行了解。

二是重大資本運(yùn)作報告。資本運(yùn)作是將企業(yè)所擁有的財產(chǎn)作為資本，圍繞投出資本、監(jiān)管資本運(yùn)用和調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，其基本內(nèi)涵是通過資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低資金成本，特別是降低負(fù)債成本。重大資本運(yùn)作報告需要向董事會提供企業(yè)資金成本及資本結(jié)構(gòu)報告，滿足董事會進(jìn)行資本運(yùn)作項(xiàng)目決策和控制的信息需求。

（2）總經(jīng)理報告。一是資產(chǎn)經(jīng)營報告。資產(chǎn)經(jīng)營的基本特點(diǎn)是把資產(chǎn)作為企業(yè)資源投入，進(jìn)行資產(chǎn)購進(jìn)、生產(chǎn)和銷售，基本內(nèi)涵是合理配置與使用資產(chǎn)，以一定的資產(chǎn)投入，取得盡可能多的收益。資產(chǎn)經(jīng)營報告需要向總經(jīng)理提供企業(yè)資產(chǎn)利用程度和效果、企業(yè)營業(yè)和營業(yè)外收入費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目等的信息。

二是日常資本運(yùn)作報告。與董事會的重大資本運(yùn)作相同，總經(jīng)理日常資本運(yùn)作的目的也是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本。因此，在報告種類和內(nèi)容結(jié)構(gòu)方面，總經(jīng)理和董事會的資本運(yùn)作報告比較相似。然而，雖然董事會和高層管理者均負(fù)責(zé)資本運(yùn)作，但兩者的側(cè)重點(diǎn)有所不同，董事會主要負(fù)責(zé)重大資本運(yùn)作，總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常資本運(yùn)作。因此，日常資本運(yùn)作報告面向高級管理者，提供日常對外投資使用資金及項(xiàng)目運(yùn)行情況，內(nèi)容比董事會報告更詳細(xì)，明細(xì)性信息的比例更大。

（3）中層管理者報告。在總經(jīng)理的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)下，繼續(xù)分解可以得到商品經(jīng)營、人力管理等具體的經(jīng)營內(nèi)容。以商品經(jīng)營部門經(jīng)理為例，管理的目的是供產(chǎn)銷的銜接及商品的盈利性。采購環(huán)節(jié)，商品經(jīng)營部門經(jīng)理需要了解材料采購數(shù)量、成本、庫存情況；生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要了解產(chǎn)品生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率、次品改造、廢品回收等情況；銷售環(huán)節(jié)需要了解產(chǎn)品售價、銷售數(shù)量、市場占有率、銷售退回等情況。

2.信息差異分析。由于各級管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)不同，隨著管理層級由下至上，管理者人數(shù)逐漸減少，管理范圍逐漸擴(kuò)大，因此，不同的管理層級所需的信息特征是有差異的。董事會、總經(jīng)理需要了解全面的營運(yùn)狀況，提供的報告大部分是總括性的項(xiàng)目。中層管理者管理日常具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，因此，所需要的報告范圍限于各管理者負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，需要詳細(xì)的運(yùn)營信息?；鶎庸芾碚咄ǔＶ唤邮芘c他們的作業(yè)相關(guān)的信息，為他們提供的信息最為細(xì)致且易于理解。因此，隨著管理層級的逐漸提高，所需的報告數(shù)量越少，信息越綜合，精煉程度越高，內(nèi)部管理報告信息需要不斷過濾提煉。各層管理者的報告信息特征見下表2：

表2 管理者層級信息差異分析表

三、內(nèi)部管理報告設(shè)計維度二——管理控制環(huán)節(jié)

（一）內(nèi)部管理報告的管理控制環(huán)節(jié)分析。在管理控制程序中，控制標(biāo)準(zhǔn)制定、執(zhí)行控制、經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)均需要或能產(chǎn)生內(nèi)部管理報告。控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)提供前饋信息，執(zhí)行控制環(huán)節(jié)提供實(shí)時控制信息，經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)提供反饋信息。本文以羅伯特·安東尼提出的管理控制的經(jīng)典控制程序?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行了內(nèi)部管理報告的管理控制定位，見下圖。

圖2 內(nèi)部管理報告管理控制定位

按照我國國內(nèi)學(xué)者對這三個環(huán)節(jié)的研究，本文將內(nèi)部管理報告的服務(wù)環(huán)節(jié)稱為控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)、執(zhí)行控制環(huán)節(jié)和經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)是控制過程的起點(diǎn)，執(zhí)行控制環(huán)節(jié)是計劃的具體執(zhí)行，各級管理者通過對交易和業(yè)務(wù)活動的控制，將企業(yè)總體目標(biāo)分解為各級目標(biāo)并付諸行動。經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)衡量控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，把實(shí)際情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，對工作做出客觀評價，查明是否存在偏離目標(biāo)、計劃和規(guī)定的情況。

（二）管理控制環(huán)節(jié)報告需求及差異分析

1.各環(huán)節(jié)的信息需求內(nèi)容。在預(yù)算環(huán)節(jié)編制預(yù)算報告，首先應(yīng)明確企業(yè)當(dāng)期的整體規(guī)劃，制定出整體預(yù)算，從銷售預(yù)算出發(fā)，制定出生產(chǎn)預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計損益表，并進(jìn)而制定出現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債報告等主要的預(yù)算報告。其他的預(yù)算報告還有固定資產(chǎn)預(yù)算、人員預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算等，不僅僅由公司高層領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)部門來完成，而是各級管理人員和員工都參與，將整體預(yù)算分解到各級管理者，落實(shí)到各部門。

在執(zhí)行控制環(huán)節(jié)編制內(nèi)部管理報告，需要對企業(yè)的經(jīng)營狀況提供一個全面的估計，及時地了解預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況。每天的報告有產(chǎn)品銷售報告、資金狀況報告等，每月的報告有利潤報告、費(fèi)用報告、存貨報告、應(yīng)收賬款報告等，既可以按照商業(yè)活動的收入循環(huán)、費(fèi)用循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、財務(wù)循環(huán)四個一般循環(huán)來報告業(yè)務(wù)情況，也可以將部門或項(xiàng)目作為責(zé)任中心，以責(zé)任中心進(jìn)行報告。

經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告信息主要是從責(zé)任中心的角度，劃分為投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心，根據(jù)各類責(zé)任中心的考核指標(biāo)，將預(yù)算信息和實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對比，編制投資中心業(yè)績評價報告、利潤中心業(yè)績評價報告等。

2.信息差異分析。結(jié)合管理控制程序三個環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告內(nèi)容，可以得出，控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告主要提供會計計劃信息，以企業(yè)整體情況和核心業(yè)務(wù)預(yù)算為內(nèi)容，信息的綜合性較強(qiáng)，使用對象主要為高層和中層管理者；執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告主要提供會計核算信息，這些信息是會計信息中最基本的信息，加工成分少，是反映業(yè)務(wù)活動的原始信息，企業(yè)中這類報告數(shù)量最多，使用對象最為廣泛；經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告提供會計分析信息，往往根據(jù)需要進(jìn)行編制，報告數(shù)量不多，但信息的加工程度較高。管理控制環(huán)節(jié)的報告信息特征見下表3：

表3 管理控制環(huán)節(jié)信息差異分析表

四、內(nèi)部管理報告設(shè)計——雙維度報告設(shè)計

將管理者層級和管理控制環(huán)節(jié)兩個維度相結(jié)合，本文設(shè)計出雙維度的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)，即在控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)、執(zhí)行控制環(huán)節(jié)和經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)下分別設(shè)計出董事會、總經(jīng)理、中層管理者（以商品部門經(jīng)理為例）、基層管理者（以車間主任報告為例）的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)。

（一）控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)中的管理層級報告。在控制標(biāo)準(zhǔn)制定環(huán)節(jié)各級管理者的內(nèi)部管理報告內(nèi)容，見下圖：

圖2 企業(yè)預(yù)算結(jié)構(gòu)及內(nèi)部管理報告圖

企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略制定出整體規(guī)劃，進(jìn)而制定出期間規(guī)劃，具體體現(xiàn)為長期、中期和年度預(yù)算，年度計劃由銷售計劃開始分解，對生產(chǎn)、資本進(jìn)行預(yù)算，將各項(xiàng)預(yù)算信息匯總形成財務(wù)預(yù)算。董事會對長期、中期和年度預(yù)算負(fù)責(zé)，年度預(yù)算下具體的預(yù)算報告內(nèi)容則由總經(jīng)理及下屬管理者按照管理權(quán)限負(fù)責(zé)。由于董事會負(fù)責(zé)重大資本運(yùn)作業(yè)務(wù)，因此資本預(yù)算中重大資本運(yùn)作預(yù)算由董事會負(fù)責(zé)，日常資本運(yùn)作預(yù)算由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

（二）執(zhí)行控制環(huán)節(jié)中的管理層級報告。在執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)如下：

圖3 執(zhí)行控制環(huán)節(jié)管理層級報告

計劃開始執(zhí)行后，企業(yè)不斷產(chǎn)生會計信息，各級管理者除了根據(jù)負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容明確信息需求外，還需要確定業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過對關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解，明確管理需要的重要報告，做到重點(diǎn)突出，主次分明。

由于企業(yè)經(jīng)營的最高管理目標(biāo)是資本的保值增值，本文將EVA作為價值報告系統(tǒng)的核心指標(biāo)，并將其作為關(guān)鍵指標(biāo)體系的源頭進(jìn)行報告體系的設(shè)計。

董事會價值經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制指標(biāo)確定為經(jīng)濟(jì)價值增加值，并根據(jù)總經(jīng)理的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常資本運(yùn)作業(yè)務(wù)內(nèi)容，將兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心控制指標(biāo)分別確定為總資產(chǎn)報酬率和資本經(jīng)營貢獻(xiàn)率。各級管理者核心負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的核心控制指標(biāo)見下圖：

圖4 執(zhí)行控制環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制指標(biāo)圖示

根據(jù)對上述各級管理者的核心控制指標(biāo)進(jìn)行分解，可以得出各級管理者所需要的重要內(nèi)部管理報告內(nèi)容。

（三）經(jīng)營業(yè)績評價環(huán)節(jié)中的管理層級報告

1.董事會、總經(jīng)理業(yè)績評價報告。在企業(yè)的分權(quán)管理中，董事會、總經(jīng)理作為企業(yè)內(nèi)部高層管理者，擁有一定的資金支配權(quán)，均對企業(yè)資本具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)，不僅能夠控制收入和成本，而且能夠控制占用資產(chǎn)。董事會的業(yè)績評價需要從公司整體的價值經(jīng)營來衡量，而總經(jīng)理的業(yè)績評價需要區(qū)分可控和不可控因素，將不能由總經(jīng)理控制的收入和費(fèi)用剔除。筆者對董事會和總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價報告設(shè)計見表4和表5。

表4 董事會經(jīng)營業(yè)績評價報告

表5 總經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績評價報告

2.商品經(jīng)營部門經(jīng)理業(yè)績評價報告。商品經(jīng)營部門經(jīng)理負(fù)責(zé)商品的供產(chǎn)銷，對商品經(jīng)營的成本、費(fèi)用和收入負(fù)責(zé)，最終為商品經(jīng)營的利潤負(fù)責(zé)。作為利潤中心，商品經(jīng)營部門經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價報告需要提供銷售凈額、貢獻(xiàn)毛益、可控成本等，最終根據(jù)可控營業(yè)利潤來評價經(jīng)營情況。表樣設(shè)計見下表6。

表6 商品經(jīng)營部門經(jīng)理業(yè)績評價報告

表7 生產(chǎn)車間主任業(yè)績評價報告

3.生產(chǎn)車間主任業(yè)績評價報告。生產(chǎn)車間主任為基層管理者，沒有經(jīng)營或銷售權(quán)，僅具有一定的成本費(fèi)用控制權(quán)，因此，只能對可控成本、費(fèi)用進(jìn)行評價，屬于成本中心。生產(chǎn)車間主任經(jīng)營業(yè)績評價報告見上表7。

五、結(jié)語

本文從目前我國內(nèi)部管理報告的應(yīng)用實(shí)際情況出發(fā)，得出內(nèi)部管理報告設(shè)計的關(guān)鍵在于按照管理者需求進(jìn)行報告的編制，不同的報表使用者和管理環(huán)境都會影響管理者的信息需求，

因此內(nèi)部報表設(shè)計也要符合管理者層級和管理控制環(huán)節(jié)的需要。在管理控制系統(tǒng)下，本文從管理者層級和管理控制程序兩個維度對管理者信息需求進(jìn)行研究，設(shè)計出雙維度的內(nèi)部管理報告系統(tǒng)，與使用者掛鉤、重視報告體系整體性、突出關(guān)鍵點(diǎn)，為企業(yè)財務(wù)實(shí)際工作者理清內(nèi)部管理報告體系提供創(chuàng)新思路?！?/p>

注釋：①對企業(yè)業(yè)務(wù)的劃分，參考張先治，2005：《財務(wù)分析》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社。②本圖中重大資本運(yùn)作業(yè)務(wù)（董事會）和日常資本運(yùn)作業(yè)務(wù)（總經(jīng)理）的關(guān)鍵控制指標(biāo)相同，其余指標(biāo)均與上一圖各業(yè)務(wù)報告一一對應(yīng)。

1.巴里·庫欣.198.會計信息系統(tǒng)與企業(yè)組織,中國財政經(jīng)濟(jì)出版社。

2.常軍.2002.關(guān)于企業(yè)報表管理的探討.浦鐵管理現(xiàn)代化,3。

3.池國華.2005.內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計研究.東北財經(jīng)大學(xué)出版社。

4.杜棟.2006.管理控制學(xué).清華大學(xué)出版社。

5.杜勝利.1999.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社。

6.洪劍峭.1998.企業(yè)分權(quán)管理和管理控制.經(jīng)濟(jì)研究,2。

7.李鳳鳴.1992.內(nèi)部控制學(xué).中國商業(yè)出版社。

8.李蘋莉.2001.經(jīng)營者業(yè)績評價——利益相關(guān)者模式.浙江人民出版社。

9.潘飛.2002.管理會計應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究一一預(yù)算管理與績效評估案例.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社。

10.潘艷.1994.構(gòu)建我國內(nèi)部報表體系.廣東行政學(xué)院學(xué)報,4。

11.彭喜斌.2004.ERP系統(tǒng)下會計報表的整合設(shè)計.財會月刊,12。

12.王立彥、劉志遠(yuǎn).2005.成本管理會計.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社。

13.閻達(dá)五、楊有紅.2001.內(nèi)部控制框架的構(gòu)建.會計研究,2。

14.張先治.2003.會計相關(guān)性和會計報告變革.會計研究,12。

15.張先治.2004.內(nèi)部管理控制論.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社。