項目管理標準化應用研究

文/楊 茜

【機動車專欄】

項目管理標準化應用研究

文/楊 茜

項目是企業(yè)發(fā)展的根基、效益的源泉。推行項目管理標準化，是“法人管項目”的充分體現(xiàn)，是實現(xiàn)“品質(zhì)保障、價值創(chuàng)造”核心價值觀的重要保證。推進項目管理標準化，對監(jiān)控項目品質(zhì)、提高履約能力、實現(xiàn)與市場互動、提高項目管理運營能力和盈利水平、規(guī)避各種風險都起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要組成部分。

項目管理 標準化 應用

汽車工業(yè)較長時期的持續(xù)發(fā)展，對上海機動車檢測中心提出了許多新的要求，要不斷擴充新的檢測項目，提升汽車總體檢測能力，來適應行業(yè)發(fā)展的需要。這一發(fā)展現(xiàn)狀給本中心提供了更大的發(fā)展機遇，每年必須有更多、更新的檢測、試驗項目投入建設，以及對原有檢測室（或?qū)嶒炇遥┻M行技術(shù)改造，這必然會給我們的技術(shù)和管理工作提出更高的要求。這些年，我們堅持以科技發(fā)展和管理創(chuàng)新為動力，保證本中心的汽車綜合檢測、試驗能力的提高和進一步完善，為汽車行業(yè)的發(fā)展提供了有力的支撐和保證。

為了給大量的新建與技改項目做好必需的管理，我們結(jié)合本中心的企業(yè)標準體系建設，提出了項目管理標準化的要求。

通過對原來項目管理中存在問題的分析和研究，對項目實施的相關(guān)外部協(xié)作單位和內(nèi)部有關(guān)管理部門開展充分的協(xié)商和深入的探討，我們制定并實施了相關(guān)管理標準，提高了項目建設的營運能力，并對提高監(jiān)控項目品質(zhì)、項目盈利水平起到了至關(guān)重要的作用。

一、項目建設管理原狀

1. 原總體策劃和計劃有待嚴謹

項目建設通常需要有較多外部協(xié)作單位來協(xié)同完成。這些合作單位會因為種種原因各自對先期提供的各種設計方案、計劃進度存在著考慮不周、比較粗糙的狀況。由于原先資訊、材料的不完善，而原來關(guān)于項目管理的制度對此兩方面也缺少嚴格的評審環(huán)節(jié)和具體要求，往往使本中心先期的總體策劃和計劃進度存在先天不足，常需在實施過程中有太多太大的修改、調(diào)整，造成施工變更頻繁、成本增加，也影響了項目建設實施的質(zhì)量和進度。

2. 原制度 操作性有待加強

由于項目建設參建單位往往較多，例如項目所涉及的建筑物的新建、擴建或改建，就有設計單位、施工單位、監(jiān)理單位以及與項目必需的相關(guān)設備、材料的供應單位，這眾多的合作單位由于管理模式、管理習慣的不一，常會發(fā)生一些意想不到的特殊情況，進而產(chǎn)生摩擦和矛盾。原制度對有些突發(fā)問題難以作出協(xié)調(diào)，常會給項目建設帶來一些不可預估的影響。所以，迫切需要將不夠完整、操作性較差的管理制度上升到內(nèi)容比較完整、操作性、協(xié)調(diào)性較好的管理標準來協(xié)調(diào)好項目建設中發(fā)生的各類問題。

3. 管理元素缺失 分工待細化

本中心在項目建設中的歸口責任部門和參與部門也很多，但是原來制度中，存在管理元素缺失、分工不明確等情況。例如，項目辦是歸口責任部門，但還有規(guī)劃部、專業(yè)所（室）、人力資源部、財務部、采購部、信息部、監(jiān)察室等等部門各自承擔著相應的職責，但原制度中存在管理元素缺失、主辦協(xié)辦分工不明確、銜接接口有問題有矛盾等情況，影響項目建設的質(zhì)量和進度。

4. 專業(yè)參與度有待提升

各專業(yè)所（室）既是項目先期策劃的重要參與部門，也是項目驗收后，新的檢測、試驗項目的實施操作部門，但是在項目建設過程中，存在著原來相關(guān)專業(yè)所（室）參與時間滯后、參與深度不到位的情況，影響了計劃進度和項目的質(zhì)量保證。還造成配套的公用設施技術(shù)參數(shù)要求不完整、不具體等情況，影響完工驗收質(zhì)量和遺留問題的產(chǎn)生。

5. 外部協(xié)調(diào)程序有待完善

由于項目建設的特殊性，參與項目建設的外部各個單位和內(nèi)部各個部門常因主客觀條件突發(fā)問題，對項目的實施提出修改變更要求，然而原制度由于管理元素的缺失和內(nèi)容的不完整，無法有力地協(xié)調(diào)變更后發(fā)生的問題與矛盾，這一現(xiàn)象需通過管理標準內(nèi)容的完善得到有效解決。

6. 驗收交接程序細則待明確

原制度對項目完工后的驗收和向?qū)I(yè)所（室）的交接規(guī)定不夠明確細致，造成驗收后常有遺漏的缺陷，影響了對有關(guān)單位的追責和提出整改要求，影響了項目建設經(jīng)濟指標的實現(xiàn)和計劃進度的按時完成。

二、項目管理標準化的基本要求和做法

從項目建設的基本要求和實施效果出發(fā)，在本中心原有制度基礎上，吸取眾多外部協(xié)作單位原有成功的管理經(jīng)驗，把項目建設的各個階段的工作程序、目標要求，統(tǒng)一到相應的管理標準之中，用《項目建設管理規(guī)定》來規(guī)范和管控項目建設的全過程，摒棄原來各個單位按自行的管理方式、管理習慣、各行其是的做法。現(xiàn)行的管理標準較好地實現(xiàn)了要素完善、管理要求明確，標準實施的可行性與可操作性良好的總體要求，確保了項目建設的有序進行。

1. 細化決策管理

在《項目建設管理規(guī)定》中特別重視項目初始階段。該規(guī)定在項目決策與項目立項這兩項關(guān)鍵工作程序中作出的各項細化要求。如，在項目提出與決策階段，強調(diào)按本中心的理事會章程規(guī)定實施決策管理，實行理事會決策制、專家委員會咨詢制、中心主任負責制等基本規(guī)定與要求，嚴格按照上述規(guī)定的權(quán)限和程序，對項目建設的總體目標要求進行決策。在項目立項階段，應在中心內(nèi)部對需建設的總體策劃和先期設計方案作評審審查，通過后方可實施。這避免了以往項目建設存在先天不足，在實施過程中需要作太多的修改、變動、調(diào)整，以致造成不必要的返工、浪費等不良情況的發(fā)生。

2. 明確各個參與部門職責

對本中心參與項目建設的各個職能部門和專業(yè)所（室），按照分工承擔的相應職責、權(quán)限和工作任務，作出了明確的規(guī)定。尤其是對同一項工作有多個部門和專業(yè)所（室）參與時，將主辦、協(xié)辦和銜接接口等等方面相應的職責與要求，作了明確規(guī)定，避免了管理缺失、出現(xiàn)盲區(qū)或出現(xiàn)重復、矛盾和扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。

3. 項目各階段的制度細化

對相應的原有項目建設制度中較多條款與規(guī)定，提出了補充完善、優(yōu)化簡化、改善可操作性等等要求，從而使標準與原制度相比有了質(zhì)的飛躍。特別是鑒于項目建設中經(jīng)常會碰到的因主客觀條件和情況的變化（例如原材料或某品牌設備采購遇到困難，影響項目的質(zhì)量與進度）而出現(xiàn)施工現(xiàn)場采取必要的變更等情況，《項目施工現(xiàn)場變更實施細則》作為《項目建設管理規(guī)定》的重要組成部分，作出了許多具體的規(guī)定，避免了因情況變化導致施工現(xiàn)場出現(xiàn)管理失控、計劃混亂等情況。

如項目結(jié)束后驗收及向?qū)I(yè)所（室）交接，原來條款不夠完善，規(guī)定不夠明確細致，現(xiàn)在增加了《項目內(nèi)部交接驗收實施細則》，做到了驗收要求具體、明確，分工細致。交接環(huán)節(jié)更是從專業(yè)所（室）接手后能立即投入新項目的操作運行出發(fā)，既規(guī)定了非常實在的工作流程，也對主要配套設施的交接提出了一項項具體要求與記錄，避免了遺漏各種缺陷、追責困難、整改難以落實等爛尾現(xiàn)象的發(fā)生。

4. 建立后評估制度

對項目建設完成后的后評估作出了相應的規(guī)定。對實施的每一個建設項目作出科學的評估評定，為以后項目獲取更多的經(jīng)驗與教訓，提供了詳實的資料，為本中心今后投入的每一個項目比以前有進步有飛躍，為獲取較好的經(jīng)濟效益提供良好條件。

三、成果

《項目建設管理規(guī)定》出臺以后，較好地解決了各專業(yè)所（室）參與項目建設工作存在時間滯后、參與深度與力度不到位的問題，實施動態(tài)的跟蹤控制，確保了項目的保質(zhì)按時完成，也為項目完成交接后，新檢測（試驗）能力投入運行打下了良好的基礎。

理順了項目管理各個方面的管理關(guān)系，建立了清晰的項目管理組織架構(gòu)層次，不僅明確了項目經(jīng)理（負責人）的總職責、權(quán)限，也對各職能部門作出了職能分工，對參與項目的所有技術(shù)、管理人員應承擔的工作、互相銜接接口都有清晰的說明，克服了管理缺失、盲區(qū)與漏洞。調(diào)動了所有參與項目建設的員工的積極性，提高了管理效率、工作效率，整個團隊工作心情舒暢。

提高了先期總體策劃和計劃進度的嚴謹性與合理性。由于加強了對此的評審審查，即加強了對各合作單位先期上報資料、數(shù)據(jù)的審查，并對本中心綜合協(xié)調(diào)后形成的總體策劃和計劃進度進行了評審審查，通過后才能實施，故減少了實施過程中不必要的變更、返工等情況，提高了項目實施的執(zhí)行力，避免了不必要的損失和浪費，提高了項目的經(jīng)濟性。

項目管理標準化統(tǒng)一了項目建設各個階段的工作程序、目標要求，增強了全員職工的管理意識、標準意識，提高了員工的綜合素質(zhì)，也對提高項目建設的質(zhì)量起到了積極的作用。

原來有相當一部分項目建設的工作進度需要延遲的情況得到了徹底改變，現(xiàn)在絕大部分項目能保質(zhì)按時完成，對本中心檢測（試驗）能力的快速提升起到了極大的作用，提高了本中心在汽車檢測市場中的競爭能力。

今后，本中心還將在部門和員工績效考核管理等方面從比較基礎的制度管理向標準化管理過渡，為進一步健全企業(yè)標準體系，促進本中心為汽車工業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社,2005.

[2]國家標準化管理委員會.標準化良好行為活動實施指南[M].北京：中國標準出版社,2006.

The project is the foundation of the development of the enterprise and the source of the benefit. The implementation of the standardization of the project management fully reflects “the project management managed by the administrator “.It is also an important guarantee of realizing the core value of guaranteeing the quality and creating the value. The implementation of the standardization of the project management plays a vital role of controlling the quality of the project, improving the performance ability, realizing the interaction of the market, improving the project management ability and level of pro fi tability and avoiding all kinds of risks. It is also an important part of the creativity of the enterprise management.

Project management; Standardization; Application

（作者單位：上海機動車檢測中心）