劉強(qiáng)東學(xué)會(huì)放權(quán)

楊軒

美國(guó)時(shí)間5月22日上午9點(diǎn)20分，距離敲響京東上市鐘聲還有10分鐘，納斯達(dá)克不大的演播廳里，正準(zhǔn)備捕捉這一重要時(shí)刻的中國(guó)記者已紛紛將相機(jī)鏡頭對(duì)準(zhǔn)劉強(qiáng)東—這些記者中的很多人，早在京東初涉電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)就曾采訪過(guò)他。他們一般會(huì)用帶點(diǎn)草莽江湖味兒的“東哥”來(lái)稱呼這位京東創(chuàng)始人。

不過(guò)，與劉強(qiáng)東關(guān)系更密切的京東高管們，現(xiàn)在則更習(xí)慣叫他的英文名Richard。當(dāng)其自身身家已經(jīng)超過(guò)50億美元，一手建立的公司市值接近300億美元，眼下更是創(chuàng)造了迄今為止中國(guó)公司在美最大IPO時(shí)，無(wú)論劉強(qiáng)東自己，還是京東，都已經(jīng)處在一個(gè)完全不同的階段了。

去年下半年，劉強(qiáng)東赴美學(xué)了4個(gè)月英文?！八F(xiàn)在可以用英文作演講，講得還很幽默?！本〇|首席人力資源官（CHO）隆雨對(duì)記者說(shuō)，他還會(huì)調(diào)侃自己講的是“宿遷（江蘇省北部城市，劉的家鄉(xiāng)）英語(yǔ)”。這已與中國(guó)媒體傳統(tǒng)印象中那個(gè)說(shuō)話直率，常去微博上用激烈言語(yǔ)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“宣戰(zhàn)”的“東哥”相去甚遠(yuǎn)。

如今的劉強(qiáng)東，正努力成為一位符合西方審美的大公司CEO。然而，要帶領(lǐng)一家年銷售額上千億元的上市公司，并真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化大公司的目標(biāo)，京東和劉強(qiáng)東要改變的，遠(yuǎn)不止從“東哥”到“Richard”那么簡(jiǎn)單。

上市當(dāng)天，京東被外國(guó)媒體問(wèn)得最多的有三個(gè)問(wèn)題：毛利低怎么辦？物流中心是什么狀況？為什么劉強(qiáng)東要以20.5%的股份握有83.7%的投票權(quán)，保持如此之高的控制力？

這與京東競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人李國(guó)慶對(duì)其的“諷刺”暗合。李曾用“傻大黑粗”來(lái)形容京東，批評(píng)京東在物流上投資額巨大、激烈的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致毛利過(guò)低，以及內(nèi)部管理粗放。

京東是增速最為迅猛的中國(guó)電商之一，它多年保持著200%左右的年銷售額增長(zhǎng)率，至少是中國(guó)電商業(yè)平均速度的2倍。劉強(qiáng)東一直堅(jiān)持“薄利多銷、規(guī)模為首”的策略，當(dāng)被問(wèn)到自己的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)時(shí)，他多次表示：“只爭(zhēng)第一”。

2011年8月，現(xiàn)為京東首席運(yùn)營(yíng)官（COO）的沈皓瑜第一次見到京東位于北京大魯?shù)甑膫}(cāng)庫(kù)時(shí)，感到非?！罢鸷场薄獡熵泦T拖著車在倉(cāng)庫(kù)里疾走，流水線上的包裹綿綿不絕。而長(zhǎng)期以來(lái)，整家公司也如同其高速運(yùn)轉(zhuǎn)的流水線一樣，時(shí)刻處于不斷奔跑、奮力追趕的狀態(tài)。

在沈皓瑜入職前，直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)的人多達(dá)22名—西方管理學(xué)通常認(rèn)為，公司CEO直接管理的人數(shù)在6人左右為宜。不僅如此，劉強(qiáng)東還在京東實(shí)行一種名為“ABC管理”的模式—除了直接管理的人需要向他匯報(bào)外，劉還要了解這些人直接下屬的動(dòng)態(tài)。他甚至有請(qǐng)基層員工吃飯的習(xí)慣，席上沒(méi)有任何其他高管，快遞員們可以盡情向他傾訴自己的想法。一頓飯過(guò)后，他們的問(wèn)題通常都會(huì)很快得到解決?！八泥]件就是圣旨，大家會(huì)把手頭其他事先放下，趕緊把他說(shuō)的事情先做了?！币幻央x開京東的老員工對(duì)記者說(shuō)。

劉強(qiáng)東一直以來(lái)保持著對(duì)京東的強(qiáng)大掌控力和權(quán)威。很大程度上，京東的文化就是劉強(qiáng)東主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的文化，而京東也十分依賴劉強(qiáng)東個(gè)人的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。比如京東每天的早會(huì)，全國(guó)100多位部門經(jīng)理都要參加，在一般20至40分鐘的會(huì)議上，劉就能快速做出決策—這點(diǎn)連李國(guó)慶都公開表示佩服。劉曾自言，員工對(duì)他的感情多是“因?yàn)樽鹁炊a(chǎn)生的害怕”。如果一個(gè)問(wèn)題提了三五次仍沒(méi)有解決，劉強(qiáng)東會(huì)立刻發(fā)火，他也會(huì)當(dāng)面批評(píng)高管，甚至是對(duì)方下屬在場(chǎng)的情況下。

2012年年初加入京東的首席營(yíng)銷官（CMO）藍(lán)燁對(duì)記者承認(rèn)，京東在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，管理上“難免粗獷了一些”。藍(lán)燁曾在已轉(zhuǎn)型為國(guó)際化公司的聯(lián)想工作了16年。在他看來(lái)，現(xiàn)有管理制度的流程是在公司規(guī)模小的時(shí)候制定的，但隨著京東的規(guī)模迅速壯大，這種管理制度就需要調(diào)整了。

2012年年底，原UT斯達(dá)康高管隆雨在考慮是否正式加入京東時(shí)，劉強(qiáng)東曾問(wèn)她：“你覺(jué)得京東最大的瓶頸是什么？”作為劉強(qiáng)東中歐商學(xué)院的同班同學(xué)，隆雨直言不諱地回答：“Its you.”“如果你不能改變自己的管理風(fēng)格，很快你就會(huì)成為這家公司的瓶頸?！甭∮杲忉尩?。

彼時(shí)，京東員工數(shù)已超過(guò)3萬(wàn)，僅營(yíng)銷體系就有近2000人，相比前一年增加了五六倍。而當(dāng)2007年京東拿到第一筆投資前，其員工數(shù)不過(guò)50余人。“在我來(lái)之前，他其實(shí)已經(jīng)意識(shí)到了問(wèn)題。我跟他說(shuō)突破瓶頸要靠走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)—擴(kuò)大自己的視野、找更多的人才?！甭∮暾f(shuō)。

這可能成為劉強(qiáng)東主動(dòng)去美國(guó)學(xué)習(xí)英文，讓自己“強(qiáng)行放權(quán)”的動(dòng)力?！叭绻译x開公司幾個(gè)月它就出問(wèn)題了，那么我確實(shí)會(huì)成為這家公司最大的瓶頸?！眲?qiáng)東對(duì)記者說(shuō)。

其實(shí)，劉強(qiáng)東并非第一次考慮放權(quán)。當(dāng)年他在中關(guān)村擺攤賣貨時(shí)，就曾為了擴(kuò)大規(guī)模，開始嘗試授權(quán)模式；2009年，京東進(jìn)入快速發(fā)展期，他也曾給予旗下高管們充分的財(cái)權(quán)、人事權(quán)，并且“只看結(jié)果，不管過(guò)程”。2011年開始，劉強(qiáng)東又陸續(xù)引入COO沈皓瑜、CMO藍(lán)燁、CHO隆雨等。

尋找COO、勸說(shuō)隆雨加入公司，劉強(qiáng)東都用了約一年的時(shí)間。而這些曾在國(guó)際公司有豐富經(jīng)驗(yàn)的高管，也為京東帶來(lái)了規(guī)范的管理體制。

劉強(qiáng)東對(duì)記者說(shuō)，在去美國(guó)之前，自己還是做了3個(gè)準(zhǔn)備：文化的梳理、戰(zhàn)略的落地以及人才的盤點(diǎn)。

剛加入京東時(shí)，隆雨曾建議對(duì)京東進(jìn)行文化梳理，“我們的目標(biāo)是成為世界級(jí)公司，所以公司的核心價(jià)值文化一定要讓世界聽得懂的語(yǔ)言”。劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)并沒(méi)有同意，但有一天，他忽然主動(dòng)跟隆雨說(shuō)，是不是請(qǐng)個(gè)咨詢公司來(lái)梳理文化？“不過(guò)是做梳理，不是改變?！彼麖?qiáng)調(diào)。

劉強(qiáng)東對(duì)極速擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)確有擔(dān)憂。2012年8月，劉強(qiáng)東在宴請(qǐng)京東入職五周年的員工時(shí)，他能叫出現(xiàn)場(chǎng)70多人的名字，隨著京東的快速擴(kuò)張，劉強(qiáng)東和新員工接觸時(shí)，相互間卻有一種陌生感。

劉強(qiáng)東迄今仍認(rèn)為，2007年獲得投資后做得最正確的一件事情，不是投資物流體系，而是建立了管理培訓(xùn)生培養(yǎng)機(jī)制。不過(guò)，這同時(shí)也是他的最大遺憾，因?yàn)楣芘嗌械锰倭恕?007年的第一屆管培生只有2人，2008年也只有8人。這導(dǎo)致京東的200多名總監(jiān)中，有70%都是通過(guò)外部招聘獲得的，這在文化傳承上就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題—新員工不會(huì)像京東老員工那樣，只要覺(jué)得對(duì)公司有利，就立刻自發(fā)采取行動(dòng)，他們也不習(xí)慣向上級(jí)反饋?zhàn)约旱南敕āndprint

2012年年底，隆雨開始啟動(dòng)文化梳理項(xiàng)目。通過(guò)三個(gè)多月在內(nèi)網(wǎng)上對(duì)員工進(jìn)行調(diào)研，京東歸納總結(jié)出了自己的公司文化：客戶為先，誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、激情。

劉強(qiáng)東也積極參與了這一項(xiàng)目。他對(duì)所有總監(jiān)級(jí)的員工進(jìn)行了京東文化的首講，又專門以“客戶為先”為主題，連續(xù)在多場(chǎng)文化輪訓(xùn)上進(jìn)行講演。京東所有管理層，也需要談自己的理解和想法，比如客服部針對(duì)“客戶為先”，提出讓客戶“聽見”微笑，要求部門中的每個(gè)員工桌上擺一面小鏡子，提醒其在和客戶通話時(shí)面帶笑容；人力部門則將公司所有雇員視為客戶，員工向部門尋求幫助時(shí)不能拒絕—即使不是自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，也要告訴對(duì)方應(yīng)該尋求誰(shuí)的幫助……

5個(gè)月的時(shí)間里，京東在全國(guó)共進(jìn)行了1500場(chǎng)培訓(xùn)。京東還針對(duì)員工開展了一些項(xiàng)目和訓(xùn)練營(yíng)，將他們分成班級(jí)，設(shè)立班主任，分發(fā)班級(jí)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。通過(guò)這些活動(dòng)，增加員工的歸屬感，更進(jìn)一步滲透了公司文化。

2013年，京東提出“休養(yǎng)生息”戰(zhàn)略，下調(diào)了增長(zhǎng)預(yù)期，這也使公司將更多目光聚焦到宏觀戰(zhàn)略和未來(lái)發(fā)展層面。

這一年，CMO藍(lán)燁著手細(xì)化采銷部門的工作，比如把家電和手機(jī)業(yè)務(wù)分開。他跟負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)的副總裁首先研究一個(gè)個(gè)細(xì)分品類的運(yùn)行規(guī)律和方法論—手機(jī)主要是要搶熱銷款，所以要求跟廠商的產(chǎn)品經(jīng)理交朋友，提前半年弄清楚什么產(chǎn)品熱銷，并預(yù)訂獨(dú)家銷售權(quán)；家電要追求產(chǎn)品線完整，國(guó)美蘇寧等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有的，京東都要有；電腦等產(chǎn)品則要緊跟趨勢(shì)。藍(lán)燁還派人去國(guó)際消費(fèi)電子展看展覽，了解可穿戴設(shè)備。

而2013年5月底至6月初的京東“人才盤點(diǎn)”，是劉強(qiáng)東去美國(guó)學(xué)習(xí)前參與的最后一件“公司大事”。在這次盤點(diǎn)中，隆雨要求劉做一名純粹的觀摩者，全程不能說(shuō)話。“你要學(xué)會(huì)用耳朵去聽、用心去看。”隆雨在寫給劉強(qiáng)東的郵件中說(shuō)，“一旦你說(shuō)話，人們馬上會(huì)閉嘴的?！眲?qiáng)東很快回復(fù)：“遵命，Madam?！?/p>

這次“人才盤點(diǎn)”共進(jìn)行了50多場(chǎng)，通過(guò)九宮格的方式，京東層層厘清了應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)的人才。根據(jù)盤點(diǎn)，京東還進(jìn)行了一輪規(guī)模頗大的管理層調(diào)崗，比如原來(lái)負(fù)責(zé)IT數(shù)碼的副總?cè)ス芾戆儇洏I(yè)務(wù)，投資負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)而去做了開放平臺(tái)。

“人才調(diào)整的比例挺嚇人的，我原先只建議調(diào)整一個(gè)系統(tǒng)，結(jié)果采銷和運(yùn)營(yíng)兩個(gè)系統(tǒng)同時(shí)都進(jìn)行了調(diào)整?！甭∮暾f(shuō)，“這是他（劉強(qiáng)東）的主意。他說(shuō)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是綜合能力的競(jìng)爭(zhēng)，換一個(gè)崗位，很多人就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的弱項(xiàng)，并自覺(jué)嘗試改變固有的模式。

盤點(diǎn)結(jié)束的當(dāng)天晚上，劉強(qiáng)東請(qǐng)所有CXO吃飯。席上，他舉著酒杯說(shuō)：“今天的盤點(diǎn)讓我更加放心把公司交到你們的手上去運(yùn)營(yíng)。”而這給公司帶來(lái)的改變是，“失去”了做決策的劉強(qiáng)東后，CXO們開始“被迫”更多地坐在一起商量戰(zhàn)略，無(wú)形中培養(yǎng)了京東的組織協(xié)同能力和組織創(chuàng)新能力。

媒體人李志剛曾在當(dāng)年8月與劉強(qiáng)東有過(guò)一次交談。通過(guò)這次聊天，他發(fā)現(xiàn)劉強(qiáng)東變得“務(wù)虛”了—相比之前在乎的銷售額增速、物流的投資金額，如今，他更樂(lè)于探討京東的戰(zhàn)略、企業(yè)文化。

京東眾多高管均對(duì)記者表示，素來(lái)親力親為、秉承簡(jiǎn)單直接高效作風(fēng)的劉強(qiáng)東，現(xiàn)在正學(xué)習(xí)著“讓別人去做決策”。

比如，以往很多部門副總裁級(jí)別的高管有問(wèn)題會(huì)直接找到劉強(qiáng)東，劉通常也都會(huì)給予一個(gè)解決方案，而現(xiàn)在，再有副總找他時(shí)，劉會(huì)首先問(wèn)明緣由，如果不涉及原則問(wèn)題，他會(huì)告訴對(duì)方：“你這是越級(jí)匯報(bào)，是不允許的。你要先去找×××?！?/p>

在京東2014年的戰(zhàn)略會(huì)議上，相比此前的明顯變化是，雖然員工們還是對(duì)劉強(qiáng)東有敬畏感，但更多的人開始敢于提意見。而為了此次會(huì)議，幾個(gè)CXO針對(duì)戰(zhàn)略、創(chuàng)新、文化、績(jī)效等各個(gè)層面的問(wèn)題先討論了兩天。劉強(qiáng)東則在一旁聽著，“雖然他還是會(huì)說(shuō)，這樣挺浪費(fèi)時(shí)間，但已經(jīng)表現(xiàn)得很有耐性了?！?隆雨說(shuō)，“回國(guó)后，Richard更能克制自己，容忍度更高，也更成熟了。”

劉強(qiáng)東認(rèn)為，美國(guó)的“充電”之行，讓他獲得了大塊的思考時(shí)間，開始從“每天發(fā)Email說(shuō)這個(gè)客戶怎么不高興了”的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗫紤]公司的未來(lái)戰(zhàn)略。

劉強(qiáng)東依然是京東的強(qiáng)大推動(dòng)力。一名京東內(nèi)部人士對(duì)記者說(shuō)，劉強(qiáng)東去美國(guó)期間，各部門仍然在按部就班地做著手頭上的事情，而且做事方式更規(guī)范。不過(guò)，創(chuàng)新的速度也確實(shí)變慢了。

但這可能也正是在不斷“長(zhǎng)大”，并走向世界的京東必須承受的代價(jià)。

從美國(guó)回來(lái)后，劉強(qiáng)東迅速完成了幾件事情：公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、獲得騰訊入股及并購(gòu)騰訊電商，以及完成上市。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，流行著這樣一句話：“一個(gè)錯(cuò)誤的決策遠(yuǎn)比沒(méi)有決策好?！彼蚕⑷f(wàn)變是這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，所以必須緊跟行業(yè)步伐。從2003年從線下實(shí)體店轉(zhuǎn)型做電商，到2007年自建物流體系，再到2010年全品類的擴(kuò)張，京東的每一步都在證明，劉強(qiáng)東并不缺乏對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷以及快速執(zhí)行力。但京東要成為劉強(qiáng)東所希望的那種世界級(jí)公司，僅有這些還不夠。

最近一年，在面對(duì)“最大的挑戰(zhàn)是什么”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，劉強(qiáng)東的標(biāo)準(zhǔn)答案均是，CEO，即他本人的成長(zhǎng)。

京東2014年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，確定為移動(dòng)和大數(shù)據(jù)、金融、O2O、渠道下沉和國(guó)際化。除此之外，它還開始嘗試更多領(lǐng)域，比如生鮮—可能因?yàn)楦甙旱某杀荆?013年就提出要做生鮮電商的京東一直沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)動(dòng)作。開展生鮮業(yè)務(wù)正是劉強(qiáng)東在美國(guó)“放權(quán)”時(shí)期內(nèi)想到的，在把滿足人們?nèi)粘Ｉ畹钠奉惗甲鲞^(guò)之后，他發(fā)現(xiàn)，占據(jù)中國(guó)人消費(fèi)的最大部分仍是飲食。

現(xiàn)在，京東的早會(huì)有兩個(gè)：8點(diǎn)20分，幾名高管向劉強(qiáng)東進(jìn)行匯報(bào)；8點(diǎn)40分則是京東最大業(yè)務(wù)—京東商城的內(nèi)部會(huì)，劉強(qiáng)東已經(jīng)不再參加。“他說(shuō)想把更多精力放在國(guó)際化、金融等業(yè)務(wù)，”沈皓瑜說(shuō)，“其實(shí)我是希望他多花點(diǎn)精力在商城上的，因?yàn)樗隽诉@么多年，比我更有感覺(jué)?！?/p>

但公司新的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，比如國(guó)際化、拍拍，已經(jīng)有點(diǎn)跳出京東已有的能力范圍。比如處理跟騰訊合并的法務(wù)問(wèn)題、跟國(guó)際管理培訓(xùn)生演講，都并非劉強(qiáng)東能親力親為的。所以劉強(qiáng)東需要更多地依賴他人。他如今打算，把自己95%的精力放在團(tuán)隊(duì)上。endprint